Оптимизация затрат по предоставляемым услугам с целью развития малого бизнеса. Оптимизация затрат услуги
Как оптимизировать затраты в сфере услуг
РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ
Расходы на персонал могут достигать 80 процентов в структуре общих затрат. Очевидно, что при оптимизации издержек «персональные» статьи рассматриваются в первую очередь.
Тут можно выделить несколько направлений оптимизации:
1. Оптимизация численности
Самый очевидный, но, при этом, достаточно рисковый инструмент оптимизации.
Очевидный, потом что сокращение персонала дает существенный и быстрый экономический эффект. А вот «рисковый» по ряду причин, которые нельзя недооценивать:
Во-первых, в услугах трудно произвести точную оценку потребности в персонале и есть риск «перегнуть палку». А это означает, что после оптимизации может неадекватно увеличится нагрузка на оставшихся работников и либо это приведет к снижению качества, либо к выгоранию квалифицированных работников.
Но этими рисками нужно управлять, а не боятся их.
Оптимизацию численности (если вы на это все же решились) нужно проводить, начиная с основного бизнес-процесса:
Первый шаг – расчёт численности продавцов на основании целевых показателей продаж;
Второй шаг – расчет численности производственного блока на основании объемных показателей (примерно на 80% от сбалансированной производственной/проектной программы).
Третий шаг – расчет численности обеспечивающих подразделений (логистика, закупки и тп) на основании ключевых драйверов - по лучшей практике достигнутой в прошлые периоды.
Четвертый шаг – расчет численности административно-управленческого персонала по ключевым драйверам и норме управляемости (подробнее о расчете численности специалистов можно почитать здесь >>).
Такую последовательность редко соблюдают, т.к. думают, что проще и безопаснее для бизнеса начать сокращать АУП. Но в начале нужно понять объем бизнеса и необходимое количество основных «бойцов», а уже потом выстраивать вокруг них административно-сервисную инфраструктуру. Иначе у вас не будет объективных критериев для принятия решения по нужной численности support и вы рискуете либо «провалить» важные процессы, либо оставить избыточный персонал.
2. Сокращение заработной платы или «Японский метод»
Один из моих заказчиков с японским менеджментом рассказывал, что у них в компании не принято сокращать персонал. В кризисные периоды объявляется снижение заработной платы. Это имеет двойной оптимизационный эффект – с оной стороны быстро сокращаются затраты на оплату труда, с другой – провоцируются увольнения по собственному желанию тех, которые не согласны с новыми условиями работы. И опять же сокращаются затраты на оплату труда.
Данный метод плох только одним – уходят, как правило, лучшие кадры, а остаются менее эффективные и производительные сотрудники, что уже в краткосрочной перспективе негативно скажется на общих результатах компании.
3. Сокращение негарантированных элементов вознаграждения
Это уже более тонкий и легитимный инструмент оптимизации. Реализуется он двумя способами – 1) премия, персональные доплаты и иные мотивационные выплаты отменяются «до лучших времен», 2) ужесточаются показатели премирования и теперь работникам нужно прикладывать сверхусилия, чтобы получать тот же уровень дохода.
Выбор метода зависит от степени кризиса организации, но лучше использовать второй подход – он оставляет рычаги воздействия на продуктивность работника и выявляет лидеров, способных достигать хороших результатов в тяжелых условиях.
4. Ввод сокращенной рабочей недели для некоторых категорий персонала
Сокращенная рабочая неделя дает оптимизационный эффект, но здесь тоже нужен взвешенный подход. Странно если вся компания подпадет под данную меру – ведь в кризис нужно трудиться еще усерднее и эффективнее. Поэтому, чаще всего эта мера целесообразна для административных и вспомогательных функций. А вот для коммерческих и производственных (проектных) служб такие ограничения приведут к снижению значимых для компании показателей (выручка/объем производства) и поэтому данная мера не рекомендуется (см. п. 1 данного списка).
5. Сокращение социальных льгот и гарантий
Это, как правило, касается соцпакета и привилегий, представленных организацией сверх законодательства.
Чаще всего оптимизации подлежат компенсация питания, услуг связи. Реже – компенсация оплаты дороги до места работы.
Здесь нет универсальных рекомендаций-нужно руководствоваться производственной необходимостью и менталитетом работников. Так, для Москвы и крупных городов нет смысла содержать столовую внутри компании – вокруг есть развитая инфраструктура питания с доступными ценами. Если компания находится в удалении от крупных населенных пунктов, со слабой инфраструктурой, то нецелесообразно отказываться от организации питания – в противном случае будут потери времени на организацию этого процесса силами самих работников.
Есть и факторы восприятия данной льготы в различных регионах. К примеру, в южных регионах принято заботится о базовых потребностях работников, т.к. отношение к руководителю близко к отцовскому - «отец родной всегда накормит и привезет на работу, отвезет домой». В таких случаях лучше оптимизировать стоимость оказания услуги, чем отказываться от ее предоставления.
6. Оптимизация затрат на обучение и развитие персонала
Эта, на первый взгляд, одна из «безболезненных» статей оптимизации, так как работники с большим пониманием относятся к урезанию обучающих программ в трудные для компании времена. Но здесь больше может потерять сам работодатель. Не развивая у сотрудников новых компетенций, намного труднее повысить производительность труда, а это ключевой фактор, создающий безопасные условия для снижения затрат. Разумнее (как и в предыдущем параграфе) перейти на более дешевые методы организации обучения, чем вовсе отказываться от них - активно использовать дистанционные курсы, наставничество, направлять на обучение одного сотрудника с целью обучения им остальных коллег и т.п.
ОПТИМИЗАЦИЯ АРЕНДЫ
Первое с чего следует начать -это рассчитать потребность в помещениях с учетом штатной численности компании. Так, в соответствии с санитарными нормами труда на одного работника необходимо не менее 4,5 квадратных метров рабочего пространства. Добавьте переходы, пространство между столами, переговорные и выйдите на плановую величину. Примерно это 10-12 квадратных метров на работника.
Так, если у вас 50 сотрудников, то общая площадь офиса должна составлять не менее 500 квадратных метров.
Но несмотря на нормативы, не всегда целесообразно содержать такие размеры офиса. Нужно проанализировать характер деятельности работников. И здесь есть несколько направлений оптимизации:
1. Общие рабочие зоны
При активной разъездной или проектной деятельности работников можно использовать принцип «общей рабочей зоны» с персональными ящиками для документов и личных вещей. Столы жестко не закреплены и занимаются первыми приехавшими в офис сотрудниками. Конечно, при таком подходе бывают накладки, но при точном планировании трафика работников в течение дня, можно рассчитать оптимальное количество рабочих мест.
2. Удаленная работа
Естественно, что если сотрудник работает удаленно, то нет необходимости содержать рабочее место в офисе. Риски создаются в контроле эффективности (производительности) работы такого сотрудника. К таким мерам больше готовы компании с отработанными бизнес-процессами, системой обучения, внедренными ИТ-системами учета рабочего времени.
3. Использование СО-WORKING ЦЕНТРОВ
Есть разные модели использования арендуемых рабочих зон. Одна из них - это когда административный штат компании работает на закрепленных рабочих местах в офисе, а рабочая группа (проектная команда) арендует в СО-WORKING ЦЕНТРАХ рабочие места и переговорные для митингов.
4. Оптимизация/объединение зон общего назначения
Иногда выделенные комнаты отдыха, кладовые или приема пищи не пользуются спросом у сотрудников. Зачастую их можно объединить или вовсе отказаться от использования. Проведите аудит посещаемости – опросите работников и/или проанализируйте видео с камер наблюдения и сделайте выводы относительно необходимости в данных площадях.
Когда вы определились с оптимальной площадью офиса, можно задуматься о классности помещения. Самая дорогая аренда в центре города в зданиях с классностью А+, А. Но всегда ли для вашего бизнеса нужен этот стандарт? Здесь нужно ответить на ряд вопросов – как часто клиенты приезжают к вам, является ли классность и расположение офиса факторами, влияющими на принятие решения о сделке, скорость оказания услуг, удержание ключевых работников?
Ответив на эти вопросы, вы можете значительно облегчить бремя постоянных затрат вашей компании.
ОПТИМИЗАЦИЯ АВТОПАРКА
Компании в период роста доходов успевают обзавестись определенным количеством автотранспорта для перевозок работников, курьерских транзакций и в качестве привилегий руководителям (это можно отнести к разделу «оптимизация соцпакета», но предлагаю рассмотреть это здесь). Чаще всего это было обусловлено производственными нуждами, но делалось бессистемно, а иногда часть покупок делалась и вовсе эмоционально.
В первую очередь необходимо сгруппировать транспорт по назначению. Как правило это:
1. Личный транспорт для высшего руководства
2. Дежурный транспорт для развоза работников (от-до места работы)
3. Транспорт для выполнения курьерских задач
4. Технический транспорт (диагностическое оборудование, уборочные машины и т.п.)
