Анализ и оптимизация бизнес-процессов. Анализ и оптимизация бизнес процессов
Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности работы организации, в первую очередь для того, чтобы навести порядок в текущих процессах (т.е. обследовать и описать модель процессов AS-IS), а затем внести изменения в бизнес-процессы для того, чтобы они выполнялись оптимально (сформировать модель TO-BE).
Анализ бизнес-процессов, как правило, неразрывно связан с анализом информационных систем, предназначенных для автоматизации существующих процессов.
Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений.
В результате анализа заказчик получает актуальную картину текущего состояния процессов организации и предложения по оптимизации ее деятельности. Данный подход может применяться как с целью определения процессов, подлежащих дальнейшей автоматизации, так и вести только к организационным изменениям.
Отдельно следует заметить, что в рамках проводимых преобразований одно из важнейших мест должно отводиться работе с людьми. Без воли и поддержки высшего руководства и без желания что-то изменить, разработанные модели бизнес-процессов могут так и остаться лишь описаниями с красивыми картинками, по которым никто не работает.
В рамках моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций. Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:
- Избыточные или дублирующиеся функции
- Нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему
- Документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время)
- Отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат)
- Отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.
Моделирование процессов AS-IS («как есть») может быть направлено на решение большого числа различных задач, и позволяет:
- Детально определить результат процесса и оценить его значение в рамках исследуемой области деятельности
- Определить набор действий, составляющих процесс и определить порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса
- Произвести разделение зон ответственности (определить, какой сотрудник или подразделение несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом)
- Определить ресурсы, потребляемые в ходе выполнения бизнес-процесса (наличие понимания о ресурсах позволяет повысить эффективность их использования за счет планирования и оптимизации)
- Определить степень взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями (возможность повышения эффективности коммуникации между участниками за счет проведения мероприятий по их оптимизации)
- Определить информационные потоки в рамках исследуемого процесса, включая движение документов в бумажной или электронной форме (это позволяет установить, насколько оптимально движение документов и не являются ли они избыточными)
- Определить потенциальные «узкие» места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы для его оптимизации в дальнейшем
Детализация процессов по модели AS-IS («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели TO-BE («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов.
Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.
Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов.
В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.
В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.
www.bazt.ru
Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Цель любой коммерческой организации - это получение прибыли, поэтому первоочередная задача менеджмента - повышение прибыли организации. Прибыль организации может быть повышена за счёт улучшения следующих основных направлений:
1) Увеличение объема продаж
2) Снижение издержек
В обоих случаях задача сводится к тому, чтобы навести порядок в бизнес-процессах, для чего требуется разобраться в действующих процессах и описать их (т.е. обследовать и описать модель процессов AS-IS), а затем внести изменения в бизнес-процессы для того, чтобы они выполнялись оптимально.
Анализ бизнес-процессов, как правило, неразрывно связан с анализом информационных систем, предназначенных для автоматизации существующих в организации процессов.
Модель AS-IS («как есть») позволит отразить текущую ситуацию, систематизировать протекающие в организации процессы и информационные потоки в рамках этих процессов. На основе данной модели выявляются проблемные (узкие) места при выполнении и взаимодействии процессов, определяется необходимость внесения тех или иных изменений. В рамках моделирования бизнес-процессов осуществляется анализ их текущего состояния и способы оптимизации. Для выявления неэффективности в действующих процессах, как правило, проводится их декомпозиция вплоть до элементарных операций.
Таким образом могут быть выявлены детали процессов, которые могут препятствовать их эффективному выполнению:
- Избыточные или дублирующиеся функции
- Нерегламентированные или слабо регламентированные операции, которые разные участники могут выполнять по-своему
- Документооборот не соответствует выполняемому бизнес-процессу (требуемый документ не оказывается в нужном месте в нужное время)
- Отсутствие обратных связей по управлению (на проведение функции не оказывает влияния ее результат)
- Отсутствие обратной связи по входным данным (объекты или информация используются неправильно или нерационально) и т.д.
