ГлавнаяОптимизацияОтличительные особенности реинжиниринга и оптимизации

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов: дань моде или жизненная необходимость? Отличительные особенности реинжиниринга и оптимизации


отличия оптимизации и реинжениринга POINT-V.RU

Работа любой организации состоит из множества действий, конечной целью которых является получение определенного результата. Упорядоченность этих мероприятий и наличие четкой методологии их оценки являются одними из условий успеха предприятия. К сожалению, данное утверждение, лежащее в основе процессного подхода к деятельности компании, далеко не всегда учитывают представители российского бизнеса. Именно по этой причине в их работе возникает хаос, приводящий к снижению эффективности. Для решения этой проблемы следует описать, усовершенствовать или же коренным образом изменить те бизнес-процессы, которые объективно существуют в организации.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс (БП) – это последовательность связанных между собой операций и процедур, в результате выполнения которых создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Если результатом бизнес-процесса пользуются свои же сотрудники или подразделения, то можно говорить о внутреннм потребителе или внутреннем заказчике.

Все бизнес-процессы делятся на три большие группы:

  1. Операционные бизнес-процессы– наборы действий, обеспечивающие компанию основными доходами. Например, производство, продажи, снабжение и так далее.
  2. Управляющие бизнес-процессы – мероприятия, основной целью которых является управление работой системы. Например, стратегический менеджмент.
  3. Поддерживающие бизнес-процессы – операции, направленные на обслуживание основных процессов. Например, бухгалтерский учет, наем персонала, технические работы.

Независимо от организационной структуры и сферы деятельности предприятия в его работе можно выделить десятки различных бизнес-процессов. Вопрос только в том, насколько они формализованы, налажены и соответствуют стратегическим целям организации.

Разработка бизнес-процессов

Разработка бизнес-процессов предполагает их последовательное детальное описание с использование блок-схем, маршрутов, карт и матриц. При этом не только перечисляются те или иные действия, но и приводятся регламенты их выполнения, способы оценки качества работы, принципы взаимодействия между различными подразделениями и так далее. В результате предприятие получает следующие преимущества:

Кроме того, описав бизнес-процессы, можно выявить их слабые места и провести усовершенствование.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов предполагает их улучшение, в том числе и с точки зрения взаимосвязи между собой, с целью повышения эффективности работы компании. Она проводится в том случае, если в целом система бизнес-процессов работает нормально, но имеют место некоторые проблемы, например, возникают задержки с поставкой сырья, наблюдается невысокая результативность продаж конкретного товара и так далее.

  1. Производится оптимизация по следующей схеме:
  2. Описывается существующий бизнес-процесс «как есть».
  3. Анализируется каждая его часть с точки зрения соотношения затрат (временных, материальных, человеческих) и полученного результата.
  4. Выявляются недостатки.
  5. Разрабатываются мероприятия по их устранению.
  6. Выстраивается и внедряется новая модель бизнес-процесса «как будет».

Приемов улучшения бизнес-процессов существует довольно много.К самым малозатратным из них относятся:

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов – это переосмысление основ функционирования компании и радикальное изменение бизнес-процессов. Его цель – кардинальная перестройка работы организации для достижения максимальной эффективности.

Порядок реинжиниринга бизнес-процессов обычно таков:

  1.  Разрабатывается новая корпоративная стратегия, и определяются ключевые элементы ее внедрения.
  2.  Анализируется существующая система деятельности.
  3.  Выявляются требующие изменения процессы.
  4.  Устанавливаются новые показатели эффективности бизнес-процессов.
  5.  Проводятся трансформации с использование инновационных технологий.
  6.  Осуществляется контроль и постоянная оптимизация БП.

Результат реинжиниринга бизнес-процессов компании – это появление новых наборов действий, способных существенно повысить прибыльность ее деятельности.

Отличия реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов

Основное отличие реинжиниринга от оптимизации – это масштаб операции. При реинжиниринге происходят единовременные существенные изменения, которые подчиняются новой стратегии ведения бизнеса. В свою очередь, оптимизация направлена на поэтапное непрерывное внесение некоторых незначительных правок в существующие бизнес-процессы.

С практической точки зрения можно отметить, что оптимизация БП является обязательным элементом работы любой организации, стремящейся к повышению прибыльности. А реинжиниринг бизнес-процессов нужен тогда, когда из-за резкого изменения внешних или внутренних условий работы предприятие уже больше не может существовать в своем нынешнем виде.

Если по поводу изложенного у Вас возникли вопросы – пишите.