Для регулирования вопроса предоставления личного транспорта руководителям создается Политика, в которой подробно прописывается, при каком статусе положен личный транспорт. В России в отличие от Европы к данной льготе относятся очень трепетно, и ее отмена или минимизация имеет более негативное воздействие на руководителя, чем даже невыплата бонусов. Особенно это свойственно компаниям с бюрократическим типом культуры. На Западе отношение более легкое и там даже у первых лиц не всегда есть такая льгота.
На мой взгляд эти траты в больших городах избыточны. Как в случае и с организацией питания. Во-первых, у работников данного статуса всегда есть свой престижный автомобиль, на котором не стыдно приехать на переговоры. Во-вторых, люксовые авто всегда можно взять в аренду. На крайний случай в компании может быть одна такая машина для поездок на важные встречи. Другое дело - региональное предприятие, где место проживания руководителя может быть в большой удаленности от работы, а дорога не отличается высоким качеством покрытия. Тогда целесообразность предоставления личного водителя с машиной есть.
Что касается дежурного транспорта, то здесь нужно изучить трафик и назначение поездок. Чаще всего отказ от автомобиля с водителем-экспедитором (опять же в больших городах) в пользу курьерской службы экономически оправдан. И экономия может исчисляться несколькими миллионами рублей в год.
С точки зрения перевозки персонала, то чаще всего эти затраты обоснованы для рабочих профессий и то в случае удаленности места работы от проживания или при слабо развитой транспортной инфраструктуре.
Таблица. Пример оптимизации автопарка
www.costov.net
Оптимизация затрат по предоставляемым услугам с целью развития малого бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»
_Аннотация
В статье рассматриваются возможные механизмы активации малого бизнеса в сфере услуг. Изложены требования к методике формирования затрат, из которых складывается стоимость услуг, предоставляемых предприятиями малого бизнеса.
Ключевые слова: малый бизнес, сфера услуг, оптимизация затрат, калькуляция стоимости услуги, методика расчета
Завьялова Татьяна Сергеевна
аспирантка факультета экономики и коммерции,
Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова [email protected]
себестоимость услуг
предприятий малого бизнеса
оптимизация затрат по предоставляемым услугам
с целью развития малого бизнеса
Экономика нашей страны на сегодняшнем этапе нуждается в ускоренном развитии сектора малого бизнеса. Мегаполисы, основанные на развитии только одной промышленности, не могут дать нужного количества рабочих мест, остро необходимых в условиях кризиса, пополнения ВВП и поступлений в бюджет страны. По сравнению с зарубежными странами, слабое развитие в нашей стране получил сектор услуг, что явно не соответствует требованиям сегодняшнего времени. Сфера услуг - эта та ниша, где идут активные инновационные процессы, что делает этот бизнес очень привлекательным. Но чтобы сфера услуг получила развитие, услуга должна быть доступной, понятной и конкурентоспособной. Разработка методики формирования
затрат в стоимости услуги, позволит этого добиться.
Затраты в себестоимости предоставляемых услуг
Стремиться минимизировать расходы - не значит действовать в ущерб интересам дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая методы, позволяющие оптимизировать соотношение доходов и расходов. Тема оптимизации затрат актуальна для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам своего прямого роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности предприятия, что особенно важно для его дальнейшего развития. Чем меньше расходы в составе себестоимости предлагаемого продукта, тем
более низкие цены предприятие может установить для своих продуктов и услуг, тем самым, повысив их конкурентоспособность на рынке. Для снижения стоимости необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, чтобы обнаружить зоны «потерь» и скрытых резервов.
Рассмотрим существующие методики расчета затрат на предоставление услуг В бухгалтерской литературе уделяется мало внимания калькуляции себестоимости услуг, в силу того, что это отраслевой вопрос и каждым предприятием решается самостоятельно (1).
На практике применяются несколько методов расчета себестоимости (методов калькуляции) - простой, нормативный, позаказный, попередель-ный. Выбор одного из них зависит от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается организация (3).
Затраты, включаемые в себестоимость оказываемых услуг, группируются по следующим элементам, указанным в п. 8 ПБУ 10/99 (4):
- материальные затраты;
- затраты на оплату труда;
- отчисления на социальные нужды;
- амортизация;
- прочие затраты.
...слабое развитие в нашей стране получил сектор услуг, что явно не соответствует требованиям сегодняшнего времени
Требования к методике расчета стоимости услуги
При рассмотрении этого списка может возникнуть вопрос об определении прочих затрат. Ответ прост - в них учитываются все иные виды затрат, не вошедшие в состав материальных, «зарплатных» затрат и амортизационных отчислений. На сегодняшний день прочие затраты предприятия могут составлять до 50%, что необоснованно увеличивает цену услуги. Необходимо ввести нормы списания расходов на прочие затраты, например:
- зависящие от фонда оплаты труда только производственных рабочих, непосредственно связанных с процессом производства услуги, что в свою очередь не только повлияет на объем расходов, но и поможет «обелить» заработную плату - не будет смысла ее занижать;
- зависящие от затрат на сырье и материалы, используемых для предоставления услуги (2).
Нормирования прочих затрат является одним из методов оптимизации затрат включаемых в стоимость услуги, которая приведет к снижению цены услуги, оптимальному соотношению доходов и расходов предприятия и даст развитию сферы услуг
Также для развития малого бизнеса в сфере услуг необходимо четко определить методику формирования затрат. Методика позволит вновь создаваемым предприятиям уйти от скрытых необоснованных затрат, тем самым оптимизировать расходы, попадающие в цену предоставляемого продукта.
Методика расчета стоимости услуги должна предусматривать анализ процедуры предоставления услуги, выбор единицы измерения предоставляемой услуги, выявление фактических затрат
на предоставление услуг, распределение затрат по подразделениям и видам оказываемых услуг Анализ предоставления услуги должен включать четкий регламент по предоставлению услуги, которого на сегодняшний день не существует. Потребитель, получая услугу и оплачивая ее, не знает, что входит в ее себестоимость. Предоставление услуг должно сопровождаться предъявлением перечня действий услугодателя, из которых складывается предоставляемая услуга. Все это позволило бы потребителю, сделав выбор услуги в пользу той или иной, ждать от нее того, что описано в регламенте по предоставлению услуг.
Как снизить цены на услуги?
Предоставляемая услуга должна иметь единицу измерения, для того, чтобы четко понимать ее цену. Имея единицу измерения услуги, предприятию легче будет рассчитать входящие в ее состав расходы. Также было бы целесообразнее группировать затраты по отнесению непосредственно к изготовлению услуги, для выявления фактических затрат. Возможная группировка может включать два вида затрат: прямые, непосредственно связанные с изготовлением услуги (материалы используемые в изготовление предоставление услуги, зарплата производственных рабочих и отчисления с нее) и прочие расходы (включаются все остальные расходы предприятия), причем косвенные должны быть нормируемыми по отношению к прямым и составлять не более 10-20%. Для снижения цен на услуги необходимо ввести норму прибыли, которая будет зависеть от объема оказанных услуг и не должна превышать 30-35%.
.. .оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности предприятия, что особенно важно для его дальнейшего развития
Объем оказания услуг, в свою очередь, будет определяться по точке безубыточности работы предприятия. Если в бухгалтерском учете не разработать четкую методику расчета стоимости услуги, цена будет завышена и развитие сектора услуг обречено на провал.
На сегодняшний день цена многих предоставляемых услуг устанавливается только относительно цены на рынке, без расчетных показателей себестоимости, поэтому она очень высока и недоступна для всех слоев населения. Для этого и существует оптимизация затрат, чтобы предприятия не получали сверхприбыли, предоставляя одну услугу по очень высокой цене, а увеличивали количество услуг по оптимальным ценам, то есть брали не высокими необоснованными ценами, а развитием более широкого спектра услуг, предоставляемых по оптимальным ценам, что гарантировало бы дальнейшее развития бизнеса.
На сегодня законодательство не может определить и регулировать цены предоставляемых платных услуг населению, они находятся в свобод-
на сегодняшний день прочие затраты предприятия могут составлять до 50%,
что необоснованно увеличивает цену услуги
ном диапазоне. Тем самым тормозится развитие сферы услуг, а значит, и развитие страны.
Вывод
Методика формирования затрат помогла бы не только оптимизировать цены на предоставляемые услуги, но и дала бы толчок к их развитию. А развитие сферы услуг крайне важно в интересах развития экономики и решения следующих социально-экономических задач:
- формирование дополнительных доходов у населения, а следовательно, расширение спрос на потребительские товары и услуги;
- решение проблемы занятости населения;
- продвижение новых технологий, новых, более эффективных решений;
- увеличение поступлений в бюджет.
Литература
1. Правила, по которым рассчитывается себестоимость услуг // Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение.