Моделирование процессов AS-IS («как есть») может быть направлено на решение большого числа различных задач, и позволяет:
- Детально определить результат процесса и оценить его значение в рамках исследуемой области деятельности
- Определить набор действий, составляющих процесс и определить порядок выполнения действий в рамках бизнес-процесса
- Произвести разделение зон ответственности (определить, какой сотрудник или подразделение несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом)
- Определить ресурсы, потребляемые в ходе выполнения бизнес-процесса (наличие понимания о ресурсах позволяет повысить эффективность их использования за счет планирования и оптимизации)
- Определить степень взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями (возможность повышения эффективности коммуникации между участниками за счет проведения мероприятий по их оптимизации)
- Определить информационные потоки в рамках исследуемого процесса, включая движение документов в бумажной или электронной форме (это позволяет установить, насколько оптимально движение документов и не являются ли они избыточными)
- Определить потенциальные «узкие» места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы для его оптимизации в дальнейшем
Детализация процессов по модели AS-IS («как есть») позволяет выявить недостатки в исследуемой области деятельности, которые будут учитываться при создании модели TO-BE («как должно быть») – модели новой (усовершенствованной) организации процессов.
Модель процессов TO-BE («как должно быть») создается на основе результатов анализа модели процессов AS-IS («как есть»). Модель TO-BE («как должно быть») описывает будущее состояние процессов, с учётом пожеланий Заказчика, а также анализа и оптимизации существующих процессов.
Определение требуемых изменений процессов осуществляется на основании анализа полученной модели AS-IS («как есть») и требований Заказчика к целевому состоянию исследуемых бизнес-процессов. В рамках описания процессов TO-BE («как должно быть») выделяются все процессы исследуемой области деятельности, определяются участники, ответственные за результат, наделенные необходимыми полномочиями и правами и их взаимодействие между собой.
В результате Заказчик получает задокументированный перечень предложений по оптимизации бизнес-процессов, что дает возможность внести соответствующие изменения и оптимизировать свою деятельность, значительно сократить издержки и повысить эффективность деятельности организации.
Отдельно следует заметить, что в рамках проводимых преобразований одно из важнейших мест должно отводиться работе с людьми. Без воли и поддержки высшего руководства и без желания что-то изменить, разработанные модели бизнес-процессов могут так и остаться лишь описаниями с красивыми картинками, по которым никто не работает.
www.bazt.ru
Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Поиск ЛекцийПри анализе выявленных БП выявляют слабые и сильные стороны, требования клиентов процесса и сопоставляют их с его выходом. Оценивают БП по степени удовлетворения критическим факторам успеха. После этого анализируют процесс при помощи автоматизации.
При оптимизации БП оптимизируют функционирование предприятия (добавление новых БП, удаление ненужных БП), оптимизацию существующих БП (изменение структуры процесса), корректировку выходов процессов.
Способы оценки БП: выявление сильных и слабых сторон процесса; выявление требований клиентов процессов и сопоставление из с выходом процесса; выявление несоответствия процесса функциональной или информационной схемы предприятия; оценка, т.е. какой вклад процесс вносит в результат деятельности предприятия (его стоимость).
Способы оптимизации БП:выявление возможных альтернатив существующей структуры процесса; минимизация количества исполнителей процесса; уменьшение количества входов в процесс; уменьшение количества точек сравнения информации; стремление максимально использовать уже имеющуюся информацию; децентрализирование подразделений и централизирование информации; оптимизация времени выполнения процесса (распараллеливание работ, объединение процессов, перемещение смежных работ в одно место).
1. Изложите суть дескриптивного определения «системы». Приведите примеры
2. Изложите суть конструктивного определения «системы» Приведите примеры
3. Дайте определение системы, включающее элементы, связи, цепи и наблюдателя
4. Дайте определение системы, включающее элементы, связи, цели, наблюдателя и язык наблюдателя
5. Дайте краткую характеристику определению системы по формуле:
6. Объясните соотношение материального и нематериального состояний в понятии системы.
