Управление ассортиментом в рознице. Инструкция для закупщика. Роль товарных знаков в оптимизации ассортимента

2.6. Рационализация товарного ассортимента

Товарный ассортимент — это группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же клиентам, через одни и те же типы торговых заведений или в рамках одного и того же диапазона цен. Компания может принять решение о насыщении товарного ассортимента в стремлении получить дополнительную прибыль, задействовать неиспользуемые мощности и т.п. Однако перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению прибыли организации. Поэтому возникает проблема рационализации товарного ассортимента.

Изменение структуры ассортимента — один из способов повысить эффективность работы компании. Благодаря рациональному распределению ресурсов по ассортиментным позициям предприятие может значительно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных затрат и инвестиций. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, важно, чтобы было не слишком много наименований продукции.

Накопленный опыт показывает, что для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях — появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Только исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров может позволить компаниям увеличить рентабельность продаж. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту.

Часто решение об изменении ассортимента принимается интуитивно, на основе опыта менеджеров и работы компании, но этого оказывается недостаточно для создания оптимальной продуктовой линейки. Начинать процесс оптимизации структуры ассортимента следует с определения целей, которые преследует компания, в качестве которых можно рассматривать необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировки объемов производства и цены.

На практике руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущих показателях работы. В то же время, чтобы «дожить» до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Процесс рационализации ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся ситуацию на рынке.

В процессе оптимизации товарного ассортимента можно выделить три основных этапа.

1. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом, с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации и проводит всесторонний анализ рынка. Оно осуществляет анализ динамики продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса, конкуренции в сегментах, где представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, нацеленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2. Финансовый анализ выработанных предложений. Планово-экономические службы анализируют финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносят свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. В рамках рабочей группы, в состав которой входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), осуществляются разработка и согласование окончательного варианта решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению финансовых показателей, но увеличит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании приведет к существенному снижению качества. Есть несколько способов решить подобные противоречия. Наиболее распространенный — метод экспертных оценок.

В рамках этого метода формирование оптимальной структуры ассортимента сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по 10-балльной шкале. Как правило, в качестве показателей выбираются перспективность товарной позиции, экономическая привлекательность, технологичность, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждой группы принимает соответствующее подразделение. К примеру, какие показатели перспективности товара будут использоваться при оценке ассортимента, решает маркетинговый отдел, а какие показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя может устанавливаться весомость в зависимости от приоритетов компании. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет установлен для финансовых показателей; если же в компании большое внимание уделяется стратегическим целям, то больший вес будет присвоен показателям перспективности продукции.

При формировании структуры ассортимента можно, по мнению специалистов, руководствоваться тремя основными показателями: объем спроса, ликвидность товара и его прибыльность. Для оценки финансовой привлекательности товарной позиции рекомендуется использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности.

После того как отобраны показатели, эксперты из соответствующих подразделений присваивают баллы каждому критерию. Затем рассчитывается суммарный балл с учетом веса по каждой анализируемой товарной позиции, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом формируется структура ассортимента.

Например, ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента был использован экспертный метод (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Результаты оптимизации ассортимента

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара Л должны составить 38% от общего объема продаж, товара В — 33% и товара С — 29%.

Другой способ определения оптимальной структуры ассортимента — использование математических методов, в частности, метода линейного программирования. Использование такого подхода требует выполнения ряда условий:

внедрение на предприятии системы бюджетирования;
неизменность производственной программы месяца;
высокий уровень загрузки производственных мощностей;
качественные прогнозы поведения рынка и поставщиков.

Преимущество использования метода экспертных оценок заключается в том, что он позволяет учитывать и оценивать неформализуемые факторы, например перспективность товара. К тому же использование строгих математических методов требует наличия точных объективных данных.

Кроме этого, в литературе рассматривается несколько методик, использование которых может помочь менеджерам при принятии решения о включении товара в ассортимент либо о прекращении работы с ним. Естественно, каждая компания должна подбирать и адаптировать методику с учетом конкурентной ситуации на рынке, особенностей рынка конкретной продукции и стратегии развития компании. Рассмотрим несколько таких методик.

1. АВС-анализ . Получаемая в результате данного анализа классификация товаров позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации.

Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп (рис. 2.6):

Финансовый вклад в покрытие затрат = Выручка от реализации - Переменные затраты (либо учетная стоимость).

Группа А — это наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в данную группу, могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в данной группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

Рис. 2.6. Классификация товаров

Группа В1 — это продукция, при производстве и продаже которой необходимо выявлять пути повышения ее доходности (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

Группа В2 — это продукция, для которой необходимо искать возможности увеличения продаж. Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

Группа С—это наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из данной группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Для анализа структуры ассортимента необходимо сравнить долю каждой из групп (А, В и С) в общей прибыли (или товарообороте) с долей группы в ассортименте по числу позиций. Согласно принципу Парето, 20% товаров приносят предприятию 80% прибыли. Классической считается структура ассортимента, представленная в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Оптимальная структура ассортимента

Группа товаров	А	В	С
Доля в обороте, %	75	20	5
Доля в общем количестве, %	5	20	75

2. Коэффициент адекватности рынку. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность позиции ассортимента для предприятия как при принятии решений относительно товаров, уже входящих в ассортимент предприятия, так и при выборе новых товаров для расширения ассортимента.