 

Смотрите также

point-v.ru

Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ

На сегодняшний день основными показателями успеха фирмы или производства на рынке являются и качество работы, и оперативность её выполнения, ориентированность на запросы потребителя. А для поддержания стабильного уровня таких показателей необходимо постоянно отлаживать и улучшать свои бизнес-процессы. И тут у фирмы или производства есть выбор: проводить оптимизацию или реинжиниринг. Эти процессы своей целью ставят улучшение качества работы компании, повышение её конкурентоспособности. Однако есть различия, которые можно выявить, проанализировав сущность, структуру и методы оптимизации и реинжиниринга.

Оптимизация − это модификация системы с целью повышения её эффективности, то есть для получения наилучших результатов при соответствующих условиях [1]; методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований процессов, при помощи различных подходов [2]. Этот процесс может применяться по мере появления проблем в компании, а может осуществляться непрерывно, что, конечно, будет существенным фактором развития фирмы. Оптимизация необходима, когда [3]:

-        в работе компании появились досадные ошибки, мешающие качественной и быстрой деятельности;

-        требуется повышение прозрачности фирмы и её управляемости;

-        стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена руководителя;

-        идёт построение интегрированного холдинга;

-        государственное предприятие преобразуется в частное;

-        перед компанией стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена направления деятельности компании или расширение.

Решение о проведении оптимизации принимает высшее руководство фирмы (выбрав процесс, который необходимо улучшить), как и отдаёт приказ о формировании команды. В идеале, оптимизационная команда состоит не более чем из 5–7 участников, в числе которых менеджеры-специалисты, управляющий и сотрудники, непосредственно взаимодействующие с процессом. После этого команде необходимо выбрать один из двух существующих вариантов: классический и альтернативный (табл. 1).

Таблица 1

Варианты проведения оптимизации

Классический

Альтернативный

Описание процесса «как есть»

Описание процесса «как есть» и параллельное его редактирование «как должно быть»

Описание процесса «как должно быть»

Разработка изменений

Разработка изменений

Внедрение изменений

Внедрение изменений

Отслеживание изменений

Отслеживание изменений

 

 

Безусловно, у каждого этапа есть свои особенности. Первый этап считается самым ответственным, поскольку без правильного и понятного описания процессов практически невозможно выявить недостатки и разработать пути их улучшения. К описанию так же есть определённые требования: оно не должно быть слишком громоздким или наоборот, малоинформативным, основные взаимодействия между субъектами процесса должны быть отражены в полной мере и чётко прослеживаться. Зачастую, для описания процесса пользуются программными инструментами, цена которых варьируется от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Выбор программного средства зависит от профессионализма команды и наличия финансовых ресурсов компании. После этого, соответственно, следует редактирование или описание процесса «как должно быть», которое выполняется согласно таким же требованиям и с инструментами, используемыми на предыдущем шаге.

Этап разработки изменений характеризуется большим количеством методов улучшения оптимизируемого процесса. Помимо известных приёмов оптимизации, таких как исключение лишних шагов, параллельное выполнение работ, дробление операций [4] можно воспользоваться популярным методом бенчмаркингом. Бенчмаркинг — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [2].

Для выполнения следующего этапа — внедрения изменений, среди оптимизационной команды назначают ответственного человека, которого наделяют соответствующими полномочиями на время улучшений. Внедрение происходит постепенно, в несколько шагов [5]:

-        делается несколько практических «прогонов», для выявления недочётов;

-        процессы редактируются, с учётом найденных ошибок;

-        когда процесс показывает качественный результат, он утверждается руководителем и становится обязательным.

Отслеживание качества изменений производится с помощью критериев оптимальности. Их всего пять [6]:

1.      Результативность. Весьма распространённый критерий, в производственном процессе показывающий степень доходности, объём производства продукции и так далее; а в управленческом − текучесть кадров, качество работы персонала и так далее.

2.      Стоимость. Показатель, характеризующий стоимость процессов или величину потребляемых ими издержек. А, поскольку стоимость процесса прямым или косвенным образом влияет на цену продукции, определяет возможность широкого охвата разных групп клиентов, то отслеживание этого показателя немаловажно.

3.      Качество. Качество продукта или услуги можно измерить с помощью количественных показателей. Однако эти критерии будут специфичны для различных процессов. Например, для производственного процесса критерием можно взять процент отбракованного товара или ошибок при формировании заказов, а для управленческого — процент повторных клиентов, степень их удовлетворённости.