7. Дайте определение понятия элемента системы. Привести пример.
8. Дайте определение понятия компонента и подсистемы. Привести пример.
9. Назовите признаки, по которым можно охарактеризовать связь. Приведите пример.
10. Дайте определение понятия «цели» системы. Шкала цели. Приведите пример.
11. Дайте определение понятия структуры системы. Приведите пример.
12. Определите понятие «формальная структура». Приведите пример.
13. Определите понятие «материальная структура». Приведите пример.
14. Внешняя модель системы. Приведите пример
15. Внутренняя модель системы. Приведите пример
16. Определите понятие «состояние системы»
17. Понятие поведения системы
18. Устойчивость системы
19.Формы представления и виды структур
20. Сетевая структура: (сеть)
21. Иерархическая структура
22. Примером стратифицированного написания
23. Многослойная система принятия решения
24. Понятие многоэшелонной иерархической структуры
25. Понятие координации
26. Определите понятие матричной системы
27.Классы классификации систем
28. Хорошо орг-ся системы. Пример
29. Хорошо плохо орг-ся системы. Пример
30. Закономерности взаимодействия части и целого:
31) Объясните свойства закономерности целостности систем. Определите понятия
32)Поясните закономерность коммуникативности систем. Приведите пример. Система
33) Поясните закономерность иерархичности систем. Приведите пример. Иерархичность
34) Поясните закономерность историчности систем. Приведите пример. Любая система
35) Поясните закономерность самоорганизации систем. Приведите пример. Способность
36) Поясните закономерность осуществимости систем. Приведите пример.
37) Поясните закономерность эквифинальности систем. Приведите пример.
38) Объясните «закон необходимого разнообразия» У. Р. Эшби и его применение для систем управления.
39) Перечислите и объясните закономерности возникновения и формулирования целей.
40) Перечислите и объясните закономерности формирования структур целей.
41) Классификация систем по происхождению. Примеры.
42) Классификация систем по описанию переменных. Примеры.
43) Классификация систем по типу их операторов. Примеры.
44) Классификация систем по способу управления. Примеры.
45) Классификация систем по степени ресурсной организованности. Примеры.
46. Классификация систем по происхождению. Примеры
47. Определение понятия «Простая система»,«Сложная система», «Большая система»
48. Представьте классификацию систем по сложности Боулинга.
49. Определите класс самоорганизующихся систем. Приведите примеры.
50. Классификация методов исследования сложных систем:
51. Расшифруйте классы методов моделирования: МАПС, МФПС.
52. Определите комплексированные методы моделирования систем.
53. Перечислите известные вам методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта специалистов.
54. Перечислите известные вам методы формализованного представления систем.
55. Перечислите известные комплексированные методы моделирования сложных систем.
56. Охарактеризуйте аналитические методы моделирования систем.
57. Охарактеризуйте статистические методы моделирования систем.
58. Охарактеризуйте теоретико-множественные представления систем.
59. Охарактеризуйте логическое представления систем.
60. Охарактеризуйте лингвистические, семиотические представления систем.
61. Изложите суть экспертных методов системного исследования.
62. Изложите суть метода “Дельфи”.
63. Изложите суть подходов к формированию верхних уровней «дерева целей».
64) Метод решающих матриц (неуверен, что это то что нужно)
65. Изложить суть метода морфологического ящика
66. Перечислить этапы методик системного анализа по Оптнеру
67. Перечислить этапы методик системного анализа по Квейду
68. Перечислить этапы методик системного анализа по Янгу
69. Перечислить этапы методик системного анализа по Голубкову
70. Перечислить этапы методик системного анализа по Черняку
71. Перечислить этапы методик системного анализа по Перегудову
72. Методики разделения основных этапов системного анализа на подэтапы
73. Методики системного анализа, базирующиеся на двойственном определении системы
74. Методики системного анализа, базирующиеся на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание
75. Определите понятие «количество информации». Какие Вы знаете меры количества информации?