Интерпретация коэффициента уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее коэффициента адекватности рынку к единице.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

Таким образом, для построения оптимального ассортимента необходимо заменять товары с низким коэффициентом адекватности рынку на товары с более высоким коэффициентом. Коэффициент адекватности А"рынку рассчитывается по формуле:

где K1 — нормативный коэффициент; К2 — фактический коэффициент; n — количество коэффициентов в расчете.

В качестве коэффициентов могут использоваться рентабельность, оборачиваемость, объем продаж, темп роста продаж, известность бренда на рынке и т.д.

В зависимости от целей анализа (сравнение с продукцией конкурентов, выбор товарной позиции для включения в ассортимент) в качестве нормативного значения может использоваться максимальный коэффициент по товарной группе, коэффициент товара конкурентов, среднее значение коэффициента по всему ассортименту и т.д.

3. Анализ ассортимента. Данный анализ позволяет определить характеристики товаров, оказывающие наибольшее влияние на объем продаж, определить прибыльные и хорошо продаваемые товары, спрогнозировать объемы продаж нового товара. Методика анализа заключается в следующем:

1. Составляется таблица оценок товаров по заданным параметрам, таким, как уровень цен, наличие рекламы, упаковка и т.д. Для оценки каждого параметра вводится шкала оценок (более высокий балл присваивается пункту, соответствующему более высокому уровню продаж). Например, шкала для уровня

цен будет такой: высокий уровень цен — 1 балл; средний уровень цен — 2 балла; низкий уровень цен — 3 балла.

Для учета влияния на уровень продаж параметров вводятся весовые коэффициенты по каждому параметру. Чем выше весовой коэффициент, тем большее влияние оказывает данный параметр на объем продаж. Сумма всех весовых коэффициентов

должна быть равна

2. Рассчитывается итоговый рейтинг каждого товара:

где рij.. — оценка j-го товара по i-му товару.

3. Для оценки точности определения весовых коэффициентов и полноты учета параметров рассчитывается коэффициент корреляции между получившимися рейтингами Ri и уровнем продаж товаров:

где X— значение рейтинга; Y— уровень продаж; n — число

пар данных.

Теснота связи оценивается по шкале Чеддока (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Шкала Чеддока

4. Подбор оптимальных весовых коэффициентов для параметров путем решения задачи оптимизации:

Если коэффициент корреляции при оптимальных коэффициентах указывает на слабую связь между рейтингом и объемом продаж, то факторы, влияющие на объем продаж, учтены не все, и необходимо пересмотреть параметры, по которым производилась оценка продукции. Для принятия решения о включении в ассортимент нового товара можно рассчитать его рейтинг и сравнить с рейтингом уже имеющихся товаров; если рейтинг нового товара выше уже имеющегося схожего товара, то следует заменить существующий товар новым.

Рейтинг нового товара можно использовать для определения соответствующего уровня продаж при вводе товара в ассортимент.

studfiles.net

Методы оптимизации ассортимента в товарной политике фирмы

Поиск Лекций

Качественные характеристики товарооборота демонстрирует его структура. Под структурой товарооборота понимается его ассортиментный состав, то есть соотношение удельных весов отдельных товаров, их видов или товарных групп в общем объёме реализации.

Таблица 1.1

Показатели, характеризующие ассортимент

Внутренние показатели	Рыночные показатели
Выручка от реализации, оборот, объём реализации	Рыночная доля
Уровень проникновения
Прибыльность (рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, маржинальная прибыль, чистая прибыль)	Уровень интенсивности потребления
Оборачиваемость оборотных средств	Уровень эксклюзивности
Издержки на закупку, производство, сбыт и продвижение	Уровень дистрибьюции
	Коэффициент устойчивости (стабильности)
	Коэффициент обновления
	Уровень удовлетворённости
	Уровень мерчендайзинга

Последовательность анализа товарного ассортимента следующая.

1. Анализ товарооборота начинают с определения его объёма (в стоимостном выражении и в натуральных показателях) за отчетный период времени.

2. Полученные отчетные данные сравнивают с базисными показателями (соответствующих предыдущих временных периодов). Подобные сопоставления позволяют оценить степень соответствия фактических результатов деятельности торгового предприятия намеченной стратегии его развития.

3. Проводится анализ динамики товарооборота товаропроводящего предприятия на основе использования системы индексов: индекса физического объёма товарооборота; индекса товарооборота в фактически действовавших ценах; индекса цен.

4. Далее цепной подстановкой следует дополнительно определить абсолютные суммарные значения изменения величины товарооборота за рассматриваемый период с учетом влияния на изменение его объёма отдельных (выделенных нами) факторов: количества реализованных товаров; изменения цен реализации товаров.

5. Номенклатура статей издержек обращения и производства коммерческих предприятий сферы товарного обращения представляется в виде перечня статей с подробным указанием в них входящих расходов.

При анализе динамики товарооборота используют систему индексов:

Индекс изменения физического объема товарооборота;

Индекс цен;

Индекс товарооборота в фактически действовавших (текущих) ценах.

Индекс физического объема товарооборота (Iф) - характеризует влияние изменения количества и структуры реализованных товаров на динамику товарооборота:

где Piо – цена i-го товара в 0-м (базисном) периоде;

Pi1 – цена i-го товара в 1-м (отчетном) периоде;

Qiо – количество i-го товара, реализованного в базисном периоде;

Qi1 – количество i-го товара, реализованного в отчётном периоде;

i - вид товара;

n - число видов товара.