4.      Время. На сегодняшний день такой показатель, как «Время» выделяют как фактор производства. Поэтому неудивительно, что компания, имеющая короткие сроки исполнения процесса будет успешна. Например, если у фирмы срок обработки заказа меньше на 5–20 %, чем у конкурента, то она имеет очень высокую конкурентную позицию.

5.      Фрагментация. Относительно новый показатель, который можно назвать универсальным. Он характеризует сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нём. Иными словами, степень фрагментарности определяет проблемность, результативность, стоимость, время и качество процесса. Это опережающий показатель и, поэтому, его отслеживание и уменьшение позволяет предвидеть и устранить отрицательные тенденции в работе процесса.

Существуют ещё смешанные показатели бизнес-процессов, но для какого-либо процесса они будут индивидуальны и составляются по инициативе оптимизационной команды.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать определённые выводы относительно выбора того или иного варианта. Классический вариант имеет существенный недостаток — описание оптимизируемого процесса без возможности его моментального редактирования, зачастую, превращается в трудоёмкое дело. Безусловно, оно наглядно показывает сущность процесса, однако команда просто теряет время, когда сперва описывает процесс, не внося коррективы, которые сразу можно было бы отразить на модели. После полного описания идеи по улучшению, пришедшие на этапе описания могут забыться, и команде придётся потратить определённое количество времени, чтобы всё вспомнить или снова придумать.

В альтернативном варианте проведения оптимизации эта проблема решена, поскольку по мере построение модели в неё можно сразу вносить коррективы и предлагать методы их внедрения. Однако недостатком данного варианта проведения оптимизации является большой риск ошибок, связанный с ускоренным выполнением всех этапов.

Реинжиниринг − это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [7]. Иначе — некачественно работающий процесс перестраивают до основания. Реинжиниринг не рекомендуется ставить в разряд повседневной деятельности, поскольку данный процесс необходим для систем, действительно запущенных и не функционирующих как надо. Реинжиниринг имеет ряд принципов, понимание которых снизит риск ошибок:

1.      Концентрация ответственности или горизонтальное сжатие процесса.

2.      Делегирование полномочий при наличии самоконтроля.

3.      Сохранение естественного порядка выполнения процесса.

4.      Сокращение объёма проверок и согласований со стороны управляющих и увеличение объёма контроля со стороны участников процесса.

Так же руководством принимается решение о проведении реинжиниринга и о сборе соответствующей команды. По содержанию команда тоже должна включать менеджеров, сотрудников, взаимодействующих с процессом и высшего руководителя, принимающего отчёты и координирующего общие действия. Однако подходов к проведению реинжиниринга больше. Например: систематический подход или «с чистого листа»; революционный и эволюционный подходы. Рассмотрим их подробнее.

Систематический реинжиниринг или реинжиниринг «с чистого листа» − два радикально различающихся подхода. Первый делится на следующие последовательные этапы:

1.      Уничтожить — исключить те операции, которые не связаны с формированием цены.

2.      Упростить — для каждого процесса этот этап будет различен. Например, в управленческом процессе — создание упрощённого и единого регламента документации, а для производственного — модернизация оборудования.

3.      Объединить — то есть улучшить дальнейшее продвижение товара или услуги к конечному потребителю.

4.      Автоматизировать — внедрить новые качественные информационные технологии. Однако не стоит забывать, что автоматике можно доверить рутинную работу, но никак не принятие ответственных решений.

При этом необходимо понимать, что, следуя систематическому подходу, команда должна безукоризненно понимать суть процесса и знать особенности его функционирования. Желательно при этом его документировать.

Реинжиниринг «с чистого листа» не имеет конкретных этапов и общих советов. Выбирая данный подход команда берёт намного большую ответственность за будущий процесс, нежели при выборе систематического. Качество и работоспособность нового процесса, созданного только благодаря профессионализму и таланту команды, может быть абсолютной или же нулевой. Поэтому замена процесса на созданный «с чистого листа» — всегда большой риск.

Пара революционного и эволюционного реинжиниринга имеет менее радикальные различия. Эволюционный подход подразумевает улучшение внутренней структуры компании без каких-либо коренных изменений. Революционный подход отличается нацеленностью на перепроектировку всех процессов и переориентацию компании на новый рынок. Этапы проведения реинжиниринга одинаковы:

1.      Планирование — определяется проект реинжиниринга и его цели.

2.      Реинжиниринг — непосредственная перестройка процесса с помощью распространённых методов.