76. Мера количества информации по Р.Хартли
77. Мера количества информации по Шеннону
78. Связь мер количества информации по Р.Хартли и Шеннону.
79. Определение количества информации в сообщении.
80.Особенности информации как ресурса.
81. Структура информационного обеспечения производственной системы
82. Обладает ли информация свойствами аддитивности, коммутативности, ассоциативности? Объясните эту особенность информации.
83. Классификация информационных систем
84.Признаки классификации фактографических информационных систем.
85.Признаки классификации документальных информационных систем
86. Признаки классификации документально-фактографических информационных
87. Классификация фактографических информационных систем по назначению
88. Классификация фактографических информационных систем по использованию технических средств для принятия решений
89. Классификация фактографических информационных систем по структурированности проблем
90. Классификация фактографических информационных систем по степени автоматизации.
91. Развитие АСУ производством в историческом аспекте
92. Основные виды производственных информационных систем
93. Определите интегрированную автоматизированную систему управления
94. Проблемы, решаемые при создании интегрированных автоматизированных систем управления
95. Перечислите основные «мифы», сложившиеся вокруг проблематики ИУС
96. Определите место ИУС в структуре автоматизации предприятия
97. Перечислите 5 основных проблем создания ИУС
98. Условные обозначения объектов, составляющих организационную структуру. Что отражают связи между подразделениями на организационной структуре?
99. Из каких трёх частей состоит функциональная схема? Что отражают связи между объектами функциональной схемы?
100. Из каких трёх частей состоит информационная схема? Что отражают связи между объектами информационной схемы?
101. Что должны отражать критические факторы успеха?
102. Что отражают связи между составляющими бизнес-процесса? Из чего состоит бизнес-процесс?
103. Способы оценки и оптимизации бизнес-процессов.
104. Назовите и охарактеризуйте три этапа проектирования базы данных.
105. Что называют интерфейсом системы? Назовите основные элементы оконного интерфейса.
106. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании организационной модели.
107. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании функциональной модели.
108. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании информационной модели.
109. Изложить суть завершающего этапа предпроектного исследования.
110. Выделение бизнес-процессов при проектирование Информационной Системы
111. Анализ и оптимизация бизнес-процессов
112. Приведите пример составления концептуальной модели для проектирования информационной системы.
111. Анализ и оптимизация бизнес-процессов
14. Внешняя модель системы. Приведите пример
15. Внутренняя модель системы. Приведите пример
110. Выделение бизнес-процессов при проектирование Информационной Системы
3. Дайте определение системы, включающее элементы, связи, цепи и наблюдателя
4. Дайте определение системы, включающее элементы, связи, цели, наблюдателя и язык наблюдателя
5. Дайте краткую характеристику определению системы по формуле:
7. Дайте определение понятия элемента системы. Привести пример.
8. Дайте определение понятия компонента и подсистемы. Привести пример.
10. Дайте определение понятия «цели» системы. Шкала цели. Приведите пример.
11. Дайте определение понятия структуры системы. Приведите пример.
30. Закономерности взаимодействия части и целого:
1. Изложите суть дескриптивного определения «системы». Приведите примеры
2. Изложите суть конструктивного определения «системы» Приведите примеры.
21. Иерархическая структура
61. Изложите суть экспертных методов системного исследования.
62. Изложите суть метода “Дельфи”.
63. Изложите суть подходов к формированию верхних уровней «дерева целей».
65. Изложить суть метода морфологического ящика
99. Из каких трёх частей состоит функциональная схема? Что отражают связи между объектами функциональной схемы?
100. Из каких трёх частей состоит информационная схема? Что отражают связи между объектами информационной схемы?
106. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании организационной модели.
107. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании функциональной модели.
108. Изложить кратко суть предпроектного обследования системы при создании информационной модели.
109. Изложить суть завершающего этапа предпроектного исследования.
27.Классы классификации систем
41) Классификация систем по происхождению. Примеры.
42) Классификация систем по описанию переменных. Примеры.
43) Классификация систем по типу их операторов. Примеры.
44) Классификация систем по способу управления. Примеры.
45) Классификация систем по степени ресурсной организованности. Примеры.
46. Классификация систем по происхождению. Примеры
50. Классификация методов исследования сложных систем:
83. Классификация информационных систем
87. Классификация фактографических информационных систем по назначению
88. Классификация фактографических информационных систем по использованию технических средств для принятия решений
89. Классификация фактографических информационных систем по структурированности проблем
90. Классификация фактографических информационных систем по степени автоматизации.
23. Многослойная система принятия решения
64) Метод решающих матриц (неуверен, что это то что нужно)
72. Методики разделения основных этапов системного анализа на подэтапы
73. Методики системного анализа, базирующиеся на двойственном определении системы
74. Методики системного анализа, базирующиеся на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание
76. Мера количества информации по Р.Хартли
77. Мера количества информации по Шеннону
9. Назовите признаки, по которым можно охарактеризовать связь. Приведите пример.
104. Назовите и охарактеризуйте три этапа проектирования базы данных.
6. Объясните соотношение материального и нематериального состояний в понятии системы.
12. Определите понятие «формальная структура». Приведите пример.
13. Определите понятие «материальная структура». Приведите пример.
16. Определите понятие «состояние системы»
26. Определите понятие матричной системы
31) Объясните свойства закономерности целостности систем. Определите понятия
38) Объясните «закон необходимого разнообразия» У. Р. Эшби и его применение для систем управления.
47. Определение понятия «Простая система»,«Сложная система», «Большая система»
49. Определите класс самоорганизующихся систем. Приведите примеры.
52. Определите комплексированные методы моделирования систем.
56. Охарактеризуйте аналитические методы моделирования систем.
57. Охарактеризуйте статистические методы моделирования систем.
58. Охарактеризуйте теоретико-множественные представления систем.
59. Охарактеризуйте логическое представления систем.
60. Охарактеризуйте лингвистические, семиотические представления систем.
75. Определите понятие «количество информации». Какие Вы знаете меры количества информации?
79. Определение количества информации в сообщении.
80.Особенности информации как ресурса.
82. Обладает ли информация свойствами аддитивности, коммутативности, ассоциативности? Объясните эту особенность информации.
92. Основные виды производственных информационных систем
93. Определите интегрированную автоматизированную систему управления
96. Определите место ИУС в структуре автоматизации предприятия
17. Понятие поведения системы
22. Примером стратифицированного написания
24. Понятие многоэшелонной иерархической структуры
25. Понятие координации
32)Поясните закономерность коммуникативности систем. Приведите пример. Система
33) Поясните закономерность иерархичности систем. Приведите пример. Иерархичность
34) Поясните закономерность историчности систем. Приведите пример. Любая система
35) Поясните закономерность самоорганизации систем. Приведите пример. Способность
36) Поясните закономерность осуществимости систем. Приведите пример.
37) Поясните закономерность эквифинальности систем. Приведите пример.
39) Перечислите и объясните закономерности возникновения и формулирования целей.
40) Перечислите и объясните закономерности формирования структур целей.
48. Представьте классификацию систем по сложности Боулинга.
53. Перечислите известные вам методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта специалистов.
54. Перечислите известные вам методы формализованного представления систем.
55. Перечислите известные комплексированные методы моделирования сложных систем.