- 2007. - № 7.
2. Рассказанова-Николаева С.А. Учетная политика организации: бухгалтерский учет и налогообложение. - АКДИ «Экономика и жизнь». - 2006. - С.403
3. Денисова М.О. Себестоимость продукции: приемы калькулирования // Пищевая промышленность: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2011.
- № 8.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н, в ред. от 08.11.2010).
Tatiana S. Zavialova
Postgraduate Student, Faculty of Economics and Commerce, Magnitogorsk State Technical University named after G.I. Nosov
Cost Optimization of Services Provided to Develop Small Businesses
_Abstract
The article discusses the possible mechanisms of activating small businesses in the service sector. The author sets out the requirements for the method of forming expenses which make up the cost of services provided by small businesses.
Keywords: small business, services, cost optimization, service costing, design procedure
cyberleninka.ru
Сервисное Сибирское Объединение - Оптимизация затрат на клининг
В условиях экономического кризиса все больше компаний стали задумываться, как сократить текущие расходы на эксплуатацию объектов коммерческой недвижимости. Клининг составляет весомую часть затрат, которую сегодня УК и собственники стремятся сократить максимально. Зачастую многие компании оптимизируют свои издержки за счет уменьшения стоимости уборки, не меняя сервисного плана, или же переходят на собственный клининг. И то, и другое приводит к ряду проблем. При сокращении расходов на уборку, без изменения сервис-плана, падает качество, что напрямую влияет на имидж объекта коммерческой недвижимости и косвенно влияет на имидж арендаторов. При переходе на уборку объекта своими силами велика вероятность нарушений технологий уборки, что чревато испорченными поверхностями, а значит, необходимостью делать ремонт. Все это вовсе не означает, что нет возможностей грамотного сокращения расходов на клининг- без ущерба для качества профессиональной уборки.
Оптимизация затрат путем оптимизации процесса уборки.
Сервис-план
Основой работы с клининговой компанией, кроме договора, который учитывает все экономические аспекты, является сервис-план уборки. Это документ, в котором прописаны все услуги, которые оказываются на объекте: их периодичность, интенсивность, а также результат предоставляемых услуг. Для того чтобы правильно спланировать работу клининговой компании, учесть все нюансы, но не перегрузить контракт ненужными работами, которые напрямую влияют на стоимость услуг, очень важно совместно с заказчиком рассмотреть план объекта и определить, какие зоны и в каком виде уборки нуждаются. К примеру, только заказчик лучше всего знает жизнедеятельность офиса, какие помещения и в какое время свободны, как работают системы входов и выходов в помещения. Случай из практики - на одном из объектов была сложная пропускная система, что не было учтено при согласовании плана работ, и уборщицам приходилось тратить значительную часть рабочего времени на подбор ключей. После проработки различных нюансов составляется сервис-план. Далее сервис-план дробится на рабочие карты для сотрудников клининговой компании. В таких картах четко расписан весь рабочий день буквально поминутно, а также прописаны используемый инвентарь, моющие средства и их дозировка. Такой расписанный сервис-план позволяет легко контролировать работу клининговой компании. Определение и согласование критериев уборки В большинстве случаев у собственников объектов высокой категории возникает желание заказать профессиональную уборку по высшему стандарту, однако, как показывает практика, это не всегда так необходимо. Важным аспектом экономии в клининге является определение и согласование критериев качества уборки, что напрямую отражается на стоимости услуг. Необходимо хорошо разобраться в видах уборки, за какие работы и какой результат платит заказчик. Стоит задаться во просом, в каких местах необходима уборка по VIP-классу, а в каких достаточно просто стандартной уборки, - это позволит в значительной степени оптимизировать издержки на уборку, при этом не потеряв в качестве.
Методы сокращения затрат
Наиболее привлекательной статьей для сокращения стоимости клининговых услуг является фонд оплаты труда. Как показывают опыт и практика, существует три основных способа сокращения затрат на ФОТ:
Сокращение заработных плат сотрудников уборки, без внесения изменений в перечень предоставляемых услуг - основными недостатками данного метода будут являться резко возросшая текучка кадров и, главное, снижение качества предоставления услуги.
Сокращение числа сотрудников без изменения объема и условий уборки - этот способ сокращения также характеризуется негативными последствиями: увеличением процента текучки кадров и ухудшением качества уборки.
Сокращение затрат на ФОТ путем сокращения числа сотрудников и внесения изменений в перечень услуг, т. е. при помощи корректировки сервисного плана.
При использовании третьего метода исполнитель может донести до заказчика две простые, но важные истины: - можно сократить издержки на той уборке, которую каждый сотрудник может сделать на своем месте сам; - зачем убирать там, где чисто. При выборе данного метода и соблюдении всех вышеизложенных условий зарплаты уборщиков и объем работ каждого останутся неизменными за счет сокращения общего перечня услуг и перераспределения обязанностей между клинерами, текучка кадров не превысит прежнего уровня, и главное - качество работ будет на высоте. Метод позволит добиться экономии на ФОТ:
В регулярной уборке (комплексной) - более 30%;
В поддерживающей уборке - на 50%.
Привлечение клининговой компании на этапе проектирования
3-уровневая система защиты на входных группах
Установка 3-уровневой системы защиты на входных группах еще на этапе проектирования позволит задержать до 70-90% грязи, таким образом, значительно меньше времени потребуется на уборку помещений.
Расположение подсобных помещений для уборщиков
Важным аспектом экономии клининговых расходов является расположение подсобных помещений для клине-ров. Очень часто для клининга выделяются маленькие помещения, а то и вовсе закуточки. Если комната одна, клинер вынужден вновь и вновь возвращаться сюда за нужным инвентарем, средствами уборки, то есть значительную часть времени тратит на переходы - это увеличивает время уборки и, соответственно, влияет на стоимость. В многоэтажном объекте достаточно иметь одну комнату на первом этаже и небольшие помещения на каждом этаже, они могут располагаться в туалетных комнатах и быть размером с кабинку. В этом случае сокращается время на переходы, а значит, и сокращается время на уборку. Клинер спокойно перемещается с этажа на этаж, не везя за собой весь необходимый инвентарь, что выглядит более эстетично.
Грамотный подбор отделочных материалов
Немаловажно грамотно подбирать отделочные материалы объекта недвижимости. Стоит не только обращать внимание на их дизайн, нужно предусмотреть дальнейшие затраты на обслуживание и уборку этих материалов. Например, если в ТЦ или БЦ на полу лежат белые мраморные плиты, конечно же, это смотрится красиво, однако достаточно сложно добиться безупречной чистоты пола в течение дня, т. к. потребуется постоянная уборка этого пола - на этом полу видна даже пыль. Также следует разумно подходить к выбору декоративных элементов (полированная сталь, стекло, зеркала) - удаление грязи, отпечатков пальцев с этих элементов занимает много времени, что влияет на конечную стоимость услуг клининговых компаний. Кроме того, не стоит забывать и о специальной химии для каждого вида покрытий, которая, иногда, тоже влетает в копеечку.
Планировка объекта с учетом последующей эксплуатации
При планировании объекта стоит помнить о том, что затраты на эксплуатацию будут значительно меньше, если использовать уборку с помощью машин. В этом случае производительность будет выше, на объекте будет задействовано меньшее число персонала. К примеру, при уборке многоуровневой парковки могут возникнуть сложности, если угол подъема пандуса не позволяет поломоечным машинам подняться на следующий уровень. Столкнувшись с этими проблемами, можно решать их по-разному. В любом случае это потребует дополнительных временных и финансовых ресурсов. Проще и дешевле предусмотреть подобные вопросы на этапе проектирования объекта
sso-nsk.ru
Оптимизация затрат - Бухгалтерские и юридические услуги
Подразделов: [ 0 ] Страниц в разделе: [ 0 ] [ 0 — 0 ]
Для любого бизнеса основная цель — максимизации прибыли, увеличения рыночной стоимости предприятия в интересах их владельцев. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности.
Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос — краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов. Менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Полезность — общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют «качеством». Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать отличительное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.
На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.
Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами. Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции. Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются. Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки. Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность. Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена. Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя вы полнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек. Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки. Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов. Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам. Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.
Существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров — увеличение объемов продаж и повышение эффективности их реализации (т.е. получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации продаж-микс (т.е. исключении малорентабельных видов деятельности).
Пути повышения рентабельности товара рассматриваются нами как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств.
Подобным образом увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий (агрессивной ценовой политики, инвестиций в каналы распределения товаров, расширения рынка), в корне отличающихся от ориентированных на повышение эффективности операций. Выбор стратегических усилий зависит главным образом от стратегических задач, связанных с конкретным товаром. Если менеджер видит перспективы роста его привлекательности, усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж; если предполагается, что в будущем распространение товара будет ограниченным, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. В течение определенного времени ориентация на наращивание объемов продаж товара плавно переходит в стратегию повышения эффективности его производства и реализации, т.е. товар превратится из потребителя финансовых средств в их создателя. По мере того как перспективы роста объемов продаж товара снижаются, задачей менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.