3.      Преобразование — определение путей, с помощью которых можно изменить процесс с учётом возможностей компании.

4.      Внедрение — изменение процесса согласно решениям, принятым в двух предыдущих фазах.

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга приведена в таблице 2 [8]:

Таблица 2

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга

Показатели

Оптимизация

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Функционирующий процесс

Отсутствует

Частота изменений

Непрерывно или единовременно

Единовременно

Риск

Средний

Высокий

 

Следует отметить, что при этом схожи методы и инструменты, используемые и в оптимизации, и в реинжиниринге (например, бенчмаркинг), схожи этапы и их суть. Оптимизацию целесообразно проводить постоянно, отредактировав выбранный командой вариант под специфику фирмы. Реинжиниринг следует применять к процессам, которые работают совсем плохо или не работают вообще, при этом чётких и строгих правил нет. Качество проведения оптимизации необходимо отслеживать определённое количество времени [9]. Качество проведения реинжиниринга будет заметно сразу. Оба процесса требуют определённых знаний, наличие немалого количества финансовых, трудовых и иных ресурсов. И оптимизация, и реинжиниринг в первую очередь направлены на улучшение бизнес-процессов фирмы и производства. Поэтому выбор между ними целиком и полностью зависит от целей фирмы и состояния её процессов.

 

Литература:

 

1.      Оптимизация предприятия, оптимизация бизнеса / Центр бизнес-процессов Заводсков и партнёры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://spb-progressor.ru/st_optimization.htm

2.      Джеймс Харрингтон. Оптимизация бизнес-процессов / Джеймс Харрингтон, К. С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. — Спб.: АЗБУКА Бмикро, 2002.

3.      Кучкаров З. оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство. / З. Кучкаров // Генеральный директор. 2014. № 2.

4.      Бондаренко Д. А. Семь простых приёмов оптимизации / Д. А. Бондаренко [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/bondarenko2.htm

5.      Рыбаков М. Как навести порядок в своём бизнесе. Как построить надёжную систему из ненадёжных элементов / М. Рыбаков — Москва: ИКАР, 2011.

6.      Ковалёв С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов / С. М. Ковалёв, В. М. Ковалёв // Консультант директора. 2005. № 5.

7.      Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997.

8.      Гордеев М. Оптимизация бизнес-процессов / М. Гордеев. А. Борисов, Н. Коршак [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/o-b-p.htm.

9.      Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия // Феномен рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой Международной научно-практической конференции / под ред. Я. С. Ядгарова, В. А. Сидорова, В. В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО, 2015. С. 440–448.

moluch.ru

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов

Шипило Е.И., Козлюк В.О. Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

В настоящее время достаточно стремительно происходит развитие современных управленческих технологий. Предприятия стремительно занимаются разработкой и внедрением систем качества, реинжинирингом, внедрением и оптимизацией бизнес-процессов. Однако описание бизнес-процессов является достаточно сложной и трудоемкой задачей и нуждается в конкретной методологической платформе. Для большинства украинских предприятий сама формулировка «оптимизация бизнес-процессов» является абсолютно новой, именно поэтому компании своими силами не в состоянии разработать свою бизнес-процессную модель по причине отсутствия у них соответствующих специалистов.

Исследованием и разработкой бизнес-процессов занималось большое количество ученых и специалистов, среди которых: Р. Инсапов, В. Н. Тупкало, Л. Н. Ивин, М. С. Клапков, Л. Примостка, Хамер, Чампи и др.

Целью работы является теоретическое обоснование сущности реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов.

Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности или, наоборот, "безответственности".

Для построения такой модели необходимо провести анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам, так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы компании.

По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге.

Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений. Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности (бизнес-модель), что улучшит свои ключевые показатели: стоимость, качество, сервис и темпы на 200-300%.

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации. Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

Оптимизация приходит на смену широко известному «поиску внутренних резервов». Оптимизация бизнес-процессов предполагает использование ряда методических приемов и методов, которые позволяют вовлечь в процесс изменений сотрудников и руководителей предприятий.

Можно выделить следующие цели оптимизации бизнес-процессов: Улучшение качества бизнес-процессов: качества производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др. Оптимизация взаимодействия подразделений. Увеличение скорости протекания отдельных процессов: скорость поставок, скорость обработки заявки, скорость сервисного обслуживания и др. Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов: в документах, при передаче информации и проч. Снижение стоимости отдельных операций в бизнес-процессе.

Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательный процесс, которым можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять и определить, какие цели предприятие ставит перед собой и что получим в результате оптимизации. Это задает параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.