66. Перечислить этапы методик системного анализа по Оптнеру
67. Перечислить этапы методик системного анализа по Квейду
68. Перечислить этапы методик системного анализа по Янгу
69. Перечислить этапы методик системного анализа по Голубкову
70. Перечислить этапы методик системного анализа по Черняку
71. Перечислить этапы методик системного анализа по Перегудову
84.Признаки классификации фактографических информационных систем.
85.Признаки классификации документальных информационных систем
86. Признаки классификации документально-фактографических информационных
94. Проблемы, решаемые при создании интегрированных автоматизированных систем управления
95. Перечислите основные «мифы», сложившиеся вокруг проблематики ИУС
97. Перечислите 5 основных проблем создания ИУС
112. Приведите пример составления концептуальной модели для проектирования информационной системы.
51. Расшифруйте классы методов моделирования: МАПС, МФПС.
91. Развитие АСУ производством в историческом аспекте
20. Сетевая структура: (сеть)
78. Связь мер количества информации по Р.Хартли и Шеннону.
81. Структура информационного обеспечения производственной системы
103. Способы оценки и оптимизации бизнес-процессов.
18. Устойчивость системы
98. Условные обозначения объектов, составляющих организационную структуру. Что отражают связи между подразделениями на организационной структуре?
19.Формы представления и виды структур
28. Хорошо орг-ся системы. Пример
29. Хорошо плохо орг-ся системы. Пример
101. Что должны отражать критические факторы успеха?
102. Что отражают связи между составляющими бизнес-процесса? Из чего состоит бизнес-процесс?
105. Что называют интерфейсом системы? Назовите основные элементы оконного интерфейса.
poisk-ru.ru
Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов (ABC-анализ)
Если предприятию необходимо в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использо-вать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. В западной практике считается, что грамотное применение этого метода дает наилучшие результаты, если компании необходимо в корот-кий срок (не более трех месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние. В статье показано, как с помощью экспресс-метода конкретное предприятие решило проблему неконтролируемого роста дебиторской задолженности.Как применять экспресс-метод
Впервые экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов1 был использован компанией IBM в 80-х годах. Десять лет спустя его усовершенствовали специалисты компаний General Elektric и Ford Motor. Сегодня этот метод активно используется многими предприятиями крупного и малого бизнеса. Рассмотрим основные этапы, через которые должно пройти предприятие в ходе применения экспресс-метода.
Создание команды улучшения
Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.
Выделение ключевых бизнес-процессов
Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.
После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.
Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.
К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.
Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.
Анализ состояния ликвидных активов
Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, "наведение порядка" в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.
Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.
Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.
- Личный опытАлексей Данильченко,заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО "Комсомольская правда" (г. Москва)
- достоверность информационных потоков;
- схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
- стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;
- адекватность менеджмента поставленным задачам;
- адекватность системы мотивации персонала;
- современность технологического процесса;
- адекватность временны/х затрат.
Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия:
Оптимизация бизнес-процессов
После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.
На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.
- Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.
- Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий случай". Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
- Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
- На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
Результаты работы
Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.
Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.
Рассмотрим применение описанного экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов на примере конкретного предприятия.
Экспресс-метод в действии
Исходная ситуация
На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема - неконтролируемый рост дебиторской задолженности.
До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.
Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.
Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы - маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы.
Экспресс-обследование предприятия
Для начала была составлена схема бизнес-процессов фабрики (см. рисунок).
Затем был проведен АВС-анализ (см. таблицу на с. 20).
Анализ же состояния ликвидных активов фабрики фотопечати позволил выявить следующие основные проблемы:
- отчетность руководителей о работе предприятия была недостаточно подробной, несвоевременно представлялась его владельцам и никем не проверялась;
- низкое состояние кассовой дисциплины давало большие возможности для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не позволяла их выявлять;
- отсутствие единых цен на стандартную продукцию способствовало получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия обслуживания;
- при обслуживании мелких и крупных клиентов различий не делалось. В результате бо/льшая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания. Соответственно новая производственная линия была загружена только на 50%;
- курьеры перестали справляться со своевременной доставкой заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов. Руководство службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло организовать надежную систему поставки готовой продукции.
Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий оплаты (после выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами про- водились нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывали в обслуживании.
Сложившаяся ситуации была охарактеризована командой улучшения как кризис системы управления предприятием, связанный с его ростом.
- Личный опыт
Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК "Сухой" (г. Москва)
Необходимость оптимизации бизнес-процессов зачастую вызвана ростом продаж компании и соответствующими изменениями ее структуры. Это период перехода от компании-"тусовки" к компании-"корпорации". Кроме того, из-за амбициозных покупок и частичной потери управляемости почти всегда возникают сложности с финансами.
Оптимизация работы предприятия
После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям - оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие.
- Личный опыт
Сергей Никаноров
У меня есть опыт оптимизации бизнес-процессов в одной крупной компании, имеющей региональные заводы, управляемые из Москвы. Наиболее проблемными процессами там были закупка и производство. Суть проблем состояла в том, что компания не получала должной отдачи на вложенные ресурсы. Понятно, что если, например, из определенного количества сырья завод получает 50% продукции, а в среднем по отрасли этот показатель составляет 60%, то ресурсы либо уходят из компании, либо используются нерационально.
Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая отчетность подразделений, связанных с закупкой и производством, не подавалась в срок и многократно переделывалась. Кроме того, по оценкам давно работающих в этой отрасли специалистов компании (инженеров, технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть такой низкой. Оптимизацию мы начали именно с проблемных процессов: закупки, производства и совершенствования управленческого учета.
Результатом этой работы стало создание системы управленческого учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой документации, согласно которому отчетность сдавалась ежемесячно. Это позволило более эффективно контролировать бизнес-процессы, связанные с закупкой и производством.
Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок.
- Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами.
- Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии.
- Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок.
- Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен. С каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиен- там докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании.
- Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе "1С" были автоматизированы процессы "учет заказов", "учет взаиморасчетов", "выпуск готовой продукции", "банк", "касса", "склад". Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.
- Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать "с нуля" автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90% доставок заказов производились с использованием автомобилей.
Результаты применения метода оптимизации бизнес-процессов
По итогам проведенной работы были получены следующие результаты.
- Прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизились на 7% (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат - снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья.
- Значительно повысилось качество выпускаемой продукции. Сотрудников химического цеха обязали строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это.
- Клиентская задолженность снизилась на треть, число клиентов уменьшилось вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранились на прежнем уровне. Таким образом у предприятия высвободились оборотные средства и улучшилась система управления.
- У владельцев и менеджеров предприятия появилась эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.
Предложения по дальнейшей работе
Вместе с отчетом о проделанной работе команда улучшения представила собственникам предприятия следующие предложения по дальнейшему развитию системы управления предприятием:
- Проект развития автоматизированной системы управления предприятием и постепенное превращение ее в комплексную.
- Проект совершенствования системы отчетности, согласно которому был запланирован поэтапный перевод наиболее важных ежемесячных отчетов в еженедельные. При этом благодаря использованию систем автоматизации трудоемкость составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне.
- Проект оптимизации доставки сырья. Ряд нужных в производстве компонентов раз в 2-3 месяца необходимо заказывать за гра- ницей, срок выполнения заказа - 2 месяца. Объем заказа слишком велик для доставки ручной кладью или посылкой, однако значительно меньше контейнера. Заказывать контейнер - значит неоправданно "связывать" оборотные средства. Команда улучшения предложила алгоритм расчета оптимальных с точки зрения экономии оборотных средств, сроков и размеров заказа. В итоге было решено получать заказы через организацию, которой выгодно "прихватывать попутный груз", поскольку она периодически доставляет контейнеры из "нужной" страны.
- Проект организации периодического обследования предприятия независимыми экспертами для оценки экономической обоснованности производимых администрацией затрат и соотве
delovoymir.biz