В реализации современных методов управления затратами российская практика рыночного периода существенно отстала от западной. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо иметь информацию о себестоимости производства единицы продукции.
Существуют различные методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции (оказываемых услуг), ее составом, способом обработки.
Общепринятой классификации методов учета затрат и калькулирования пока не существует. Тем не менее, их можно сгруппировать по трем признакам: по объектам учета затрат, по полноте учитываемых затрат и по оперативности учета и контроля за затратами.
По объектам учета затрат выделяются попроцессный, попередельный и позаказный методы. С точки зрения полноты учитываемых издержек возможно калькулирование полной и неполной («усеченной») себестоимости. В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают метод учета фактической (исторической) себестоимости и учет нормативных затрат. Метод учета затрат и калькулирования выбирается предприятием самостоятельно, так как зависит от ряда частных факторов: отраслевой принадлежности, размера, применяемой технологии, ассортимента продукции и т.п. иначе говоря, от индивидуальных особенностей предприятия.
Попроцессный метод чаще всего применяется в добывающих отраслях промышленности (угольной, горнорудной, газовой, нефтяной и др.) и энергетике. Эти отрасли характеризуются массовым типом производства, непродолжительным производственным циклом, ограниченной номенклатурой выпускаемой продукции, единой единицей измерения и калькулирования, полным отсутствием либо незначительными размерами незавершенного производства. В итоге выпускаемая продукция является одновременно объектом учета затрат и объектом калькулирования.
Для расчета себестоимости продукции может использоваться одно-, двух- и многоступенчатая простая калькуляция. Себестоимость единицы продукции определяется делением общей суммы производственных затрат, отнесенных на конкретное подразделение за определенный промежуток времени, на количество единиц продукции, произведенных за этот же период времени.
Попередельный учет затрат и калькулирование используется в отраслях с серийным и поточным производством, когда одинаковые продукты проходят в определенной последовательности через все этапы производства (переделы). Объектом калькулирования является продукт каждого законченного передела, а объектом учета затрат — передел, т.е. часть технологического процесса, заканчивающегося получением готового полуфабриката, который может быть отправлен в следующий передел или реализован на сторону.
Сущность этого метода заключается в том, что прямые затраты отражаются в текущем учете не по видам продукции, а по переделам (стадиям) производства, даже если в одном переделе можно получить продукты разных видов.
Особенностями попередельного метода учета являются: обобщение затрат по переделам безотносительно к отдельным заказам, что позволяет калькулировать себестоимость продукции каждого передела; списание затрат за календарный период; сведение аналитического учета к синтетическому счету «Основное производство» для каждого передела; простота и экономичность учета затрат (нет карточек учета заказов, отсутствует необходимость распределения косвенных расходов между отдельными заказами).
В условиях массового производства однородной продукции возможно использование простой калькуляции. При серийном производстве составляется калькуляция с пересчетом изготовленных полуфабрикатов в условно готовые продукты с применением метода усреднения. При этом затраты, накопленные на счете «Основное производство», делятся на условные единицы готового продукта, произведенного в отчетном периоде. Условная единица представляет собой набор затрат, необходимых для производства одной законченной физической единицы продукции. Применение условных единиц предполагает, что для производства единицы законченного продукта требуется одна условная единица основных материалов и одна условная единица добавленных затрат.
Указанный метод позволяет пересчитать не полностью законченную обработкой продукцию в условно готовую, которая состоит из двух элементов: общего количества продукции, которая запущена в производство и обработана в отчетном периоде, и элемента, отражающего затраты, которые были произведены над незавершенным производством за тот же период.
Позаказный метод учета затрат и калькулирования используется при производстве уникального или выполненного по заказу продукта. Применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства, а также на мелкосерийных предприятиях, в строительстве и сфере услуг.
Сущность метода в том, что все прямые затраты учитываются в установленных статьях калькуляции по отдельным заказам. Все остальные затраты учитываются по местам возникновения и включаются в себестоимость заказов в соответствии с установленной базой распределения.
Объектом учета затрат и калькулирования является отдельный заказ. Позаказному методу учета присущи следующие особенности: обобщение затрат по заказам; списание их за время изготовления заказа; ведение карточек учета заказов, а также необходимость распределения косвенных затрат между отдельными заказами. Попроцессный, попередельный и позаказный методы калькулирования себестоимости можно использовать и при учете полных, и при учете переменных затрат, а также при нормативном методе учета затрат. В зависимости от полноты включения затрат различают методы учета полных и переменных (прямых) затрат.
Особенностью учета полных затрат является то, что прямые расходы непосредственно относятся на единицу или другой измеритель продукции в соответствии с разработанными и используемыми нормами. При этом косвенные расходы относятся на единицу продукции пропорционально какой-либо базе с помощью коэффициентов накладных расходов.
Как правило, учет затрат при калькулировании продукции осуществляется в несколько этапов: аккумулирование всех затрат по местам их возникновения и распределение косвенных расходов между подразделениями; перераспределение затрат подразделений, не выпускающих конечный продукт, в подразделения, которые выпускают конечный продукт, пропорционально какой-либо базе; перераспределение накладных расходов подразделений, которые выпускают конечный продукт (собственных и перераспределенных), на выпускаемую продукцию пропорционально какой-либо базе.
Недостатки представленного метода: при использовании нескольких баз распределения увеличивается вероятность возникновения математических ошибок; невозможно определить эффективно цену на дополнительный заказ, так как при данном методе все косвенные затраты являются переменными; невозможно определить, в какой момент деятельности предприятие начинает получать прибыль; невозможно получить необходимые сведения о поведении затрат при рассмотрении различных альтернатив принятия управленческого решения.
Прибыль организации рассчитывается как разница между выручкой без косвенных налогов и полной себестоимостью произведенного и реализованного продукта. Другим вариантом учета затрат на производство и калькулирования продукции является расчет неполной себестоимости. Единого подхода к тому, какие именно затраты включать в себестоимость, не существует. В себестоимость могут быть внесены только либо прямые затраты, либо переменные, либо производственные. Но, несмотря на различную полноту включения в себестоимость различных видов затрат, общим является то, что часть текущих расходов не учитывается и не калькулируется, а покрывается за счет маржинальной прибыли, которая до достижения точки безубыточности включает в себя постоянные затраты, а после достижения — прибыль до налогообложения (операционную прибыль). Именно подобный учет затрат лежит в основе системы «директ-костинг». Сущность этой системы в том, что переменные затраты обобщаются по видам готовых продуктов, постоянные же затраты собираются на отдельном счете и списываются на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли.
Надежность результатов анализа затрат при данной системе учета в значительной степени определяется четкостью деления затрат на постоянные и переменные. Типичной ситуацией, требующей выделения постоянных и переменных затрат является ограниченность рынка при сильной конкуренции, когда необходимо постоянно отслеживать затраты и планировать необходимые для получения прибыли объемы продаж, т.е. рассчитывать точку безубыточности. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по ряду причин: в частности, существуют условно-постоянные затраты, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато и условно-переменные — зависящие от объема производства, но имеющие постоянную часть, — соответственно, требуется индивидуальный подход. Некорректная информация может появиться и при ошибках (неточностях) в распределении косвенных переменных издержек по продуктам. Подобная информация может ошибочно представить направление деятельности убыточным. Закрытие само по себе связано с дополнительными затратами, — но, чтобы возобновить работу в этом направлении, придется нести еще большие дополнительные расходы, т.е. точность классификации и разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений.
Однако и после тщательного анализа необходимо отслеживать количественные показатели отдельных статей, — они со временем могут меняться, — соответственно, будет меняться и значение точки безубыточности. При традиционном расчете точки безубыточности приходится делать некоторые допущения: не произойдет изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются равномерно. На самом деле, ценность той или иной методики для нас, как для консалтингового агентства, заключается не в том, чтобы найти «единственно верное решение», а, наоборот, в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезная методика, она оставляет широкое поле для управленческого маневра. Логика подсказывает, и исторически так сложилось, что к манипуляциям с точкой безубыточности приступают лишь после того, как пройден этап учета и снижения затрат. Но возможен и обратный вариант — изменить положение точки безубыточности на более приемлемое для предприятия, не увеличивая объемы производства, а только снизив затраты.