В заключении можно добавить, оптимизация бизнес-процессов – это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании.

be5.biz

дань моде или жизненная необходимость?

Стоячего положения нет: организация либо идет вперед, либо отстает. Конкурентоспособность организации напрямую зависит от эффективности используемых бизнес-процессов, от точности и прозрачности их построения. В определенный момент любая компания сталкивается с необходимостью реинжиниринга и совершенствования своих бизнес-процессов. Это может быть вызвано как внешними факторами (обострением конкуренции, изменением существующих технологий, возрастающими требованиями клиентов и т.д.), так и внутренними (изменением стратегии компании, появлением новых стратегических целей). В условиях постоянно изменяющейся внешней среды постоянное улучшение деятельности стало философией для компаний, стремящихся эффективно работать в среднесрочном, а тем более в долгосрочном периоде.

Эволюция или революция?

На практике при оптимизации бизнес-процессов применяются две основные методические концепции – совершенствование и реинжиниринг. Несмотря на некоторую схожесть, у них есть ряд принципиальных технологических отличий. Главные из них – это суть изменений, скорость достижения результата и объем работ. Рассмотрим наиболее значимые особенности этих концепций, которые необходимо учитывать при планировании и реализации проектов по повышению эффективности бизнес-процессов.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengeneering) связывают с именами М. Хаммера и Дж. Чампи, определившими реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Одним из наиболее ярких примеров применения концепции реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессовна практике является опыт компании Форд, проиллюстрированный в статье М. Хаммера. Численность отдела кредиторской задолженности в несколько десятков раз превосходила численность соответствующего отдела компании Mazda. Путь постепенного, нерадикального изменения ситуации с помощью рационализации процессов и установки новых компьютерных систем мог дать только 20% экономии. При этом размер отдела кредиторской задолженности все равно оставался более чем в 5 раз больше, чем в Mazda. Руководство компании Ford не мог устроить подобный результат. Устранение проблемы начали с проведения анализа существующих бизнес-процессов. Одной из функций отдела являлось сличение копии документа, полученного из отдела заказа, копии документа на получение из отдела входного контроля и счета от поставщика. При соответствии всех документов друг другу отдел кредиторской задолженности быстро осуществлял платеж. Проблемы возникали при расхождениях в этих трех документах. Оказалось, что большую и весьма существенную часть времени отдел кредиторской задолженности тратил на выявление несоответствия этих документов и причин их различий. Вместо того, чтобы усовершенствовать существующий процесс (например, с помощью ускорения выявления причин расхождений), руководство решило изменить сам способ осуществления этих операций. Стало понятно, что нужно избавиться от расхождений вообще. Таким образом, была введена обработка без счетов и лишних копий путем введения информации в единую базу данных. Это помогло компании сократить издержки не на планируемые 20, а на 75% благодаря отсутствию разночтений между финансовым и материальным учетом.

Это явный пример кардинального реинжиниринга и изменения бизнес-процесса. Реинжиниринг включает в себя выявление старых правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Необходимо отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть нужно сначала найти решение, а затем выявить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство компании может даже не подозревать о существовании этих проблем.

Совершенствование бизнес-процессов считается «классической» концепцией повышения операционной эффективности бизнеса. Примером может служить делегирование полномочий или передвижение границ между подразделениями с целью повышения эффективности деятельности, уменьшения издержек и т.д. Этот подход подразумевает детальное и системное рассмотрение существующего процесса с целью поиска возможных путей его совершенствования или, если необходимо, кардинального перепроектирования.

Чтобы лучше понять разницу между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес-

процессов, обратимся к работам Тома Давенпорта, который выделяет следующие различия между ними:

Параметры Усовершенствование Реинжиниринг
Уровень изменений Инкрементный(постепенный) Радикальный
Начальная точка Существующий Заново, с нуля
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Необходимое время Короткое Длительное
Направление Снизу вверх Сверху вниз
Охват Узкий, на уровне функций Широкий,межфункциональный
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Вопрос о выборе того или иного пути остается открытым для каждой компании, так как универсального, единого решения «для всех» не существует.

На практике при оптимизации своей деятельности компании применяют как постоянное совершенствование, так и реинжиниринг процессов. Данные методы применяются на разных этапах жизненного цикла организации, либо одновременно, но для отдельных и различных бизнес-процессов.

Ответная реакция или предварительные меры?

Другими словами, когда и с какой периодичностью следует проводить работы по совершенствованию бизнес-процессов: до возникновения проблем или после?