Индекс цен (Iц) – характеризует влияние изменения цен реализованных товаров на динамику товарооборота:

Индекс товарооборота в фактически действовавших (текущих) ценах (Iт) - отражает изменение совокупной стоимости проданных товаров за анализируемый период; на состояние показателя влияют: количество реализованных товаров и динамика цен:

Между рассмотренными индексами существует математическая зависимость:

Относительный анализ динамики товарооборота не дает полной картины, поэтому необходимо дополнить его расчетом абсолютного суммарного значения изменения величины товарооборота за рассматриваемый период с учетом влияния на изменение его объёма отдельных (выделенных нами) факторов:

Определение абсолютного изменения товарооборота за счет изменения физического объема реализации товаров по каждой товарной позиции и в целом по предприятию:

Определение абсолютного изменения значения товарооборота за счет изменения цен:

Рис. 1.1. Схема управления ассортиментом

Анализ товарооборота тесно взаимосвязан с анализом издержек обращения.

Издержки обращения – это выраженные в денежной форме затраты живого и овеществленного труда, необходимые для доведения товаров от производителя (поставщика) до потребителя. Издержки обращения принято относить к текущим расходам коммерческой организации (предприятия). В «Отчете о прибылях и убытках» предпринимательских структур эти текущие расходы учитываются как «коммерческие расходы». Для субъектов торгового предпринимательства (товаропроводящих предприятий) анализ и оптимизация издержек обращения играют важнейшую роль в планировании и достижении экономической эффективности хозяйственной деятельности.

Для учета, анализа и планирования издержек обращения разработаны номенклатура статей и состав расходов, включаемых в издержки обращения и производства коммерческих предприятий сферы обращения. Эта номенклатура утверждается централизованно и обязательна к применению.

Анализ издержек обращения может проводиться как в целом, так и по отдельным статьям [16, с. 77].

Расширение ассортимента вниз происходит тогда, когда расположенная в верхнем сегменте рынка компания постепенно расширяет свой ассортимент в нижележащие эшелоны. Поначалу компания может войти в верхний сегмент с тем, чтобы создать своим товарам образ качественных, и лишь затем распространить свою деятельность в нижний сегмент. Расширение ассортимента вниз может оказаться и ответом на атаку конкурентов на верхний сегмент. Еще один вариант: компания выпускает товары, предназначенные для нижнего сектора рынка, чтобы занять нишу, которую в противном случае могли бы занять конкуренты. Сосредоточение на нижнем сегменте рынка может обеспечить компании более быстрый рост.

Расширяя вниз ассортимент своих товаров, компания рискует столкнуться с несколькими проблемами:

- конкуренты будут спровоцированы к продвижению вверх;

- дилеры могут не захотеть (или не смочь) работать с низкокачественными товарами;

- такое движение способно вызвать замешательство покупателей;

- новый товар для нижнего сегмента рынка способен поглотить продажи товаров высокого качества (проявить «каннибализм»), поставив компанию в значительно худшее положение.

У компаний, действующих в нижнем сегменте рынка, может возникнуть желание расширить ассортимент вверх. Их, вполне вероятно, привлекут более высокие темпы роста или более высокие прибыли в этой части рынка, или возможность позиционировать себя как производителя полной линейки товаров. Возможные проблемы расширения ассортимента вверх:

- контратака конкурентов, которые решат прорваться в нижние эшелоны рынка;

- риск, что потенциальные покупатели не поверят, что новая компания способна производить товары высокого качества;

- у участников канала распределения может просто не хватить умений и знаний для обслуживания верхнего сегмента рынка.

Одновременное расширение ассортимента в обоих направлениях носит название двустороннего расширения ассортимента.

Таким образом, управление ассортиментом – комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию ассортимента, минимизацию товарных запасов и издержек.

Среди основных способов управления ассортиментом необходимо выделить анализ собственных продаж. Этот метод применяют для определения оптимального размера запасов. Его эффективность зависит от частоты обновления ассортимента с учетом тенденций регионального рынка. В настоящее время сложилась практика мониторинга цен конкурентов и изменения видов товаров (исключения или введения новых).

poisk-ru.ru

48. Критерии оптимизации торгового ассортимента. Распространение товарных линий. Варианты распространения.

Длина товарной линии

Фирмы, нацеленные на расширение доли рынка и на увеличение объема продаж, будут стремиться к удлинению товарных линий; если цель компании - получение высоких доходов, она ограничит число товарных линий и тщательно рассмотрит целесообразность выпуска некоторых ТЕ. Длина товарной линии может быть увеличена посредством ее вытягивания и наполнения.

Любая товарная линия компании покрывает определенную часть возможного спектра товаров данного ассортимента. Вытягивание товарной линии имеет место, когда компания удлиняет товарную линию за пределы занимаемого ценового уровня вниз, вверх или в обоих направлениях.

Многие компании изначально занимали верхние уровни рынка и постепенно вытягивали товарные линии вниз. Часто компании добавляют новые модели в нижнюю часть товарной линии, что позволяет рекламировать торговую марку, прежде всего, с наиболее дешевых товаров.

Однако потребитель, имея возможность сравнить представленные модели, зачастую выбирает более дорогие. Применять на практике подобные стратегии следует с осторожностью — дешевая, хотя и упрощенная, модель обязательно должна поддерживать качественный имидж торговой марки.

Кроме того, к началу рекламной кампании продавец должен непременно иметь в наличии (на складе) дешевую модель, чтобы обратившийся к нему потребитель не почувствовал, что его “заманили и обманули”.