Самостоятельный интерес представляет анализ соотношения постоянных и переменных затрат в составе себестоимости продукта (системы учета ограниченной себестоимости — «директ-костинг»). С одной стороны, существует признанная граница надежности для возможной реализации гибкой ценовой политики в условиях конкуренции в 60 % порогового уровня переменных издержек. С другой стороны, больший удельный вес постоянных издержек снижает управляемость затратами по продукту в целом. Тенденция роста удельного веса постоянных затрат в российских условиях вызвана снижением объемов производства и, соответственно, загрузки производственных мощностей. Акцент должен делаться, прежде всего, на анализе сумм покрытия, исходя из реальной рыночной цены реализации. Если запас прочности отсутствует или невелик, то, скорее всего, приходится говорить о диспропорциях производимых объемов и инфраструктуры предприятия. Применяя систему учета ограниченной себестоимости, можно оперативно изучать взаимосвязи и зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и выручкой (прибылью, маржинальным доходом).
Она заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по изделиям. Она позволяет лучше учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.
За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.
Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основании информации, получаемой в ней, можно принимать оперативные управленческие решения. В первую очередь, это касается возможности проводить эффективную политику цен. В настоящее время на Западе более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, относящиеся к спросу, а не к предложению, т.е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться минимизировать их.
Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством продукции, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.
С учетом по системе ограниченной себестоимости также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.
Часты для предприятий, работающих в условиях рынка, ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают холостые затраты — часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета сумм покрытия.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия (маржинальном доходе) по изделиям, можно решать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции при наличии узких мест, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам ниже обычных, производить комплектующие самим или закупать на стороне, определение оптимального размера партии или серии деталей (продуктов), выбор и замена оборудования и др.
Нормативный метод учета предполагает предварительное определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонениям от них. На предприятии, выбравшем эту систему учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты подразделить на расход по нормам и отклонения от норм. Отклонение представляет собой разницу между нормативными и фактическими издержками. Прообразом отечественной системы нормативного учета является система «стандарт-кост», которая представляет собой систему определения себестоимости, основанную на оценках затрат, которые должны быть понесены в соответствии с нормами, а не на издержках, понесенных фактически. Одним из последствий применения «стандарт-кост» является возникновение отклонений производственных затрат, относящихся к прямым материальным затратам, прямым трудовым затратам и общехозяйственным расходам. Отклонение по прямым материальным затратам может быть разложено на составляющие по использованию и по цене. Отклонение по трудозатратам — на составляющие по производительности и по ставке оплаты. Отклонение по общехозяйственным расходам — на составляющие по объемам производства и по фактическим затратам. Целью разложения отклонений на составляющие является повышение уровня анализа фактических результатов, осуществляемого руководителями разного ранга. Ответственность за конкретную составляющую какого-либо вида затрат возлагается на определенный центр ответственности. Однако компоненты отклонений могут быть взаимосвязаны. При выявлении отклонений от стандартов выясняется и устраняется причина этого. В случае необходимости стандарты пересматриваются. Основой внедрения системы является нормативная база, которая на большинстве машиностроительных предприятий почти разрушена или, по меньшей мере, стала формальной и слабо связанной с реальной деятельностью. Система «стандарт-кост» хорошо разработана, внедрение ее упрощается опытом ведения нормативного вида учета в советском периоде и усложняется резкими колебаниями цен, тарифов, условий функционирования бизнеса, способными свести грандиозную работу к нулевому результату.
Разработка стандартов должна осуществляться службами организации, ответственными за соответствующие статьи расходов. Обычно технологическая служба определяет стандарты по использованию материалов, служба снабжения определяет стандарты цен на материалы, производственный отдел устанавливает стандарты выработки по операциям, а служба персонала — часовые ставки оплаты труда по профессиям. В производственной бухгалтерии осуществляется сводка этих стандартов и устанавливаются стандарты накладных расходов. Для установления стандартов накладных расходов, исходя из стандартов выпуска продукции, все затраты по статьям подразделяются на постоянные и переменные и составляется скользящая смета.
Принятые стандарты обобщаются в бухгалтерии в карты стандартной себестоимости. Содержание карт зависит от характера производства, количества изделий и их сложности. Координацию работ, обобщение и представление данных системы «стандарт-кост» компании в целом обычно осуществляет контролер. Он отвечает за подготовку отчетов об отклонениях и за предложения по пересмотру стандартов. Часто в компаниях создаются комитеты стандартов, в которые входят представители всех заинтересованных служб, связанных с системой «стандарт-кост». Комитет рассматривает план внедрения системы, определяет основные ее предпосылки (характер стандартов, методику выявления отклонений от стандартов и т.д.), вносит рекомендации по совершенствованию системы, пересмотру действующих стандартов.
Установив необходимые стандарты, начинаем следить за отклонениями от них, что позволяет выявить сбои в работе. Этот управленческий аспект использования информации, содержащейся в отклонениях, является частью процесса учета затрат по центрам ответственности.
Любые стандарты могут требовать пересмотра. Их характер определяет и сроки пересмотра. Различное содержание стандартов, естественно, ведет к разным срокам изменений. Поэтому речь может идти о принципах изменений по текущим и базисным стандартам. Текущая стандартная себестоимость обычно пересматривается, когда изменяются цены, технологические процессы, спецификация изделий в таком размере, что без изменения стандартов становится трудно контролировать текущую деятельность. Другой причиной изменения текущих стандартов является обнаруженная позже их неправильность. Раз в год, обычно перед составлением сметы затрат на следующий год, проводится полный пересмотр стандартов. Базисная стандартная себестоимость изменяется только в случае радикального изменения технологии производства, мощности предприятия или тогда, когда базисные стандарты чрезмерно отрываются от фактического исполнения и утрачивают смысл.
Характерной особенностью смет, где разрабатываются стандарты, является применение принципа скользящих (гибких) смет. Сущность этого принципа заключается в том, что устанавливается так называемый нормальный объем производства. Уровень его зависит от политики компании и окружающих условий: он может соответствовать 100 % мощности, он может быть установлен по объему имеющихся заказов или прогноза предполагаемых продаж. После определения нормального объема производства делается расчет затрат на него по каждой статье накладных расходов. Затем исчисляются затраты для ряда уровней производства ниже и выше нормального объема производства.
Скользящая смета используется в нескольких направлениях. Прежде всего, она позволяет убедиться в правильности составления сметы. В последующем она применяется в ряде управленческих решений, связанных с изменениями объемов производства. Так, например, если возникает изменение условий, влияющих на объем производства, скользящая смета позволяет установить экономический эффект этого изменения и конечное влияние на прибыль компании. Скользящая смета используется и в контрольных целях для периодической оценки работы руководителей цехов и участков: сравнение фактических затрат со сметой в зависимости от достигнутого объема производства позволяет установить экономию или перерасход.
Систему «стандарт-кост» можно рассматривать во взаимосвязи с планированием себестоимости. При планировании себестоимости фактические показатели прошлого года могут «очищаться» в процессе анализа от различного рода потерь. Чтобы смета отвечала конкретным условиям планируемого периода, при планировании сметы затрат на будущий период рекомендуется учитывать различные изменения условий: изменение в составе оборудования, изменения номенклатуры изделий, методов производства и используемых материалов, изменения в организации, персонале, бюджете рабочего времени и производительности, изменения цен, изменения в политике управления, изменения длительности производственного цикла, случайные колебания.
Система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» направлена на организацию контроля затрат для достижения конечной цели – получения максимальной прибыли. Если компания не применяет систему «стандарт-кост», то составление смет и планирование себестоимости является основным рычагом контроля затрат. Возможен и обратный вариант, когда «стандарт-кост» является действенным средством контроля затрат компании. Если компания применяет идеальные стандарты, практически недостижимые, то для текущего контроля используют плановые сметы. Если же в «стандарт-косте» используются текущие стандарты, тогда планирование себестоимости и «стандарт-кост» практически совпадают.
Если ожидаемые фактические стандарты разрабатываются для использования в системе «стандарт-кост», те же стандарты должны быть использованы для планирования себестоимости в годовом плане прибыли и для целей контроля затрат. Тогда очевидно, что ожидаемые фактические стандарты и плановая себестоимость являются идентичными, отклонения от плана и от стандартов должны быть идентичными.
С другой стороны, если в системе «стандарт-кост» используются стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, возникает разница между стандартной и плановой себестоимостью. Как правило, стандарты, отличающиеся от ожидаемых фактических, будут «жестче» чем в плане. Но даже в этом случае калькулирование стандартной себестоимости может быть все-таки использовано для планирования (хотя смета в этом случае должна включать суммы планируемых отклонений между ожидаемой фактической и стандартной себестоимостью). Таким образом, система планирования себестоимости и система «стандарт-кост» дополняют друг друга, при использовании текущих стандартов они по существу сливаются в одну систему, т.е. происходит процесс интеграции. Главным отличием функционального метода учета затрат от традиционных способов распределения издержек, является использование нескольких баз распределения накладных расходов на отдельную товарную группу в зависимости от причин, определяющих возникновение расходов в процессе движения товаров данной товарной группы по фирме. Благодаря этому приему возрастает точность учета.
Функциональный метод учета затрат использует двухэтапный распределительный процесс. На первом этапе накладные издержки детально систематизируются, затем группируются, причем не по экономическому содержанию и местам возникновения, как в традиционном учете, а по отдельным хозяйственным операциям. Издержки могут быть либо непосредственно отнесены к конкретной операции, либо распределены между операциями в зависимости от выбранной распределительной базы.
На втором этапе издержки распределяются между изделиями, в зависимости от количества произведенных над товарами хозяйственных операций, пропорционально определенным базам. Поиск баз распределения, которые бы наиболее обоснованно относили накладные расходы к конкретным изделиям, является наиболее трудоемким этапом внедрения функционального метода учета затрат. Под хозяйственной операцией понимается событие или сделка, следствием которой является появление издержек в организации, например, разработка планов закупки и реализации продукции; прием поступающих от производителя товаров; контроль качества и количества товаров; отпуск товаров со склада для реализации; перемещение товарных запасов внутри фирмы и т.д. Количество видов хозяйственных операций зависит от сложности функционирования организации. Однако не на все виды продукции в равной степени относятся расходы на выполнение тех или иных хозяйственных операций. Так, один вид товара может закупаться и реализовываться в небольших количествах, но требовать особого режима хранения и транспортировки, иметь сложную для обработки упаковку, и т.д. Другое изделие может характеризоваться большим объемом закупки и реализации, но гораздо менее значительными требованиями к обработке при движении внутри предприятия. Если бухгалтерия предприятия не обращает внимания на различие этих двух видов продукции в процессе распределения издержек и относит накладные расходы на оба товара пропорционально какому-либо объемному показателю, например, закупочной цене, то товар, характеризующийся высоким значением объемного показателя, примет на себя львиную долю общих накладных расходов.
Результатом будет серьезное искажение величин себестоимости обоих видов продукции. Применение функционального метода учета затрат решает проблемы искажения себестоимости путем объединения издержек в статьи в соответствии с видом хозяйственной операции, которая может быть определена как первичный носитель издержек, и дальнейшего распределения накладных расходов между видами продукции в зависимости от количества отдельных хозяйственных операций, необходимых для их реализации.
Там, где это приемлемо, компании предпочитают непосредственно переносить затраты на центры деятельности, чтобы избежать какого бы то ни было искажения себестоимости продукции в результате неправильного распределения издержек.
Второй этап в процессе расчета себестоимости — перенесение затрат из центров деятельности на себестоимость товаров. Он осуществляется путем отбора и использования вторичных распределительных баз. При выборе баз необходимо учитывать два фактора: доступность данных, касающихся базы распределения; точность, с которой распределительная база измеряет уровень реального участия товара в затратах.
Подробную информацию, характеризующую отдельную базу распределения, довольно трудно собрать. Отсутствие достаточных финансовых средств для внедрения систем сбора информации — основной барьер для применения функционального метода учета затрат, и этот фактор наиболее часто принимается во внимание руководителями компаний, отказывающимися от применения данного метода. Поэтому первоначально лучше выбирать такую базу распределения, информация о которой уже имеется. Также следует принимать во внимание взаимозаменяемость некоторых баз распределения. При таком подходе затраты на получение информации о распределительных базах сводятся к минимуму.
Высокотехнологичные компании имеют отточенные системы сбора информации, относящейся к распределительным базам. Это становится осуществимым, благодаря внедрению сетевых компьютерных систем, которые в соответствии с установленными алгоритмами собирают большой объем данных о каждом шаге процесса движения товара в фирме.
Выбирая распределительную базу для каждого центра деятельности, менеджеры должны быть уверены в точности определения «степени потребления» деятельности тем или иным видом продукции. Если корреляция между распределительной базой и затратами на продукт отсутствует, то расчеты приведут к ошибочному результату.
Рационализация распределения накладных расходов по товарам требует большой подготовительной работы и финансовых вложений, в том числе и в приобретение компьютерной техники, и установку сетей. Но все-таки руководители должны задуматься над постановкой учета на службу управления уже сейчас.
В западном учете все большее внимание уделяется распределению общехозяйственных, сбытовых и снабженческих расходов, так как в последнее время их доля в себестоимости продукции стала стремительно возрастать. Основной целью внедрения функционального учета затрат является управление издержками через управление хозяйственными процессами. Издержки возникают при осуществлении каких-либо функций, и повышение эффективности выполнения различных функций ведет к оптимизации структуры издержек на предприятии.
Комбинация функционального метода распределения затрат, «директ-костинга» и расчета сумм покрытия дает компаниям возможность действительно получить полную и реальную картину затрат для планирования и принятия стратегических решений и их реализации.
Анализ существующих указывает нам в очередной раз определенные проблемы в их использовании на современных российских предприятиях, отдельные методы не решают проблему эффективного управления предприятием в условиях рыночной экономики, необходим системных подход к управлению затратами. Сделать это предприятие самостоятельно, как правило, не в силах – и здесь дело не в затратах, и не в усилиях, наоборот, персонал, не имеющий опыта в сфере оптимизации затрат по тем технологиям, которые приняты во всем цивилизованном мире, может потратить годы, и не добиться успешного внедрения. Наша же консалтинговая компания способна разрешить большинство подобных задач за месяцы.
Если вы заинтересованы воспользоваться нашими услугами, обращайтесь – мы вам обязательно поможем! Наши контакты
ajbook.biz
Оптимизация расходов на услуги сотовой связи (черновик)
Однажды я организовывал в Пскове опрос пешеходов, целью которого было выявить, какой из ряда планируемых тарифов сотового оператора больше нравится респондентам. После пары дней работы мои интервьюеры взвыли: с их точки зрения никакой существенной разницы между вариантами не было, хотя респонденты уверенно совершали свой выбор.
Управленческая проблема
Я задался вопросом, схожим с тем, который мучил интервьюеров, когда решил сменить мой текущий тарифный план «Дело чести» от «Теле2» на что-нибудь свеженькое. Принимать решение «на основе интуиции» не хочется, когда под боком есть статистические данные, и можно принять data-driven decision («решение на основе данных»). Подобная задача может стать перед организацией, которая хочет оптимизировать расходы на связь подбором более выгодных тарифов.
Я решил создать пробный алгоритм на языке R для выбора наиболее выгодного тарифа на основе имеющейся истории использования услуг сотовой связи и рассмотреть перспективы создания сервиса, предлагающего людям и компаниям услугу оптимизации расходов на связь.
Программа исследования
Проблема и цель исследования
Минимум Проблема заключается в том, что клиенту неизвестно, какой из предлагаемых тарифов позволит понести наименьшие затраты. Цель — определить такой тариф. Поскольку проект пилотный, а, к тому же, я не собираюсь менять своего оператора, то остановимся на тарифах только от Теле2. Максимум Непонятно, какие технические трудности могут появиться при реализации идеи по подбору тарифа в виде вэб-сервиса. Цель — в процессе работы над пилотным проектом рассмотреть возможности его переноса на бизнес-рельсы.Объект, предмет и выборочная совокупность
Объектом исследования становится использование мной услуг сотовой связи. Предмет — различия в среднемесячной стоимости услуг при их расчёте по разным тарифам Теле2.
В качестве выборки мы возьмём мою историю звонков/сообщений и трафика за апрель 2014 года.
Схема моделирования и анализа
Схема работы проста: алгоритм знает, сколько стоит каждый вид операции по данному тарифу. К имеющемуся массиву операций поочередно применяются все тарифы, подсчитывается сумма расходов по каждому и выбирается самый выгодный тарифный план. В этом случае мы узнаем, каким тарифом мне было бы выгоднее пользоваться в течение апреля 2014 года.
Чтобы определить выгодный тариф для моего «усреднённого» месяца, нам потребуется перенести выводы эксперимента с выборочной выборки (апрель 2014) на генеральную совокупность. Для этого мы воспользуемся методом Bootstrapping.
Вся обработка данных, расчёты и визуализация произведены на языке программирования R. Исходный код скриптов опубликован в репозитории на github.
Результаты пилотного исследования
Перспективы создания веб-сервиса или предложения услуги по выбору тарифа
Подготовка данных
Подготовка данных обычно занимает самую большую часть времени. Наш проект — не исключение.
Преобразование PDF в Excel
Истончиком данных послужила детализация расходов (стоимость — 15 рублей). Рассматривался вариант использования истории напрямую из телефона, но у детализации от оператора есть преимущества: в документе указываются сведения о стоимости каждой операции, и это позволяет проверить, правильно ли работает наш алгоритм, а также гораздо проще разобраться, находился ли телефон в роуминге, на какой телефон совершён вызов (на псковский Теле2 или на Теле2 в соседнем регионе и пр.). Плюс к этому, из истории телефона не вытащишь посессионные объёмы трафика (по крайней мере, из моего).