Конечно, превентивные меры могут дать определенные предпосылки для успеха, но главным шагом на пути к эффективности является проведение аудита бизнес-процесса. В результате этой процедуры получаем представление о текущем состоянии бизнес- процессов. Аудит помогает оценить бизнес-процессы с точки зрения эффективности, управляемости, функциональности, степени удовлетворенности клиентов и пр. Периодичность проведения аудита в каждой организации может быть разной, но важно, чтобы эти мероприятия носили систематический характер, а в качестве аудитора привлекались профессионалы. Параллельно с аудитом можно провести бенчмаркинг, что даст возможность оценить построение и работу аналогичных процессов у конкурентов. Принимать решения о необходимости оптимизации бизнес-процессов и периодичности данной процедуры можно только по результатам проведенного аудита.

Когда же следует коренным образом поменять процессы, а когда это ни к чему хорошему не приведет? Приведем несколько примеров. Компании следует пересмотреть свой способ ведения бизнеса, если на рынке появляется игрок, который может предоставлять ту же услугу, но значительно быстрее (время в данном случае является критическим элементом для потребителя). Или на смену старой технологии приходит новая, более современная. Как правило, по статистике, реинжиниринг проводится каждые 5-7 лет. Но не стоит делать из реинжиниринга самоцель. Существует немало примеров, когда дань моде привела к весьма плачевным результатам.

Совершенствование бизнес-процессов следует проводить в ситуациях, когда есть возможность постепенно улучшить работу в организации, не прибегая к радикальным мерам. Оптимизацию нужно рассматривать не как разовое мероприятие, а как непрерывный управленческий процесс, при котором бизнес-процессы совершенствуются по мере необходимости.

Принципы оптимизации

Очень часто проекты по оптимизации бизнес-процессов в организации представляют собой нечто расплывчатое и не очень приближенное к реалиям жизни и конкретным исполнителям. Причины могут быть самые разнообразные, начиная от неправильного понимания ключевых бизнес-процессов компании и заканчивая отсутствием реальных технологий их оптимизации.

Чтобы избежать многих ошибок, полезно знать несколько ключевых принципов оптимизации бизнес-процессов:

1. Перед оптимизацией, существующие бизнес-процессы должны быть жестко зафиксированы в форме модели «как есть».

2. Необходимо учитывать возможные последствия, оценивать недостатки и преимущества решений по оптимизации, ведь улучшение процесса по одному критерию может привести к ухудшению в другом месте. Важно делать обоснованный выбор.

3. Следует учитывать естественное возможное сопротивление со стороны непосредственных исполнителей и принять меры по предупреждению негативной реакции.

Основываясь на данных принципах, можно построить логику проведения оптимизации. С методологической точки зрения оптимизация бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

1. исследование существующих бизнес-процессов;

2. анализ эффективности бизнес-процессов компании;

3. построение модели «как есть»;

4. проведение SWOT-анализа;

5. выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов с учетом возможностей последующей автоматизации;

6. построение новой модели «как надо» (как будет) и разработку плана ее внедрения;

7. консультационная поддержка изменений.

Простота – залог успеха или эффективное моделирование

Существуют ли какие-то требования к разрабатываемой модели? При каких условиях моделирование будет эффективным? Во-первых, модель должна отражать информацию о том, что мы имеем на «входе» и «выходе» процесса. Во-вторых, должна отражаться информация о процедурах, из которых состоит процесс, об исполнителях и результатах деятельности. Также важно, чтобы модель содержала информацию о том, кто получает и использует результаты. Модель должна быть понятна и проста для восприятия. Информация должна быть структурирована и представлена в оптимальном объеме.

По результатам проведенного моделирования можно приступать к оптимизации бизнес- процессов. Но перед этим необходимо ответить на главный вопрос: кого и почему не устраивает данный процесс? Понятно, что если нет проблемы, то незачем ее придумывать, и оптимизировать то, что не требует оптимизации. Если недостатки все же существуют, то нужно выбрать и устранить те, которые действительно могут повысить эффективность осуществления процесса.

Кроме того, хотелось бы отметить, что оптимизация бизнес-процессов – это не модная тенденция, а реальный инструмент повышения эффективности деятельности компании, и, как любой инструмент, он требует профессионального и грамотного подхода. Поэтому для максимальной эффективности проекта в компании должна быть сформирована рабочая группа, в которую, лучше всего ввести и внешних консультантов и сотрудников предприятия. Внешние консультанты могут выполнять роль аудиторов и экспертов, привносить в компанию новые идеи, методы и технологии управления, а собственные сотрудники – роль специалистов предметной области, а также непосредственно владельцев процессов, отвечающих за оптимизируемый процесс. Только такой грамотный подход позволяет добиться наилучших результатов.