Компания может вытягивать товарную линию вниз по следующим причинам:

• Она подвергается атаке со стороны конкурентов в верхней, более дорогой части ассортиментного ряда и предпринимает контратаку в нижней его части.

• Компания обнаруживает, что темпы роста продаж дорогих товаров замедлились.

• Компания изначально стремилась занять верхний уровень для создания своей продукции имиджа высочайшего качества, а затем намеревается распространяться вниз.

• Компания добавляет в товарную линию дешевые изделия, чтобы занять рыночную нишу, которую в противном случае захватит новый конкурент.

Вытягивая товарный ассортимент вниз, компания идет на определенный риск, так как ее дорогая продукция может быть “каннибализирована” более дешевой.

Помимо этого, появление дешевых моделей может спровоцировать конкурентов переместиться “в верхние слои” рынка. Возможно, дилеры компании не захотят или не смогут заниматься распространением дешевых товаров, которые приносят меньшую прибыль или наносят ущерб их имиджу.

То есть, при вытягивании товарной линии вниз, в сторону нижнего ценового диапазона, фирма дополняет ее товарами с низкими ценами. Однако выведение товаров на нижний ценовой диапазон рынка сопряжено с определенным риском, состоящим в том, что клиенты компании могут переориентироваться на более дешевый продукт, что в конечном итоге негативно отразится на продажах основного продукта.

Одна из стратегий компании, занимающей нижнюю часть рынка, — проникновение на более высокие уровни. Стимулами могут послужить ускорение ростов прибыли, увеличение маржи или просто возможность заявить о себе как о производителе полного ассортимента данных товаров.

Решение о вытягивании ассортиментного ряда вниз сопряжено с определенным риском. В частности, конкуренты, занимающие более высокую ценовую нишу, защищая свои позиции, могут предпринять контратаку на более низких уровнях. Потенциальные покупатели могут не поверить в способность компании, производящей дешевые товары, выпускать более качественную продукцию. Наконец, торговым представителям и дистрибьюторам компании может не хватить талантов и навыков для обслуживания более дорогих сегментов рынка.

То есть, при вытягивании товарной линии вверх и выходе в верхний ценовой диапазон рынка компания стремится ускорить темпы роста, увеличить прибыль или позиционировать себя как производителя полного товарного ассортимента.

Компании, обслуживающие средний ценовой диапазон рынка, могут принять решение о вытягивании товарной линии в обоих направлениях. Основной риск такой стратегии состоит опять же в возможной миграции определенной части клиентуры в сторону низкого ценового сегмента, но с другой стороны, такое двустороннее вытягивание товарной линии может позволить компании быстро завоевать лидерство на рынке определенных товаров.

Длина товарной линии может быть увеличена посредством выпуска новых вариантов товаров в том же ценовом диапазоне. Мотивов для проведения стратегии наполнения товарной линии может быть несколько:

• стремление к увеличению прибыли,

• необходимость удовлетворения требований дилеров, стремящихся к

расширению ассортимента,

• попытка полностью использовать производственные мощности,

• желание перейти в разряд ведущих поставщиков и перекрыть рыночные

ниши для конкурентов.

Существует вероятность, что стратегия наполнения товарной линии приведет к «каннибаллизации» одних товарных единиц другими или введет в заблуждение клиентов компании. Каждая новая товарная единица должна обладать четко различимыми характерными особенностями.

Модернизация, выделение и сокращение товарной линии

Даже в случае адекватной длины товарная линия может нуждаться в модернизации. На стремительно меняющихся рынках, где своевременность является решающим фактором, помогающим избежать убыточного спада продаж имеющихся продуктов или уступок позиции конкурентам, модернизация происходит непрерывно.

Вопрос заключается в том, обновлять ли товарную линию по частям или всю линию сразу. Модернизация отдельных товаров позволяет компании анализировать реакцию покупателей и дилеров на новый стиль продукции, она в меньшей степени отражается на текущих затратах компании, однако ее не удается укрыть от бдительного ока конкурентов.

Главной задачей становится определение времени выхода на рынок модернизированной продукции — не слишком рано, чтобы не нанести ущерб продажам текущего ассортимента, но и не слишком поздно, до того как усовершенствованный продукт конкурентов приобретет высокую репутацию.

Основная цель усовершенствования товаров — предотвращение миграции покупателей в сторону более ценных, дорогостоящих товаров.

Для выделения товарной линии посредством рекламной кампании менеджер обычно выбирает одну или несколько товарных единиц. В некоторых случаях выделяют дешевую модель, которая призвана “прокладывать путь” остальным.

Выбор зависит от целей кампании: привлечь дополнительных потребителей, поддержать престиж фирмы. В тех случаях, когда один из «полюсов» товарной линии пользуется повышенным спросом, а другой - непопулярен, поставщик может попытаться стимулировать спрос, выбрав для рекламы медленно реализуемые товары (особенно, если производящее их предприятие простаивает).

Однако не все так просто. Существует точка зрения, что компании скорее следует рекламировать те товарные единицы, которые хорошо продаются, чем пытаться поддерживать незначительный рыночный спрос.

Менеджеры также должны регулярно пересматривать состав товарной линии с целью его сокращения, устанавливая посредством анализа объема продаж и производственных затрат убыточные или неперспективные товары. Сокращение товарной линии может проводиться и в связи с дефицитом производственных мощностей или в периоды падения спроса.

studfiles.net

Эффективное управление ассортиментом организации

Работа с ассортиментом — непростая задача. Ее решение во многом зависит от применяемых стандартов и методик. В настоящей статье рассматриваются некоторые практические аспекты оптимизации ассортимента.