В личном кабинете Теле2 не предлагается выбрать формат, в котором клиент получает детализацию расходов. Все отчёты только в формате PDF. Я смог бесплатно преобразовать полученный файл в формат электронной таблицы с помощью онлайн-сервиса. К сожалению, я забыл его название, и в следующий раз придётся искать заново. После конвертации пришлось кое-где добавить ячеек, т.к. где-то дата и время попали в одну ячейку, а где-то в разные. Для однократной операции и небольшой истории затраты времени не слишком ощутимы, но в корпоративных случаях придётся договариваться с сотовыми провайдерами о чём-то более дружественном.
Первые строки массива после импорта в R приведены ниже. Все телефонные номера заменены на случайные.
> head(data) date plan type number seconds sum pay 1 2014-04-01 08:42:48 Дело чести Internet-трафик Трафик: 13915 байт NA 0.63 0.10 2 2014-04-01 08:43:54 Дело чести Internet-трафик Трафик: 53514 байт NA 0.63 0.10 3 2014-04-01 09:00:05 БВ Входящее SMS +12468335597 0 0.00 0.00 4 2014-04-01 09:26:15 Дело чести Исходящий на Мегафон +79211162647 14 0.35 0.35 5 2014-04-01 10:29:36 БВ Входящее SMS 7031 0 0.00 0.00Перенос выводов о выгодности от конкетного месяца на «усреднённый» месяц
Суть метода «бутстреп» заключается в том, что из всей моей апрельской истории (в ней 520 телефонных событий) случайным (вероятностным) образом составляется множество (несколько тысяч) выборок объёмом 520 элементов. Каждый элемент может попасть в выборку несколько раз или не попасть вообще. Т.е. мы получаем массив из нескольких тысяч выборок, которые почти одинаковы, но немного (а иногда сильно) отличаются друг от друга. Другими словами, мы создали несколько тысяч альтернатив моему «телефонному» апрелю 2014 года. Поскольку апрель, по моим ощущениям, в плоскости использования телефона не имел радикальных отличий от других месяцев (в апреле, как и в другие месяцы, я не звонил на спутниковые телефоны, не болтал часами в международном роуминге, не отправлял SMS в какие-нибудь голосования), я могу с достаточной доли уверенности сказать, что многие из имеющихся сгенерированных выборок могли также быть получены и из других месяцев. Посчитав по каждой из нескольких тысяч выборок стоимость услуг для каждого из тарифов, мы можем определить среднюю цену моего месяца по тарифу и доверительные интервалы. Это даст нам возможность сравнить тарифы, понять, есть ли между ними значимые отличия и выбрать самый выгодный.
Если описание алгоритма Bootstrap показалось вам достаточно сложным, не переживайте: он реализован в R, и нам останется лишь передать данные и параметры подсчёта программе, а затем получить результаты.
matrunich.com
Оптимизация затрат на оказание услуг — дипломная работа
2009 г. 2010 г.
Рис. 1.6. Структура затрат на производство продукции и оказание услуг
Следующим этапом анализа затрат на производство продукции и оказание услуг является анализ себестоимости продукции и услуг по калькуляционным статьям затрат. Основным документом для расчета и анализа затрат на производство является калькуляция себестоимости продукции и услуг (табл. 1.6).
Наибольший темп роста имеет статья затрат на материалы – 58,1% или на 109 млн. руб. Это связано с увеличением цен на сырье у поставщиков и увеличением отходов материала в процессе производства, то есть не эффективного использование сырья и материалов. Так же достаточно быстро увеличиваются общепроизводственные и общехозяйственные расходы на 22,7% и 13,9% в год соответственно.
Фонд заработной платы производственных рабочих был увеличен незначительно – на 7%. Это связано с увеличением среднесписочного количества производственных рабочих в 2010 году и увеличение среднечасовой заработной платы на 16 рублей. Наибольшее увеличение составили доплаты по заработной плате. Они возросли на 99%.
Затраты на услуги сторонних организаций так же возросли, но данный рост был ниже запланированного.
Учитывая все вышеперечисленное, производственная себестоимость продукции и услуг за 2010 год возросла на 12%, но, тем не менее, не достигла планового уровня. Так же учитывая увеличение внепроизводственных расходов на 3,5%, можно говорить об увеличении полной себестоимости на 11,2%.
Стоит сделать вывод о том, что практически все статьи затрат на производство продукции и услуг имели тенденцию увеличения по сравнению с предыдущим годом, но тем не менее не достигли плановых значений.
Далее необходимо рассмотреть размер и структуру затрат на производство продукции и оказание услуг по статьям калькуляции (табл.1.7).
Несмотря на существенные количественные изменения в калькуляции себестоимости продукции, выпущенной ПИИ ОАО «Газтурбосервис» структура себестоимости не претерпела значительных изменений.
Далее рассмотрим распределение затрат на условно-постоянные и условно-переменные (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Постоянные и переменные затраты на производство
продукции и оказание услуг, тыс. руб.
| Показатель | 2009 г. | 2010 г. | Абсолютное изменение | Относительное изменение, % |
| 1.Общие затраты в том числе: | 866385,9 | 963073,7 | 96687,8 | 111,2 |
| 2. Условно-постоянные затраты в том числе: | 644109,5 | 627753,9 | -16355,6 | 97,5 |
| Затраты на оплату труда с отчислениями в страховые фонды | 14395,0 | 16707,6 | 2312,6 | 116,1 |
| Амортизация ОС | 202122,0 | 239573,0 | 37451,0 | 118,5 |
| Прочие затраты | 427592,5 | 371473,3 | -56119,2 | 86,9 |
| 3. Условно-переменные затраты | 222276,0 | 334697,0 | 112421,0 | 150,6 |
После анализа табл. 1.8 очевидно, что в условиях увеличения объема производства условно-постоянные затраты были уменьшены на 2,5%, а условно-переменные затраты увеличились на 50,6% пропорционально росту объемов производства услуг и продукции.
Уменьшению условно-постоянных затрат способствовало снижение прочих затрат на 13,1%. Отметим, что в составе себестоимости условно-постоянные затраты представлены в виде части затрат на заработную плату, амортизацию и прочих расходов.
Рассмотрим структуру условно-постоянных затрат (рис. 1.7). Анализ показал, что затраты на заработную плату составляют лишь незначительную часть постоянных затрат. Удельный вес прочих затрат был снижен, за счет снижения предоставляемых услуг сторонними организациями. Увеличение удельного веса затрат по амортизационным отчислениям связано с увеличением среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 78,4%, которое произошло из-за сверхпланового ввода в действие основных фондов в сумме 142 092,3 тыс. рублей.
Рис.1.7. Структура условно-постоянных затрат на производство
продукции и оказание услуг в 2009-2010 гг.
Далее более детально рассмотрим структуру экономически однородных элементов затрат: на материалы, оплату труда и амортизацию основных средств.
При проведении анализа состава, структуры и динамики материальных затрат было выявлено, что наибольший удельный вес в материальных затратах имеет статья «Сырье и материалы» как в 2009 году, так и в 2010 году, 60% и 66% соответственно (рис. 1.8.). Следует отметить, что в 2010 году затраты на сырье и материалы увеличились на 73%, что является неблагоприятной тенденцией для деятельности предприятия (Табл. 1.9.). В дальнейшей деятельности предприятию следует применять технологии для снижения материалоёмкости продукции. Так же довольно большой рост имеют затраты на топливо для технологических нужд, ее увеличение составило порядка 45,4%. Данные затраты имеют удельный вес в материальных затратах: 22% в 2008 году и 20% в 2010 году. Выше описанные изменения привели к общему увеличению материальных затрат на 58,1%. Следует отметить, что ПИИ ОАО «Газтурбосервис» производит электроэнергию для собственных нужд и на реализацию, поэтому предприятию нет необходимости закупать электроэнергию на стороне, соответственно данная статья в материальных затратах отсутствует.
Таблица 1.9
Состав и динамика материальных затрат, тыс. руб.
| Показатель | 2009 г. | 2010 г. | Абсолютное изменение | Относительное изменение, % |
| Материальные затраты в том числе: | 187787,3 | 296965,3 | 109178 | 158,1 |
| Сырье и материалы | 112663,8 | 195693,3 | 83029,5 | 173,7 |
| Услуги производственного характера | 22193,4 | 27183,2 | 4989,8 | 122,5 |
| Топливо на технологические нужды | 41236,9 | 59962,5 | 18725,6 | 145,4 |
| Топливо на прочие нужды | 11693,2 | 14126,3 | 2433,1 | 120,8 |
Рис.1.8. Структура материальных затрат
При анализе затрат на оплату труда, следует обратить внимание на обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью (табл. 1.10). Данные говорят о превышении фактической численности персонала над плановой в текущем периоде на 4% или 20 человек, за счет увеличения количества основных и вспомогательных рабочих на 18 и человек соответственно и снижения количества инженерно-технических рабочих и служащих на 3 человека. На ПИИ ОАО «Газтурбосервис» в 2009 году достаточно большой удельный вес имеют инженерно-технические работники и служащие – 46,3% (рис. 1.9).
Таблица 1.10
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами в 2010 г., чел.
| Категория работников | Численность, чел | Процент обеспеченности работниками, % | Абсолютное изменение | Относительное изменение, % | |
| план | факт | ||||
| Производственные рабочие | 163 | 181 | 111,0 | 18 | 111,0 |
| Вспомогательные рабочие | 91 | 96 | 105,5 | 5 | 105,5 |
| ИТР и служащие | 248 | 245 | 98,8 | -3 | 98,8 |
| Внешние совместители | - | 2 | - | 2 | - |
| По договорам подряда | - | 5 | - | 5 | - |
| Итого среднесписочная численность | 502 | 522 | 104,0 | 20 | 104,0 |
Рис. 1.9. Структура персонала на ПИИ ОАО «Газтурбосервис» в 2010 г.
При анализе использования фонда рабочего времени в 2010 году (табл.1.11) установлено, что фактический фонд рабочего времени меньше планового на 117 603 часа (11,8%). Данная отрицательная динамика связана с уменьшением средней продолжительности рабочего дня на 0,3 часа, а так же со снижением количества отработанных дней на 30 дней.
Таблица 1.11
Показатели эффективности использование фонда
рабочего времени в 2010 г.
| Показатель | Ед. изм. | Значение показателей | Абсолютное изменение | Относительное изменение, % | |
| план | факт | ||||
| Среднегодовая численность | чел | 502 | 522 | 20 | 103,98 |
| Отработано одним рабочим за год | дни | 255 | 225 | -30 | 88,24 |
| Отработано часов одним рабочим за год | час | 1989 | 1687,5 | -301,5 | 84,84 |
| Средняя продолжительность рабочего дня | час | 7,8 | 7,5 | -0,3 | 96,15 |
| Общий фонд рабочего времени | чел.-час. | 998478 | 880875 | -117603 | 88,2 |
Так же для анализа затрат на оплату труда необходимо проанализировать уровень производительности труда на ПИИ ОАО «Газтурбосервис» (табл.1.12.). Фактический уровень среднегодовой выработки на одного рабочего ниже запланированного на 62 157 руб. При этом среднечасовая и среднедневная выработки были увеличены на 165 руб. и 598 руб. соответственно, но снижение числа отработанных дней за год одним рабочим привело к снижению среднегодовой выработки на одного рабочего.
turboreferat.ru
Оптимизация затрат по предоставляемым услугам с целью развития малого бизнеса
Экономика нашей страны на сегодняшнем этапе нуждается в ускоренном развитии сектора малого бизнеса. Мегаполисы, основанные на развитии только одной промышленности, не могут дать нужного количества рабочих мест, остро необходимых в условиях кризиса, пополнения ВВП и поступлений в бюджет страны. По сравнению с зарубежными странами, слабое развитие в нашей стране получил сектор услуг, что явно не соответствует требованиям сегодняшнего времени. Сфера услуг – эта та ниша, где идут активные инновационные процессы, что делает этот бизнес очень привлекательным.
Но чтобы сфера услуг получила развитие, услуга должна быть доступной, понятной и конкурентоспособной. Разработка методики формирования затрат в стоимости услуги, позволит этого добиться.
Затраты в себестоимости предоставляемых услуг
Стремиться минимизировать расходы – не значит действовать в ущерб интересам дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая методы, позволяющие оптимизировать соотношение доходов и расходов.
Тема оптимизации затрат актуальна для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам своего прямого роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности предприятия, что особенно важно для его дальнейшего развития. Чем меньше расходы в составе себестоимости предлагаемого продукта, тем более низкие цены предприятие может установить для своих продуктов и услуг, тем самым, повысив их конкурентоспособность на рынке. Для снижения стоимости необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, чтобы обнаружить зоны «потерь» и скрытых резервов.
Рассмотрим существующие методики расчета затрат на предоставление услуг. В бухгалтерской литературе уделяется мало внимания калькуляции себестоимости услуг, в силу того, что это отраслевой вопрос и каждым предприятием решается самостоятельно [1].
На практике применяются несколько методов расчета себестоимости (методов калькуляции) – простой, нормативный, позаказный, попередельный. Выбор одного из них зависит от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается организация [3].
Затраты, включаемые в себестоимость оказываемых услуг, группируются по следующим элементам, указанным в п. 8 ПБУ 10/99 [4]:
– материальные затраты;
– затраты на оплату труда;
– отчисления на социальные нужды;
– амортизация
– прочие затраты.
Требования к методике расчета стоимости услуги
При рассмотрении этого списка может возникнуть вопрос об определении прочих затрат. Ответ прост – в них учитываются все иные виды затрат, не вошедшие в состав материальных, «зарплатных» затрат и амортизационных отчислений. На сегодняшний день прочие затраты предприятия могут составлять до 50%, что необоснованно увеличивает цену услуги. Необходимо ввести нормы списания расходов на прочие затраты, например:
– зависящие от фонда оплаты труда только производственных рабочих, непосредственно связанных с процессом производства услуги, что в свою очередь не только повлияет на объем расходов, но и поможет «обелить» заработную плату – не будет смысла ее занижать;
– зависящие от затрат на сырье и материалы, используемых для предоставления услуги [2].
Нормирования прочих затрат является одним из методов оптимизации затрат включаемых в стоимость услуги, которая приведет к снижению цены услуги, оптимальному соотношению доходов и расходов предприятия и даст развитию сферы услуг.
Также для развития малого бизнеса в сфере услуг необходимо четко определить методику формирования затрат. Методика позволит вновь создаваемым предприятиям уйти от скрытых необоснованных затрат, тем самым оптимизировать расходы, попадающие в цену предоставляемого продукта.
Методика расчета стоимости услуги должна предусматривать анализ процедуры предоставления услуги, выбор единицы измерения предоставляемой услуги, выявление фактических затрат на предоставление услуг, распределение затрат по подразделениям и видам оказываемых услуг.
Анализ предоставления услуги должен включать четкий регламент по предоставлению услуги, которого на сегодняшний день не существует. Потребитель, получая услугу и оплачивая ее, не знает, что входит в ее себестоимость. Предоставление услуг должно сопровождаться предъявлением перечня действий услугодателя, из которых складывается предоставляемая услуга. Все это позволило бы потребителю, сделав выбор услуги в пользу той или иной, ждать от нее того, что описано в регламенте по предоставлению услуг.
Как снизить цены на услуги? Предоставляемая услуга должна иметь единицу измерения, для того, чтобы четко понимать ее цену. Имея единицу измерения услуги, предприятию легче будет рассчитать входящие в ее состав расходы.
Также было бы целесообразнее группировать затраты по отнесению непосредственно к изготовлению услуги, для выявления фактических затрат. Возможная группировка может включать два вида затрат: прямые, непосредственно связанные с изготовлением услуги (материалы используемые в изготовление предоставление услуги, зарплата производственных рабочих и отчисления с нее) и прочие расходы (включаются все остальные расходы предприятия), причем косвенные должны быть нормируемыми по отношению к прямым и составлять не более 10–20%.
Для снижения цен на услуги необходимо ввести норму прибыли, которая будет зависеть от объема оказанных услуг и не должна превышать 30–35%. Объем оказания услуг, в свою очередь, будет определяться по точке безубыточности работы предприятия. Если в бухгалтерском учете не разработать четкую методику расчета стоимости услуги, цена будет завышена и развитие сектора услуг обречено на провал.
На сегодняшний день цена многих предоставляемых услуг устанавливается только относительно цены на рынке, без расчетных показателей себестоимости, поэтому она очень высока и недоступна для всех слоев населения. Для этого и существует оптимизация затрат, чтобы предприятия не получали сверхприбыли, предоставляя одну услугу по очень высокой цене, а увеличивали количество услуг по оптимальным ценам, то есть брали не высокими необоснованными ценами, а развитием более широкого спектра услуг, предоставляемых по оптимальным ценам, что гарантировало бы дальнейшее развития бизнеса.
На сегодня законодательство не может определить и регулировать цены предоставляемых платных услуг населению, они находятся в свободном диапазоне. Тем самым тормозится развитие сферы услуг, а значит, и развитие страны.
Вывод
Методика формирования затрат помогла бы не только оптимизировать цены на предоставляемые услуги, но и дала бы толчок к их развитию. А развитие сферы услуг крайне важно в интересах развития экономики и решения следующих социально-экономических задач:
– формирование дополнительных доходов у населения, а следовательно, расширение спрос на потребительские товары и услуги;
– решение проблемы занятости населения;
– продвижение новых технологий, новых, более эффективных решений;
– увеличение поступлений в бюджет.
creativeconomy.ru