Почему важно грамотно провести моделирование бизнес-процессов предприятия?

1. Моделирование бизнес-процессов позволяет понять то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с заказчиками и поставщиками, а также то, как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

2. Благодаря моделированию бизнес-процессов компания может реально увеличить эффективность своей деятельности.

3. Моделирование бизнес-процессов — это средство, позволяющее предвидеть и минимизировать риски.

4. Моделирование бизнес-процессов позволяет дать стоимостную оценку каждому процессу в компании по отдельности, и всем бизнес-процессам в совокупности.

5. Моделирование бизнес-процессов дает возможность выявить текущие проблемы в компании.

То есть благодаря модели бизнес-процессов компания — ее руководство и акционеры получают четкое видение всех процессов в компании, а также конечного результата деятельности.

Библиография:

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.— СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997.

2. Davenport T. H. The fad that forgot people — http://www.fastcompany.com.

Компания R-Про Консалтинг, входящая в состав IT Концерна R-Про, специализируется на стратегическом, организационном и IT консалтинге, занимается моделированием и реинжинирингом бизнес-процессов, оптимизацией управленческого учета, цепочек поставок и логистических процессов, построением IT стратегии, совершенствованием бюджетного процесса, внедрением КИС и пр.

enginclub.ru

38. Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов. Достоинства, недостатки. Периодичность их проведения. Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов — частичное совершенствование существующих процессов компании, при котором процессы избавляются от явных недостатков и ошибок. Оптимизация бизнес-процессов применяется в тот момент, когда компании требуется улучшить показатели своей работы. Наибольший эффект дает совершенствование ключевых бизнес-процессов на уровне функций, поэтому при оптимизации иные процессы не подлежат рассмотрению и анализу.

Оптимизация бизнес-процессов тесно связана с организационной структурой компании. Поэтому в результате оптимизации именно она подвергается значительным изменениям, приводящим к необходимости изменения функций персонала и подчиненности сотрудников подразделений компании. В результате оптимизации бизнес-процессов улучшается взаимодействие между подразделениями, что приводит к снижению издержек. Время на получение результата, представляющего ценность для клиента, также сокращается, что приводит к росту прибылей компании. Правильно проведенная оптимизация дает возможность компании осознанно улучшить свою деятельность и уменьшить количество ошибок в ее управлении.

Оптимизация бизнес-процессов выполняется периодически, по мере необходимости. Результаты можно увидеть достаточно быстро и явно. Несмотря на то, что совершенствованию подлежат не все процессы компании, оптимизация должна завершаться качественной и количественной оценкой возможных ухудшений состояния компании от проведенных изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Оптимизации бизнес-процессов противопоставляют реинжиниринг бизнес-процессов. Для принятия неотложных мер по выходу из кризиса следует проводить не оптимизацию, а реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг направлен на революционные изменения процессов организации. Его обычно проводят однократно, и он выполняется совместно с внедрением новой информационной системы на предприятии. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: КАК ЕСТЬ (AS IS) и КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (TO BE), а затем внедрение последней на предприятии. Целью реинжиниринга является резкое улучшение ключевых показателей деятельности компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от оптимизации, проводится однократно. Время на его проведения затрачивается гораздо больше, а результаты увидеть быстро не получится. Риски при проведении реинжиниринга, как и вероятность неудач значительно выше, чем при оптимизации. Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов отличаются и по объему работ и по скорости получения результата.

Если затраты компании с каждым годом растут все быстрее по сравнению с ростом доходов предприятия, если управляемость в компании снизилась, а решение проблем затягивается, если бизнес не растет и он перестал быть конкурентоспособным, то пора задуматься о совершенствовании бизнес-процессов компании. Выгодой от совершенствования бизнес-процессов станет не только более четкое и прозрачное понимание того как работает компания, но то, что бизнес станет более управляемым.

Для проведения оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов в компании создаются специальные нормативные, организационно-правовые и распорядительные документы.

studfiles.net

Оценка возможностей оптимизации процессов и основные идеи реинжиниринга

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы (как в анекдоте). С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все "до основанья, а затем:" построить что-то кардинально новое. Именно на первой парадигме основывается оптимизация бизнес-процессов, а на второй - реинжиниринг бизнес-процессов.