Современные российские предприятия все чаще переходят на новую технологию управления ассортиментом товаров, известную как категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица.

Он основывается на двух главных правилах:

1) потребитель — основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение его запросов;

2) категория является самостоятельной бизнес-единицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного лица, ответственного за все происходящее в рамках категории.

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

Главная особенность категорийного менеджмента состоит в выделении каждой товарной категории внутри всего ассортимента (например, среди автозапчастей можно выделить отдельно группы товаров «детали кузова», «детали подвески», «расходные материалы», «автохимия» и т. д.). Такой подход позволяет достичь лучших результатов, поскольку учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара или товарной группы.

Задачей категорийного менеджмента является оптимизация цикла от закупки, логистики и до продажи товара путем сосредоточения его в едином центре ответственности. При этом так называемый категорийный менеджер отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

К основным задачам категорийного менеджера относятся:

анализ рынка товаров и услуг с определением продукции, максимально удовлетворяющей возможный спрос покупателя;

учет интересов производителей, поставщиков, покупателей;

В случае перехода к технологиям категорийного менеджмента у предприятия появляется возможность реализовать определенные преимущества:

Схематично процесс управления ассортиментом представлен на рис. 1.

Рис. 1. Схема процесса управления ассортиментом

Таким образом, перед построением ассортиментной структуры в первую очередь необходимо определить, какие именно позиции компания желает занять на рынке, какие цели для нее являются первоочередными: удовлетворение запросов потребителей, максимальное использование технологических знаний и опыта предприятия, получение высоких финансовых результатов или завоевание новых покупателей за счет расширения ассортимента. И уже исходя из анализа эффективности ассортиментной политики и ее соответствия целям компании, необходимо формировать структуру ассортимента.

Схема управления процессом анализа эффективности представлена на рис. 2/

Рис. 2. Схема управления процессом анализа эффективности

Показатели эффективности продаж бывают основные, второстепенные и сравнительные. Основные:

К второстепенным показателям относится, например, оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные показатели необходимы для оценки эффективности ассортиментной политики в разрезе нескольких подразделений сбыта, либо товарных групп:

На рис. 3 представлен пример сравнения основных (выручка от продажи за отчетный период) и сравнительных (средний размер чека) показателей эффективности различных сбытовых подразделений.

Рис. 3. Анализ показателей эффективности сбытовых подразделений

Объектами анализа могут являться:

Основные виды анализа, а также желательная периодичность их осуществления представлены в табл. 1.

Таблица 1. Основные виды анализа эффективности ассортиментной политики

Виды анализа	Цели анализа	Периодичность[1]
Виды анализа	Цели анализа	Д	Н	М	К	Г
Динамика товарооборота, прибыли, структуры, сезонности продаж, удельных показателей продаж	Отслеживание тенденций продаж. Оперативная корректировка ассортимента, цен, выкладки. Оценка эффективности проведенных мероприятий. Построение прогнозов продаж	+	+	+	+	+
Анализ товарных запасов	Оценка оборачиваемости товарных запасов. Выявление пробелов в ассортименте. Оценка избыточности/недостатка товарных запасов		+	+
Сравнение факт/план	Сравнение фактических показателей с плановыми. Корректировка действий			+	+	+
Сравнение продаж отчетного периода с предыдущими	Отслеживание динамики продаж по различным направлениям (точки продаж, товары, товарные группы, бренды, менеджеры и т. д.)			+	+	+
АВС-, XYZ-анализ	Определение приоритетных направлений развития. Перераспределение ресурсов			+	+	+
Анализ по Бостонской матрице	Оценка вклада товарных групп в продажи магазина. Перераспределение торговых площадей между категориями. Корректировка ассортиментной и ценовой политики				+	+

Бостонская матрица — разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка.

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (рис. 4).

Рис. 4. Бостонская матрица

«Звезды»: высокорентабельные группы товаров с высокой долей в обороте. Должны быть объектом особенного внимания, поддержки и развития.

«Знаки вопроса»: высокодоходные группы товаров с невысокой, однако, долей в обороте. Необходимо предпринимать усилия по увеличению объемов продаж.

«Дойные коровы»: группы товаров с существенной долей в объеме продаж, однако приносящие не очень высокий доход. Особенного внимания не требуют.

«Собаки»: группы товаров с низким оборотом и низкой доходностью. По возможности такие группы необходимо сокращать до возможного минимума.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето можно сформулировать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия.

Цели АВС-анализа продаж:

Порядок проведения ABC-анализа представлен на рис. 5.

Рис. 5. Порядок проведения ABC-анализа

ПРИМЕР 1

Классификационным признаком в анализе ассортимента может быть, например, выручка или маржинальная прибыль категорий. Разберем ABC-анализ на примере магазина запчастей. Данные для анализа представлены в табл. 2.

Таблица 2. Маржинальная прибыль по позициям магазина автозапчастей

Категория	Сумма, руб.	Доля, %	Доля накопительно, %
Подвеска	329 111	30,5 %	30,5 %
Тормозная система	317 947	29,5 %	59,9 %
Мотор	218 958	20,3 %	80,2 %
Фильтры	58 427	5,4 %	85,6 %
Амортизаторы	45 247	4,2 %	89,8 %
Свечи	29 810	2,8 %	92,6 %
Рулевое управление	28 433	2,6 %	95,2 %
Кузов	23 454	2,2 %	97,4 %
Фары	16 135	1,5 %	98,9 %
Ремень, цепь	12 029	1,1 %	100,0 %
Итого	1 079 552	100,0 %

По результатам анализа была построена кривая ABC (рис. 6).

Рис. 6. Кривая ABC магазина автозапчастей

Как показал анализ, три группы товаров (запчасти подвески, тормозной системы и моторов) формируют 80 % всей маржинальной прибыли магазина запчастей. Именно эти три категории являются ключевыми для финансового результата и поэтому требуют наиболее пристального внимания. Запчасти группы «фильтры» и «амортизаторы» формируют 10 % маржи. Оставшиеся 10 % принадлежат пяти товарным группам, которые являются наименее значимыми с точки зрения формирования прибыли.

XYZ-анализ продаж проводится с целью изучения стабильности продаж. Он позволяет произвести классификацию продуктов компании в зависимости от характера их сбыта и точности прогнозирования изменений в их потребности. В результате проведения данного анализа весь ассортимент подразделяется на три категории:

категория Х — коэффициент вариации до 15 %, товары со стабильным потреблением, высокой точностью прогноза продаж, высокой оборачиваемостью;

категория Y — коэффициент вариации от 15 % до 50 %, товары с известными тенденциями определения потребности в них, средней возможностью прогноза продаж;

категория Z — коэффициент вариации свыше 50 %, потребление ресурсов нерегулярно, точность прогнозирования продаж невысокая.

Порядок проведения XYZ-анализа представлен в виде схемы на рис. 7.

Рис. 7. Порядок проведения XYZ-анализа

Расчет коэффициента вариации производится по формуле:

V = × 100 %,

где xi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;

xср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n — число периодов.

ПРИМЕР 2

Анализ стабильности продаж разберем также на примере магазина запчастей. Для этого проанализируем данные о продажах запчастей за полгода (табл. 3).

Таблица 3. Выручка от реализации магазина запчастей за первое полугодие, руб.

Номенклатура	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
Автозапчасти всего	324 194	437 135	566 768	654 638	528 640	543 795
Автохимия	0	800	0	360	216	576
АКПП / МКПП	5770	29 610	18 350	38 927	7170	7106
Амортизаторы	68 670	102 210	76 626	101 551	42 805	38 226
Карданная передача	0	4520	2169	3180	13 850	38 444
Кузов	28 680	41 475	53 180	52 520	34 139	44 190
Мотор	43 468	47 513	77 017	46 485	58 670	57 506
Подвеска	21 409	48 050	102 301	155 160	76 986	117 611
Ремень, цепь	33 270	14 180	29 350	21 943	22 590	20 597
Рулевое управление	2310	11 310	42 992	20 129	87 193	42 548
Свечи	43 580	42 680	36 866	30 482	19 620	45 004
Тормозная система	27 498	34 520	66 591	109 586	81 615	50 278
Фары	12 510	26 204	18 388	26 410	31 136	26 542
Фильтры	23 880	34 063	42 939	47 907	45 811	50 570
Фонари	13 150	0	0	0	6840	4600

Результаты анализа представлены на рис. 8.

Рис. 8. XYZ-анализ продаж магазина автозапчастей

Анализ показал, что большая часть ассортимента в исследуемом магазине запчастей, состоит из товаров со стабильным спросом, на которые можно сделать относительно точный прогноз продаж. Нестабильностью отличается лишь категория «карданная передача».

Зачастую многие организации применяют комбинирование ABC- и XYZ-анализов (табл. 4).

Таблица 4. Комбинирование ABC- и XYZ-анализов

Основным показателем анализа товарных запасов служит коэффициент оборачиваемости, вычисляемый следующим образом:

Ко = Стоимость остатков на складе на конец периода / Стоимость проданных за период товаров.

Он характеризует эффективность использования инвестиций в товарные запасы с точки зрения объема продаж. Показывает количество оборотов одного рубля запасов за анализируемый период.

Для оценки устойчивости ассортимента применяется коэффициент устойчивости ассортимента, оптимальное значение которого находится в пределах от 0,85 до 1,0. Он рассчитывается по формуле:

Ку = 1 – On / (a × n),

где On— количество товаров, отсутствующих на полках во время проверок;

а — количество товарных позиций в утвержденном ассортиментном перечне;

n — количество проверок за период.

Для эффективного управления торговой деятельностью необходимо прогнозировать объемы продаж для каждого товара на заданное число дней вперед. На основе этих прогнозов осуществляется планирование закупок, управление ассортиментом, формирование ценовой политики, планирование промоакций (рекламных кампаний). Исходными данными для прогнозирования являются временные ряды цен и объемов продаж по товарам и отдельным магазинам. Современные технологии позволяют получать эти данные непосредственно из программных продуктов. Для увеличения точности прогнозов необходимо также учитывать различные внешние факторы, влияющие на потребительский спрос: уровень инфляции погодные условия, рекламные кампании, социально-демографические условия, активность конкурентов. В зависимости от целей анализа в роли объектов выступают либо товары, либо магазины, либо пары «магазин/товар».

Основные цели прогнозирования продаж:

· стабилизация закупок;

· минимизация коммерческих издержек;

· планирование развития ассортимента.

Основные группы методов прогнозирования:

· методы экспертных оценок;

· методы анализа и прогнозирования временных рядов;

· казуальные (причинно-следственные) методы.

Ограничивающие условия выбора метода:

· точность прогноза;

· наличие необходимых исходных данных;

· наличие времени для осуществления прогнозирования;

В процессе управления ассортиментом категорийные менеджеры зачастую допускают ошибки. Основные из них сгруппированы в табл. 5.

Таблица 5. Основные ошибки в управлении ассортиментом

Возможная ошибка	Последствия
Недостаточный мониторинг изменений на рынке	Упущенная выгода из-за отсутствия в ассортименте новых продуктовых линий и товаров или, напротив, сохранения в ассортименте товаров, находящихся в конце жизненного цикла. Неоптимальные цены и условия поставок и др.
Чрезмерное расширение ассортимента	«Распыление» усилий на неперспективные товары, снижение эффективности продаж
Излишняя опора на аналитику при перераспределении торгового пространства	Несбалансированный, узкий ассортимент, непривлекательный мерчендайзинг
Бесконтрольное делегирование полномочий по формированию ассортимента и выкладке поставщикам	Появление в ассортименте лишних продуктовых линий и товарных позиций, нежелательное перераспределение мест на полках в пользу одного поставщика (производителя)
Формирование ассортимента на основе потребительских предпочтений менеджера категории	Отсутствие учета рыночных данных о потребительских предпочтениях большинства клиентов
Избыточная трейд-маркетинговая активность	Нарушение стиля магазина из-за размещения слишком большого количества рекламных материалов; «не читаемые» потребителем предложения
Жесткие условия маркетинговых соглашений с основными поставщиками (производителями)	Отсутствие возможности внести изменения в ассортиментный перечень и перераспределить торговые площади в пользу более перспективных товаров
Неверный выбор KPI бизнеса	Деятельность бизнеса сориентирована на неверные цели
Длинная цепочка принятия решений о внесении изменений в ассортимент/прейскурант/выкладку	Невозможность эффективного оперативного управления ассортиментом, ценами и выкладкой товара

Таким образом, основные принципы категорийного менеджмента позволяют сформировать качественно новый подход к управлению ассортиментом, который просто необходим в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент.

Затраты по внедрению категорийного менеджмента в будущем окупят себя за счет повышения спроса в связи с максимальным удовлетворением потребностей покупателей, ускорением оборачиваемости товарных запасов, увеличением маржинального дохода от продажи товаров.

А. Ф. Гарифулин, экономист

www.profiz.ru

Управление ассортиментом в рознице. Инструкция для закупщика

По управлению ассортиментом написано множество статей. И, безусловно, многое из написанного - очень полезная информация. Для закупщика главное - это выделить информацию, полезную для ЗАКУПЩИКА!

Эффективное управление ассортиментом в рознице – один из основополагающих факторов успеха у потребителей торгового предприятия. Оптимально подобранный ассортимент напрямую определяет перспективы и потенциал продаж. Цель управления ассортиментом – это прибыль компании.

Закупщик отвечает за грамотное управление ассортиментом!

Так что же подразумевает это управление? Давайте перечислим основные "инструменты" управления, и как ими грамотно воспользоваться. Итак, приступим.

Нам необходимо определить следующие параметры:

Определение целевого клиента/целевого сегмента;
Определение ценовых диапазонов;
Формирование классификатора ассортимента;
Определение концепции и формата торгового подразделения;
Определение широты и глубины ассортимента по товарным категориям;
Определение количества представленных брендов/поставщиков;
Определение роли товарным категориям/артикула;
Определение артикулов, которые будут входить в АМ (ассортиментную матрицу).

Инструменты, которые нам помогут сделать качественный анализ ассортимента:

Математические и графические модели анализа ассортимента.
ABC / XYZ анализ по нескольким показателям.
Анализ развития ассортимента.
Анализ конкурентоспособности ассортимента.
Анализ ассортимента методом Дибба/Симкина.
Анализ дополнительных показателей.
Определение эластичности торговой площади.
Многокритериальная оценка ассортимента и принятие решений.

Вот он - небольшой список обязательных знаний и навыков закупщика, умеющего грамотно управлять ассортиментом. Рассмотрим подробнее каждый пункт.

Математические и графические модели анализа ассортимента.

К математическим моделям анализа относится прогнозирование, расчет сезонности, ABC / XYZ анализ, рейтинги товаров.

Прогнозирование - это, несомненно, "вершина айсберга", которой так часто и непростительно пренебрегают. Хотя прогнозирование помогло бы ответить на целый ряд вопросов (например, элементарно показать перспективный продукт на рынке или убыточный, а на убыточный и время в дальнейшем не тратить).

Учет сезонности - также немаловажный фактор, который нужно учитывать. Всем известно, что продажа мороженого в десятки раз возрастает летом. И закупщику необходимо быть готовым, вовремя заказать продукцию, чтобы не было простоев. Сезонные колебания характерны для всех продуктов - надо только выявить сезонность, характерную именно для вашего продукта.

ABC / XYZ анализ по нескольким показателям.

АВС–анализ - это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект.

Первым этапом проведения АВС- анализа является определение целей.

Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль. Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность. Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности.

Данные АВС-анализа помогают оптимизировать товарный ассортимент. При всех многочисленных плюсах этого вида анализа существует один значительный минус: данный метод не позволяет оценить сезонные колебания спроса на товары.

Расчет АВС–анализа можно найти в интернете, примеров очень много, мы не будем останавливаться на этом.

XYZ–анализ - это инструмент, позволяющий разделить продукцию по степени стабильности продаж и уровня колебаний потребления. Метод данного анализа заключается в расчете каждой товарной позиции коэффициента вариации или колебания расхода. Этот коэффициент показывает отклонение расхода от среднего значения и выражается в процентах.

Совмещенный АВС/XYZ анализ используется для оптимизации ассортимента.

Сочетание АВС и XYZ анализов выявляет безусловных лидеров (группа АХ) и аутсайдеров (СZ). Оба метода хорошо дополняют друг друга. Если АВС-анализ позволяет оценить вклад каждого продукта в структуру сбыта, то XYZ–анализ позволяет оценить скачки сбыта и его нестабильность. Рекомендуется делать совмещенный анализ, где в АВС-анализе используются два параметра - объем продаж и прибыль.

Совмещенный АВС/XYZ имеет целый ряд преимуществ. Это:

повышение эффективности системы управления товарными ресурсами;
повышение доли высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики;
выявление ключевых товаров и причин, влияющих на количество товаров, хранящихся на складе;
перераспределение усилий персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.

Как совместить АВС и XYZ анализы и какие результаты оно дает, также можно посмотреть в интернете. Без умения применять такой важный инструмент, как АВС/XYZ анализ, в закупщики лучше не ходить.

Анализ развития ассортимента.

Развитие ассортимента - это, скорее, работа руководителя отдела маркетинга. Но некоторые предприимчивые руководители компаний "навешивают" анализ развития ассортимента на закупщиков.

В целях развития ассортимента необходимо четко структурировать ассортимент и ценить роль каждой товарной категории и отдельного товара в общем ассортименте магазина.

Рассмотрим непосредственные задачи закупщика, направленные на развитие ассортимента:

Изъятие из программы неэффективных товаров (смотрим прогноз по данному продукту). Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не снятый с реализации, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени , поэтому важно устанавливать количественные требования к продукту: уровень окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов).
Определение необходимости исследований и разработок для создания новых и модификации существующих товаров.
Утверждение планов и программ введения новых или совершенствования уже выпускаемых продуктов.
Расчет финансовых средств на утвержденные программы и планы.

В принципе, несложно.

Помните, оптимизация и развитие ассортимента – это основа торгового бизнеса.

Анализ ассортимента методом Дибба/Симкина (маржинальный анализ).

В данной методике весь товарный ассортимент анализируется по двум показателям объем продаж и вклад в покрытие затрат. И все, никаких постоянных расходов в данном методе не учитывается (именно поэтому метод также называют маржинальным).

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров позволяет определить:

основные направления развития отдельных товарных групп,
выявить приоритетные позиции ассортимента,
оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации.

После проведения анализа своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Методику проведения анализа ассортимента методом Дибба/Симкина читайте в интернете.

Анализ дополнительных показателей.

Дополнительные показатели (или факторы) необходимо учитывать тогда, когда мы видим большое отклонение в продажах (план/факт). Почему недопродали определенный товар, он испортился на складе или наоборот, товар просто закончился, а никто и не ожидал.

Необходимо выявить дополнительные факторы, повлиявшие на сложившуюся ситуацию (недотаркуперетарку товара на складе). К дополнительным факторам относятся, например:

Проведение масштабной акции;
Открытие новых торговых точек;
Рекламные кампании;
Проблемы в логистике;
и т.д.

Обратите внимание, что дополнительные факторы - это не систематически повторяющаяся ситуация, а разовая. И если, к примеру, фургоны постоянно задерживаются на таможне (не всегда, но через раз) - этот фактор необходимо учитывать как постоянный.

Где учитывать дополнительные факторы? - в прогнозировании, для построения планов по закупкам.

Как учитывать дополнительные показатели? - при построении прогноза на следующий период мы просто не учитываем данные того периода, когда произошло некое мероприятие, приведшее к скачку и спаду продаж. Таким образом мы выравниваем наши данные.

Определение эластичности торговой площади.

Если компания крупная, наверняка в ней есть отдел мерчендайзинга, руководитель который постоянно делает анализ эластичности торговой площади. Если нет, к сожалению, этим фактором зачастую просто пренебрегают, надеясь на работу персонала в торговой точке. Возьмите эту работу на себя - вот увидите, качественно проведенный анализ эластичности даст хороший результат.

Анализ эластичности площади - это оценка эффективности планировки и/или выкладки в магазине.

Основной принцип проведения анализа – его нисходящий характер. Это означает, что на первом этапе анализ проводится по крупным блокам, чтобы увидеть основные тенденции, а далее процесс идет вглубь товарных подгрупп и линеек по видам или маркам. Сразу становятся видны сильные и слабые места, проблемы, на решение которых можно потратить много сил, а результат окажется незначительным.

Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале, занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

Существует несколько методов проведения анализа эластичности в зависимости от задач - есть прекрасные таблицы и описание методов проведения анализа в интернете - читайте и внедряйте.

Мы прошлись по всем основным инструментам, с помощью которых мы сможете грамотно управлять ассортиментом в своей компании.

Есть одно главное правило проведения анализа и выполнения необходимых расчетов - это их систематичность и постоянство. Ежемесячно / ежеквартально проводите эту пусть и емкую, но очень интересную работу. Ваша компания будет только расти, и вы вместе с ней. Знание - это сила.