Отличием оптимизации от реинжиниринга является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется "на ходу". Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.

Говоря другими словами, оптимизация представляет собой наращиваемый существующий процесс, проводимый за короткое время и направленный снизу вверх, т.е. от самых мелких процессов до самых глобальных. Поэтому риск неудачи будет не таким высоким.

Что касается реинжиниринга, то это радикальный процесс, который выполняется с «чистого листа» за длительное время. При этом разработка идет от глобальных к локальным бизнес-процессам. Отсюда и высокий риск краха. Обычно основным средством реинжиниринга являются информационные технологии.

Но в нашем случае, рациональней провести оптимизацию, результаты которой отражены в следующем пункте.

    1. Проектирование модели «как надо»

Чтобы нагляднее отразить суть внедренной информационной системы и то влияние, которое она оказала на агентство необходимо использовать нотацию BPMN.

Нотация по моделированию бизнес-процессов BPMN (The Business Process Modeling Notation) - это новый стандарт для моделирования бизнес процессов и сетевых услуг.

Нотация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов (разработчиков, ответственных за реализацию процессов), так и на бизнес-пользователей (бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы) и менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции.

Людям, занимающимся бизнесом, крайне удобно работать с бизнес-процессами, отображаемыми в виде блок-схем. Множество бизнес-аналитиков проектируют и описывают бизнес-процессы компаний с помощью простых диаграмм в нотации BPMN, т.к. язык нотации понятен даже на уровне пользователя. При этом модели процессов, описанных в нотации BPMN, являются исполняемыми, а не только документируются.

Рассмотрим рисунок 15, на котором уже становится очевидно внедрение информационной системы. У клиента появляется возможность воспользоваться услугами агентства не обращаясь в него на прямую.

Рисунок 15. BPMN А4.2 «Сбор требований и пожеланий»

На следующем рисунке (16) отражена основная функция внедренной системы – выполнение функций основного персонала агентства.

Рисунок 16. BPMN А4.3 «Выбор из готовых туристических путевок/Составление индивидуального тура»

Рисунок 17 отражает новые возможности для клиента, появившиеся в связи с внедрением информационной системы. Теперь клиенты могу проводить оплаты через онлайн-сервисы и получать все необходимые документы на свою электронную почту.

Таким образом, решается проблема удобства пользованием услугами агентства для клиентов.

В общем виде внедрение информационной системы отражено на рисунках 18, 19 и 20.

Рисунок 17. BPMN А4.4 «Оформление путевки»

Рисунок 18.Оптимизированная контекстная диаграмма

Рисунок 19.Диаграмма А0 «Деятельность агентства»

Рисунок 20.Диаграмма А4 «Обслуживание клиента»

studfiles.net

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов

Изменения внешних факторов требуют изменения процессов системы управления компанией. При высоком темпе изменений система управления и составляющиеее процессы могут не успеть адаптироваться под изменения внешней среды, в результате чего в системе возникают лишние, рассогласованные с целями,не оптимально потребляющие ресурсы функции. Выходом из данной ситуации является оптимизация или реинжиниринг процессов системы управления. Рассмотрим различие в приведенных терминах.

Оптимизация отдельно взятого процесса начинается с описанияи формирования модели процесса «как есть» для получения представления о текущем протекании процесса, его ресурсах, участниках, целях, критериях качества и контрольных точках. Описание процесса – не самоцель, как происходит в большом мире консалтинга. Толстая папка с описаниями процессов на столе первых лиц компаний не гарантирует повышения эффективности и победув конкурентной борьбе. Эффективность приобретается за счет преобразований – приведения процесса в соответствиес целями компании. Преобразование начинается с описания нового варианта процесса, лишенного недостатков предыдущего варианта – построения модели процесса «как должно быть» на основе анализа модели «как есть». В результате получается новый вариант процесса с изменением участников, ресурсов, целей, порядка взаимодействия.

Альтернативой «бархатной» оптимизации процесса является его реинжиниринг. Реинжиниринг проводится при необходимости радикального перепроектирования процесса. Так, например, определили этот термин авторы реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи: реинжиниринг – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности…». Результатом реинжиниринга является совершенного новый вариант процесса, лишенный догм и закоренелых правил предыдущего варианта, позволяющий существенным образом повысить эффективность. Реинжиниринг выбирают при условии долговременной стагнации в процессе, существенном переосмыслении его содержания, технологическом переоснащении.

www.strategplann.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта