ГлавнаяОптимизацияОптимизация закупок статьи

Управление закупками и запасами. Оптимизация. Оптимизация закупок статьи


Управление закупками - Наталья Уразова. Тренер по закупкам и производству.

 «Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду»

Масааки Имаи

 

Этой статьей мы откроем серию статей, посвященных управлению закупочной деятельностью: управление процессом закупок, управление ассортиментом, управление взаимоотношением с поставщиками, управление запасами и ведение переговоров о заключении контракта. Сегодня мы с вами рассмотрим процесс закупок, основные его этапы и раскроем те места, которые можно оптимизировать.

 

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок?  5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские электротехнические товары были еще низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным.

 

Для начала сформулируем основные цели процесса закупок:

  1. Обеспечивать непрерывность производственного потока - поставлять то, что нужно, тогда, когда нужно и в том количестве, которое требуется для выполнения компанией своих обязательств перед клиентами.
  2. В процессе закупок увеличивать прибыль компании за счет снижения затрат.
  3. Создавать конкурентные преимущества, обеспечивая минимальные сроки выполнения заказа для потребителя и гибкую реакцию организации на изменение спроса.

 

Одна из самых серьезных статей затрат организации – это запасы сырья, и  материалов для производства, полуфабрикатов в ходе производства и готовых изделий. Стоимость запасов сырья может превышать 25% от оборота в год. Стоимость запасов полуфабрикатов и готовых изделий вообще не всегда считается.  И не все эти затраты являются обоснованными, многие из них просто превращаются в потери. Безусловно, вопрос снижения затрат в закупках занимает многих. Предлагается огромное количество методов прогнозирования и планирования, разработаны компьютерные программы планирования ресурсов и их использования.

 

Прежде, чем покупать дорогостоящие компьютерные программы и изучать новые революционные способы определения, когда и сколько сырья надо заказывать, сколько полуфабрикатов и готовых изделий надо производить, надо навести порядок на складе входящей продукции, на заводе по ходу производственного потока и на складах готовой продукции. Это позволит увидеть вам движение материальных потоков через вашу организацию от поставщиков до потребителя. При наведении порядка хорошо работают такие инструменты, как 5S, АВС-ранжирование по частоте обращений к товарной позиции, а также визуализация операционной зоны.

 

«Запасы часто походят на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их поступления»

Масааки Имаи

 

Пример.

Российская компания-производитель. 4 цеха: металлообработка, деревообработка, производство пластиковых форм, сборка. Склад МТС имеет 9500 наименований сырья, материалов и комплектующих.

Применялась модель работы с запасами на входе и выходе предприятия.

 

До изменений.

 

 

Рисунок 1. Движение сырья, готовых изделий и готовой продукции до изменений.

 

Вся входящая продукция шла  на склад МТС, далее распределялась по цехам. При этом готовые изделия из цехов металлообработки, деревообработки и пластиковых форм сдавались на склад с последующей отгрузкой в цех сборки. Склад формировал отгрузку по сменным заданиям, иногда на 2 дня. Во всех цехах в буферных зонах и проходах стояли паллеты с сырьем, полуфабрикатами или комплектующими. Часто отгрузка происходила с опозданием из-за отсутствия необходимого товара, возникали случаи неточной комплектации. Инвентаризация почти всегда выявляла несоответствие. Кроме стандартного учета (количество, качество и комплектация на входе) фиксировались только показатели возврата из цехов дефектной продукции. Показатели удовлетворенности внутреннего клиента по срокам и комплектации не были установлены. Структуры хранения запасов постоянной не было, раскладка  происходила при поступлении товара по принципу: где есть свободное место и куда удобнее разгружать.

Однажды производство просто встало из-за долгого отсутствия заболевшего заведующего складом. Кладовщики и транспортные рабочие самостоятельно не могли найти все материалы по сменным заданиям. Руководство компании и департамент снабжения  решили навести порядок на складе.

 

 

Подготовка изменений.

За основу взяли метод 5S для наведения порядка на складе: сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте процедуры поддержания порядка, совершенствуйте.

Сначала почистили номенклатурный перечень от устаревшей продукции, которая уже не использовалась в производстве. Таких наименований оказалось 126 позиций. Далее всю используемую продукции разделили на комплекты для готовой продукции по уровневой схеме: О уровень – готовая продукция, 1 уровень – комплектующие и готовые изделия, 2 уровень – сырье и материалы для производства готовых изделий, 3 уровень – расходные материалы. Изменили, таким образом, и систему планирования потребности и размещения заказов в зависимости от производственных циклов. Например, если готовую продукцию X (0 уровень) необходимо выпустить 10 числа, а для производства готовых изделий (1 уровень) требуется один день и их надо произвести 9 числа, то сырье и материалы для готовых изделий (2 уровень) должны быть на складе 8 числа; с учетом времени поставки 4 рабочих дня (от размещения заказа у поставщика до приемки товара) заказ на товары 2 уровня необходимо разместить 2 числа.

Следующим шагом было определение частоты обращений к товару на складе по АВС, где к позиции А – наиболее часто обращаются (2-3 раза в день), к позициям В обращаются реже (3-4 раза в неделю), а позиции С забирают со склада 1 раз в неделю и реже.

После этого определили структуру размещения запасов - для каждого товара были определены нормативы запаса (минимальные и максимальные объемы), далее определили каждому товару место на складе с учетом уровней схемы (комплекты) и частоты обращений (АВС). Для размещения запасов были определены ячейки фиксированного и смешанного хранения, причем ячейки сделали под каждый товар таким образом, чтобы в нее не поместился объем свыше максимального. Предусмотрели ячейки промежуточного хранения для товара, ожидающего проверки, упаковки или возврата поставщику. Для объемных товаров сделали разметки на полу широкой полосой краски и на стенах. Тщательно разработали систему нумерации ячеек и бланки маршрутных карт для складских рабочих. Получилась масштабированная карта склада. После анализа движения сырья, готовых изделий и готовой продукции (см. рисунок 1), а также наличия складских помещений и планирования загрузки каждого цеха, было принято решение изменить движение готовых изделий и план производства цехов, а также шаг поставки на сборку. Готовые изделия стали поставляться напрямую на сборку с шагом в 4 часа вместо сменного задания ранее на 8 часов (работа по синхронизации загрузки цехов и сборки – это отдельная большая работа по планированию производства, о которой мы здесь только упоминаем). Также была выполнена серьезная работа с поставщиками по изменению норм упаковки.

И только после этого приступили к реальной работе на складе.

 

Изменения.

Вооружившись картой склада, номенклатурным перечнем и цветным скотчем пометили каждую упаковку соответствующим скотчем: красный – не используется товар или не известен, желтый – редко используемый товар (С), зеленый – товар по обращению типа В, белый – часто используемый товар (А). Упаковки, помеченные красным скотчем, вывезли в специальную зону для дальнейшего принятия решения об утилизации или сбыту.

Затем разделили склад на 7 секций: 3 для комплектов готовой продукции (3 линии сборки) и 1 секция «общего пользования» (одинаковые расходники и комплектующие для всех типов готовой продукции), отдельные секции для сырья каждого цеха. Расставили стеллажи рядами так, чтобы четные номера ячеек располагались по одну сторону прохода, нечетные – по другую, одинаковые номера находятся в соседних рядах друг против друга. Такое расположение позволяет складским рабочим быстро и безошибочно находить нужный товар в любой секции и в любом ряду.

При размещении рядов учитывали не только комплектность и уровни продукции, а оборачиваемость товаров по частоте обращений к нему. Товары самой высокой оборачиваемости (А) расположили вблизи зоны отгрузки, товары оборачиваемости (В) поместили далее, а медленно оборачивающиеся товары (С) и товары  самой низкой оборачиваемости (Д) разместили в наибольшем удалении от зоны отгрузки. Таким образом, 90% операций подбора стало происходить в одной половине склада. Чуть больше времени стало уходить на раскладку товара после приемки, но операции по отгрузке происходили значительно чаще, нежели по приемке. Кроме того, уменьшилась работа по подборке в связи с поставкой готовых изделий их цехов напрямую в сборочный цех.

        Использовали методы визуализации («подсмотрели» в распределительных центрах Тойота). Возле каждой ячейки расположили магнитную доску с количеством магнитов, соответствующих количеству упаковок. Причем для страхового запаса использовались красные магниты. В зоне отгрузки расположили большую магнитную  доску – масштабированная карта склада. Складские рабочие после подборки забирали магниты с ячеек и клеили их на карту склада. При появлении красных магнитов включали лампочку, которая сигнализировала о снижении страхового запаса данного товара.

        Для работы склада и снабжения определили дополнительные показатели эффективности работы: количество своевременно неудовлетворенных запросов внутренних клиентов (цеха), качество комплектации, скорость подборки.

 

 Рисунок 2. Движение сырья, готовых изделий и продукции после изменений.

 

 

Рассказанный пример раскрывает в основном вопрос материальных потоков. Но управление процессом закупок – это, прежде всего, грамотное построение информационных потоков. Менеджер по снабжению для поставок необходимых материалов в организацию использует только информационные потоки. Он не прикасается к конкретному сырью, и иногда даже не знает, как выглядит тот товар, который он закупает.

 

Чтобы увидеть, где у вас в снабжении «узкие» места, надо нарисовать схему информационных потоков, организующих и сопровождающих материальные потоки. Почти в каждой организации можно столкнуться с ситуацией, когда система показывает ложную информацию. Почему? Компьютеры обычно в состоянии безошибочно складывать, вычитать, умножать и делить. Но они не могут учесть операции, которые в них не были занесены, или были занесены «криво».

 

Вам надо проверить движение информации от момента поступления заявки до оформления накладных после отгрузки потребителю и оптимизировать движение информационных потоков.

  

Для анализа информационных потоков необходимо определить этапы закупок. Как правило, в вашей организации они следующие:

 

 

На каждом этапе закупок информация возникает и преобразуется в новую. В преобразовании этой информации участвуют большое количество субъектов: внешние поставщики и потребители, а также и внутренние – такие функциональные подразделения, как планово-производственный отдел, отдел продаж, бухгалтерия, склады, отдел снабжения, экономический отдел, транспортный отдел и отдел контроля качества. Ошибка и невнимание даже одного участника процесса может привести не только к искажению информации, но и в результате, к серьезным финансовым потерям и/или сбою производства.

 

Для того, чтобы приступить к оптимизации процесса, надо представить себе идеальную ситуацию преобразования сырья в готовую продукцию и прохождения материальных потоков через организацию. А потом определить информационные потоки, которые образуют материальные и сопровождают их. О том, какие методы можно использовать при работе с информационными потоками мы с вами поговорим в следующем номере.

 Автор: Наталья Уразова

Статья для журнала «ЭнергоИнфо», Сентябрь 2008 года.

Методы оптимизации процесса закупок мы подробно разбираем на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"  

www.urazova.com

разработка бизнес-планов, создание бизнес-процессов, диагностика бизнеса

"Компания «Питер-Консaлт» разработала для нашего Партнерства стратегию развития и бизнес-план перспективных направлений коммерческой деятельности, связанной с уставными целями Партнерства. В ходе работы был проанализирован рынок соответствующих услуг, сформирован общий план развития, определена тактика работы. Формат финансового плана соответствовал принятым стандартам. В целом работа была выполнена качественно, сроки и наши требования были соблюдены. Могу порекомендовать сотрудников компaнии «Питер-Консалт» как профессиональных разработчиков бизнес-планов. Квалификация исполнителей высокая, уровень услуг комфортный"

Исполнительный директор НП «Круглый стол промышленников по сотрудничеству с Европейским Союзом» Рунова Е.Е. (Москва)

"Компания «Питер-Консалт» по заказу ООО «КМТ Проектный отдел» разработала бизнес-план развития нового для компании направления строительных услуг. В ходе разработки бизнес-плана было проведёно исследование перспектив строительного рынка Республики Татарстан, промоделирована экономика будущего предприятия, проведён финансовый анализ планируемой деятельности. Результаты работы были представлены в виде текста бизнес-плана в MS Word и финансовой модели в ПО Project Expert. Работа была выполнена быстро и на хорошем уровне качества. Все договорные обязательства соблюдены. Заказчикам бизнес-планов могу порекомендовать сотрудников компании «Питер-Консалт», как спе...

Директор ООО «КМТ Проектный отдел» Сафиуллин Р.Р. (Набережные Челны)

"По заказу ООО «Выборгский завод холодильной техники» специалисты компании «Питер-Консалт» разработали стратегию продаж продукции нашего предприятия. С этой целью был проанализирован рынок торговой холодильной техники и результаты продаж прошедшего периода. На основании этой информации были определены принципы построения системы продаж, сформирована программа продвижения. Результатом мы остались довольны. Выводы работы собираемся использовать в нашей практической деятельности. Не исключаем продолжения сотрудничества с консультантами. Рекомендую сотрудников компании «Питер-Консалт», как специалистов в области организации продаж и маркетинговой работы в цело...

Генеральный директор Ременюк В.А. (г. Выборг) ООО «Выборгский завод холодильной техники»

"Компания «Питер-Консалт» выполнила по заказу Фонда поддержки и развития современной образовательной среды «Новое образование» бизнес-план высшего учебного заведения, предоставляющего услуги дистанционного образования. Бизнес-план по содержанию соответствовал заданию, согласованные в договоре сроки были соблюдены. По нашему указанию были проведены дополнительные доработки и моделирование разных вариантов экономических расчётов. На возникшие у нас вопросы мы получали незамедлительные и полные ответы. Рекомендую сотрудников компании «Питер-Консалт», как квалифицированных  исполнителей бизнес-планов, опытных маркетологов и грамотных экономистов"

Директор Фонда поддержки и развития Афанасьев А.Ю. (г. Москва) современной образовательной среды «Новое образование»

"Компания "Питер-Консалт» выполнила по нашему заказу разработку бизнес-плана проекта по предоставлению рекламных услуг на территориях торгово-развлекательных комплексов. Условия договора были полностью выполнены, работа выполнена на высоком уровне и соответствовала нашим ожиданиям. Рекомендую сотрудников «Питер-Консалт» как профессиональных маркетологов и экономистов, способных быстро и качественно разработать бизнес-план по требованиям заказчика."

Генеральный директор Роланд Лейт (Санкт-Петербург, Эстония) «Global Marine Supply»

"Компания «Питер-Консалт» разработала для ОАО «НПО «Карат» бизнес-план для представления в администрацию особой экономической зоны. Работа была выполнена в соответствии с действующим в РФ стандартом, сроки соблюдены. По результатам анализа экономической модели, нам потребовалось изменить исходные данные, что было сделано исполнителем в рамках первоначального договора и короткие сроки. Могу порекомендовать компанию «Питер-Консалт», как разработчика бизнес-планов. Квалификация исполнителей высокая, уровень услуг комфортный."

Первый заместитель Московиченко А.Л. (Санкт-Петербург) Генерального директора ОАО «НПО «Карат»

"По заказу ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»» компания «Питер-Консалт» разработала стратегию развития, систему показателей и бизнес-план работы предприятия в целом и испытательной лаборатории. Стратегия разрабатывалась в соответствии с рекомендациями Минэкономразвития и Росимущества. Бизнес-план был выполнен в формате, утверждённом МЭРТ РФ, экономика промоделирована в ПО Project Expert. Выполненная работа полностью соответствовала нашим требованиям, по нашей просьбе договорные сроки были сокращены в связи с производственной необходимостью. Заказчикам стратегий, систем показателей, финансовых моделей, бизнес-планов рекомендую услуги «Питер-Консалт&raquo...

Генеральный директор Подкин А.Л. (Санкт-Петербург) ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

"По заказу ФГУП «Армавирская биофабрика»  компания «Питер-Консалт» разработала стратегию развития предприятия в соответствии с рекомендациями Минэкономразвития РФ, определёнными в Приказе №683 от 18.11.2011 г. Специалисты компании «Питер-Консалт» ознакомились с планами и регламентирующими документами ФГУП, изучили путём анкетирования ведущих сотрудников сильные и слабые стороны предприятия, проанализировали рынок биохимических ветеринарных препаратов и фармацевтики, провели SWOT-анализ. На основе проведённого анализа были сформулированы стратегические направления развития биофабрики, установлены цели и показатели деятельности, проанализированы риски р...

Директор Сусский Е.В. (Краснодарский край) ФГУП «Армавирская биофабрика»

"По заказу ЗАО «Холдинговая компания «Гранд» компания «Питер-Консалт» выполнила маркетинговое исследование одного из сегментов FMCG рынка СЗФО. В ходе маркетингового исследования была собрана информация из Интернет-источников, а с мест продажи интересующего нашу компанию товара. В результате была произведена оценка потенциала и динамики рынка, построен прогноз его развития, проанализированы потребительские предпочтения и сложившиеся на рынке цены, построены рейтинги товарных групп, что позволит в дальнейшем определить маркетинговую стратегию планируемого бизнеса. Переданный нам результат соответствовал договорным требованиям, сроки договора были соблюдены. Каче...

Первый заместитель Генерального директора Самсонова А.А. (Санкт-Петербург) ЗАО «Холдинговая компания «Гранд»

"Кручинецкий СМ в период с конца 2007 г по начало 2009 г проводил работы по этапу Управленческого консалтинга внедрения ИС 1С версии 8 в ООО «Алватекс ЗТМ». Работы по внедрению 1С велись по следующим функциональным блокам: · CRM · Планирование торгово-закупочной деятельности · Управление закупками · Управление продажами · Управление взаиморасчетами · Управление денежными средствами  · Расчет зарплаты · Бухгалтерский учет · Налоговый учет · Бюджетирование   В ходе этапа Управленческого консалтинга были выполнены следующие работы: 1.  Разработано описание финансово-юридической структуры и соответ...

Генеральный директор Гарифуллин В.З. (Санкт-Петербург) ООО «Алватекс АЗТМ»

"По заказу ГК «СтаКос» компания «Питер-Консалт» провела диагностику системы управления и разработку системы показателей KPI. В ходе диагностики анализировались регламентирующие документы компании, результаты деятельности за прошлый период, проводились интервью с её ведущими сотрудниками. По результатам диагностики был предоставлен отчёт, содержащий описание текущего состояния системы управления и рекомендации по её развитию. Выводы, содержащиеся в отчёте, подтвердили целесообразность разработки и внедрения на предприятии системы управления по целям.  Представленные в отчёте предложения оценены нами положительно и будут учтены в ходе дальнейшего развития системы ...

Президент ГК «СтаКос» Пенкус С.Г. (Санкт-Петербург) Генеральный директор ГК «СтаКос» Гуров К.А.

"По заказу ИТЦ «ТехноВик» компания «Питер-Консалт» выполнила в первой половине 2016 года следующие работы: Диагностика системы управления Маркетинговое исследование Разработка системы показателей Разработка системы стимулирования по показателям Разработка стратегии Разработка бизнес-плана развития Подготовка регламентирующих документов менеджера по продажам Описание и оптимизация бизнес-процессов Разработка ТЗ на внедрение поддержки бизнес-процессов и расчёта показателей в 1С В результате проведённых работ нами были получены следующие результаты: Появилось понимание внутренних резервов бизнеса и плана по их использованию Мы получили объективный анализ нашего рынка...

Генеральный директор Соколов К.Ю. (Москва) ИТЦ «ТехноВик»

"Компания «Питер-Консалт» провела по нашему заказу диагностику системы управления, описание и оптимизацию бизнес-процессов коммерческого блока и разработку системы показателей компании. Диагностика проводилась путём интервьюирования ключевых сотрудников компании, изучения действующих регламентов и показателей. В результате диагностики нам были предоставлены протоколы интервью и отчёт с рекомендациями по развитию системы управления. Часть рекомендаций была принята руководством компании, они будут использованы для повышения эффективности бизнеса.  После проведения диагностики нами был определён список бизнес-процессов, требующих первоочередного описания и оптимизации. Консул...

Совладелец ГК «Росмарк», Микаэлян А.С. (Санкт-Петербург) Генеральный директор ООО «Окуловская бумажная фабрика»

"ООО"Бухгалтерское Бюро" благодарит компанию "Питер-Консалт" и ее руководителя Кручинецкого Сергея  за  проявленное  терпение , а также за полученное удовольствие от сотрудничества по вопросам: разработки стратегия развития, создания системы показателей всей компании и системы стимулирования персонала, основанной на ключевых показателях эффективности (KPI), описания производственных бизнес-процессов компании. В процессе работы над вышеперечисленными задачами  были выявлены  и  устранены  неточности и разночтения в существующей схеме передачи информации внутри компании,  а также внесены изменения в должностные обязанности сотрудников, что привело...

Генеральный директор Козловская О.А. (Санкт-Петербург) ООО "Бухгалтерское Бюро"

"По заказу ЗАО «ИК «Энергокапитал» компания «Питер-Консалт» занималась описанием бизнес-процессов нашей деятельности. В ходе работ были проанализированы на непротиворечивость описанные нами бизнес-процессы верхнего уровня, произведена декомпозиция части из них на основе интервью с участниками и действующих регламентирующих документов компании, разработана система показателей для оценки бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов было выполнено в ПО ALLFusion Process Modeler, использовались нотации IDEF0 для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня и DFD для декомпозиции. Работа была выполнена в установленный в договоре срок, на высоком профессиональном уро...

Генеральный директор Бабарин М.С. (Санкт-Петербург) ЗАО «Инвестиционная компания «Энергокапитал»

"Компания "Питер-Консалт» по заказу ООО «1Дневник.ру» разработала бизнес-план развития, его презентацию и executive summary. Работа была выполнена в срок, по содержанию точно соответствовала нашим требованиям, качество исполнения высокое. Рекомендую специалистов компании «Питер-Консалт» как профессиональных разработчиков бизнес-планов"

Генеральный директор Саганенко Н.Г. (Санкт-Петербург) ООО «1Дневник.ру»

piter-consult.ru

Как добиться максимальной эффективности подразделений по закупкам

Чтобы добиться максимальной эффективности подразделений по закупкам, ведущие компании пересматривают их роль и стремятся к тому, чтобы стоящие перед этими подразделениями задачи соответствовали общекорпоративным стратегическим приоритетам.

Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с проблемами из-за слишком низких или некорректных целевых установок или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной стратегией.

Мы провели опрос среди директоров по снабжению из разных стран и пришли к выводу, что во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) — там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов.

Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению — подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.

Проблемы, связанные с управление закупками

Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70%совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних поставщиков или путем внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором — об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком — в конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.

Создание стоимости за рамками традиционной деятельности в сфере закупок

Некоторым компаниям все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов и других функциональных единиц. Это делается для того, чтобы найти и проанализировать новые возможности создания стоимости.

Охват нетрадиционных категорий

Лучшие подразделения по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов новой системы. Затем специалисты ознакомили с этими вариантами рядовых сотрудников и попросили их оценить каждое из предложений. Лишь после этого была утверждена новая программа льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли в проект собственный опыт аналитической работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.

Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные сегменты (включая сопутствующие юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная стратегия закупок. Параллельно компания разработала систему оценочных показателей — например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков — и создала независимое подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить затраты на юридические услуги.

Оптимизация бизнес-системы

Некоторые специалисты по закупкам не только ищут скрытые возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Например, в одном из европейских конгломератов отдел закупок настоял на том, чтобы увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения между двумя бизнес-единицами.

Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать другим подразделениям в решении стоящих перед ними задач. Уже сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов продаж в этих странах. Наиболее эффективные подразделения по закупкам развивают подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей семейных ресторанов совместно с отделом продаж разработал систему оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты по продажам могут быстро составить новое меню, в котором блюда из креветок будут представлены более широко, чем блюда из говядины, и наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос со стороны своих клиентов, хакои подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.

Способность расширять горизонты своей деятельности, характерная для наиболее эффективных подразделений по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся к следующему примеру: когда произошло повышение цен на авиационное топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись с инженерами, специалисты по снабжению сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили высшее руководство авиакомпании в том, что с целью снижения расхода горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря этой модернизации удалось сократить годовой объем потребления авиатоплива на 3—5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более чем на 200 км, что позволило открыть новые рейсы.

«Топливо для инноваций»

Поставщики всегда предоставляли компаниям жизненно необходимое «топливо для инноваций» — например, выступая в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. В свою очередь, специалисты по закупкам служат важнейшим звеном между поставщиками компании и остальными участками цепочки поставок. Некоторые фирмы весьма эффективно используют эту модель отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла значительных успехов в реализации своих масштабных планов по расширению сотрудничества со сторонними разработчиками инноваций. Специалисты Procter & Gamble по закупкам сыграли важную роль в создании одного из широко известных продуктов компании — недорогой электрической зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках. Эта зубная щетка разработана сторонней организацией на основе собственной технологии, ранее использованной в создании вращающейся палочки для леденцов. Другая крупная компания, Apple, также прибегает к услугам сторонних разработчиков. Например, значительная часть программной и электронной начинки медиапроигрывателя iPod была разработана внешними подрядчиками. Даже сама идея о создании этого устройства пришла в Apple извне — ее автором был предприниматель Тони Фаделл.

Следует отметить, что лишь немногие компании перестроили свои инновационные процессы столь радикально. Во многих случаях подобный шаг был бы неразумным, поскольку корпоративная модель разработки инноваций должна учитывать множество факторов — уникальную стратегию компании, ее положение на рынке, ее отраслевую специфику и т. д. Тем не менее дальновидные специалисты по закупкам способны наладить тесное сотрудничество с поставщиками услуг в области разработки инновационных процессов и продуктов, благодаря чему удастся не только сэкономить средства, но и, возможно, получить дополнительные стратегические преимущества. Так, в одной компании, работающей в сфере высоких технологий, специалисты по закупкам приложили немало усилий к тому, чтобы совместно с одним из поставщиков разработать программные интерфейсы для управления важнейшим производственным оборудованием (эта деятельность осуществлялась в рамках более широкой программы внедрения принципов «бережливого» производства). Появление программных интерфейсов позволило сэкономить ценное время операторов, которые впоследствии приняли участие в мероприятиях по модернизации завода.

Как реализовать потенциал оптимизации закупок

Несмотря на то что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому еще не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха — исключительного на фоне большинства других предприятий, — можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.

Укрепляйте связь между управлением закупками и основными видами деятельности

Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20-30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым продуктам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют четкое представление об основных статьях расходов фирмы. Например, для аэрокосмической компании это затраты на приобретение композиционных материалов, а для телекоммуникационного оператора — затраты на маркетинг. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании. Так, отдел снабжения может пригласить талантливого инженера-разработчика для управления поставками электротехнических деталей или же предложить ведущему специалисту по ИТ разработать стратегию поиска и приобретения новых технологий. Как показывает наш опыт, привлечение профильных специалистов к управлению закупками может оказаться весьма и весьма полезным, независимо от того, откуда придут эти специалисты.

Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Мероприятия по развитию персонала, ориентированные на перспективных выпускников университетов, могут проводиться в форме «программ ротации кадров», позволяющих ознакомиться с различными видами деятельности предприятия. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения. Так, руководство крупного конгломерата логистических компаний высказало предположение, что взаимодействие между центральным подразделением по закупкам и одной из важнейших бизнес-единиц конгломерата было затруднено из-за отсутствия или недостатка необходимых навыков у специалистов по снабжению. Чтобы решить эту проблему, компания разработала двухлетнюю программу обучения, ориентированную на кандидатов с высоким потенциалом. Эта программа включала в себя теоретическую подготовку, семинары по закупкам конкретных категорий продуктов, а также мероприятия по развитию профессиональных навыков, разработанные с учетом индивидуальных способностей сотрудников.

Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, были установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны были хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.

В результате удалось улучшить отношения между подразделением по закупкам и указанной бизнес-единицей: теперь ее сотрудники воспринимают специалистов по снабжению как равных (более того, некоторым из них предложили занять руководящие должности в этой бизнес-единице). Сотрудничество между подразделением по закупкам и внутренними клиентами конгломерата стало гораздо более эффективным.

Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. Рассмотрим конкретный пример. Следуя такому подходу, некий крупный европейский производитель создал более 50 межфункциональных групп, перед которыми были поставлены следующие задачи: выявить скрытые возможности экономии и разработать новые стратегии снабжения. Благодаря усилиям межфункциональных групп, направленным на проведение исследований и формирование «коммерческого мышления», компания сумела сэкономить около 100 млн евро в течение девяти месяцев, и подобный результат отнюдь не исключителен в своем роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат (см. схему).

Несколько лет назад правительство американского штата Иллинойс запустило программу по реорганизации системы закупок. Для этого была сформирована группа экспертов, в которую вошли специалисты из различных областей, таких как здравоохранение, социальное обеспечение работников, привлечение поставщиков услуг, информационные технологии и развитие профессиональных знаний. Эксперты прошли интенсивный курс обучения основам закупок, после чего возглавили специализированные рабочие группы. Благодаря деятельности этих групп за два года удалось сократить расходы штата Иллинойс почти на 300 млн долл. Мероприятия, проводимые в рамках программы сокращения затрат, носили самый разный характер. Например, чтобы наладить обмен информацией между различными ведомствами и управлениями, одна из рабочих групп, занимавшаяся вопросами развития профессиональных знаний, разработала на основе web-технологий специализированную базу данных, которая объединила в себе информацию о поставщиках, сведения о динамике отраслевых показателей и данные об используемых инструментах закупок.

Ставьте масштабные цели, но начинайте с малого

Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации. Решение этой задачи начинается с постановки масштабных целей. Так, сотрудники высокоэффективных отделов закупок гораздо чаще, чем их коллеги из менее успешных подразделений, воспринимают сокращение затрат как очень важный (хотя и не единственный) шаг к успеху компании. Лучшие специалисты по закупкам считают свое направление не только основой коммерческой деятельности предприятия, но и важнейшим источником информации о ситуации на рынке.

Несмотря на наличие столь грандиозных целей, ведущие подразделения по снабжению в своих действиях весьма прагматичны. Обычно специалисты по закупкам начинают осознавать целесообразность такого подхода тогда, когда директор по закупкам совместно с главой компании и другими руководителями высшего звена ставит масштабные задачи по снижению затрат в рамках всей организации и впоследствии обеспечивает решение этих задач. Действия руководителей могут показаться нелогичными: стремясь сократить расходы, они при этом готовы проводить дорогостоящие мероприятия. Однако важно помнить о том, что многие подразделения по закупкам с низкой и даже средней эффективностью вообще не ставят перед собой подобных целей или же идут к их достижению весьма непоследовательно — например, не утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать основные статьи расходов или особенности работы конкретных бизнес-единиц. В результате границы ответственности становятся размытыми, а чувство значимости проводимых мероприятий ослабевает. В конечном итоге работа отдела закупок не обеспечивает стабильных улучшений или же вообще не приносит никаких результатов.

Все может быть иначе. Если директор по закупкам совместно с другими руководителями высшего звена ставит такие цели по оптимизации, которые распространяются на различные подразделения компании и охватывают несколько продуктовых линеек, это не только увеличивает потенциал экономии средств, но и способствует улучшению имиджа отдела закупок внутри организации. Благодаря успешным мероприятиям по сокращению затрат отдел закупок может завоевать доверие других бизнес-единиц. Именно по этому пути пошел крупный европейский производитель, о котором мы уже говорили выше. Руководство этой компании поставило задачу сократить затраты на приобретение товаров на 13%. Для ее решения был предложен хорошо проработанный план мероприятий, предполагавший совместную работу различных подразделений компании. Через некоторое время директор по закупкам обнаружил, что отношения между отделом закупок и другими бизнес-единицами улучшились; кроме того, инициатива специалистов по закупкам нашла отклик в коллективе предприятия в целом. По мере реализации плана по сокращению затрат также стали очевидны преимущества более тесного сотрудничества с поставщиками на ранних этапах разработки и производства продуктов. Главные инженеры компании, которые раньше сопротивлялись введению подобной практики, постепенно начали ее применять. В результате уже меньше чем через год после запуска программы по сокращению затрат директор по снабжению узнал, что несколько высокопоставленных инженеров из основных бизнес-единиц выразили желание войти в состав новой группы по закупкам.

В одной компании мобильной связи новый директор по снабжению также поставил масштабные цели по оптимизации затрат. При этом он публично взял на себя ответственность за сокращение львиной доли затрат, оптимизация которых была признана возможной в рамках новой программы реструктуризации. После того как поставленные цели были достигнуты, подразделение по снабжению направило усилия на расширение своей роли в

delovoymir.biz

Сокращение затрат в закупках возможно?

Давайте для начала рассмотрим общую стоимость закупки:

*       Закупочная цена

*       Объем закупки

*       Условия платежа

*       Надежность поставщика

*       Метод транспортировки

*       Сроки поставки

*       Норма упаковки

*       Качество продукции

*       Качество поставки

*       Расходы на оформление и прохождение заказа

*       Затраты на приемку и раскладку товара

*       Затраты на перемещение внутри предприятия

*       Арендные и коммунальные платежи за склад

*       Страховка и налоги на запас

*       Инвентаризация

*       Утеря, порча и устаревание

*       Альтернативный доход от вложений в запасы

 

Мы видим, что закупочная цена и расходы на доставку и хранение не являются единственными источниками затрат. Можно ли уменьшить расходы по каждому пункту? Безусловно, но потребуется провести детальный анализ. Например, продумываем, как уменьшить закупочные цены. Что покупаем – важный или некритический продукт, серийный или уникальный, есть ли заменители и аналоги, высокорентабельный или фоновый и пр. У кого покупаем – перекупщик или производитель, эксклюзивный договор или на общих основаниях, значимы мы для поставщика или относимся к клиентам категории С, партнерские отношения или оппортунистические, на конкурсной основе или просто так, стремится ли поставщик к качеству и снижению издержек или нет и проч.

 

И так по каждому пункту затрат делаем анализ, сравниваем, ищем варианты оптимизации. Каждый пункт затрат связан с другим: как пример, закупочная цена серьезно зависит от условий платежа – оплата по факту снижает цену и выгоднее в определенных ситуациях, но отсрочка платежа может быть более выгодной, если к моменту возврата дебиторки поставщику мы уже продали товар и получили деньги от клиентов.

 

Давайте определим типы затрат:

*       Переменные затраты – затраты, изменяющиеся в зависимости от объемов производства.

*       Постоянные затраты – все затраты, не зависящие от изменения объемов производства.

*       Прямые затраты – относятся непосредственно на определенный вид продукции/услуг.

*       Косвенные затраты – относящиеся к предприятию в целом.

 

*При определении затрат главное – максимально корректно разнести косвенные (обычно постоянные) затраты на каждый вид продукции. Готовых формул здесь нет, и каждое предприятие само определяет разнесение косвенных затрат.  

Отдельно от прочих затрат хотелось бы выделить косвенную стоимость:

 Для сокращения косвенной стоимости уместно будет использовать японский подход к снижению затрат – устранение скрытых потерь. К скрытым потерям относятся:

 Чтобы сократить затраты, необходимо рассмотреть их буквально «под микроскопом», т.е. разделить на отдельные статьи. Рассмотрим, например, затраты на выполнение заказа:

 

Казалось бы, расходы на подготовку заказа не очень значительны на первый взгляд, но они регулярно повторяются и отнимают много времени у менеджера по закупкам, особенно, если в компании нет четкой технологии работы по поиску поставщика и мониторингу рынка, и накопленная информация не фиксируется. Затраты на размещение заказа рискуют съесть половину рабочего времени, если процедуры размещения заказа у всех поставщиков разные и поставщики не разделены по категориям обычный-стратегический (об этом подробнее на тренинге «Выбор и оценка поставщика»).

 

Рассмотрим другие затраты – затраты на содержание запаса:

 

 

 

 

Шаги по снижению затрат

И в заключение несколько общих советов по снижению затрат.

  1. Учитывайте затраты и их станет меньше. Иногда можно сократить расходы, просто начав их учитывать и анализировать.
  2. Сделайте сотрудников своими единомышленниками. Объясните сотрудникам необходимость снижения расходов. Дайте им понять, что цените их предложения по экономии средств.
  3. Классифицируйте свои затраты по степени зависимости от уровня деятельности организации. Ведите учет постоянных и переменных затрат.
  4. Классифицируйте затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.
  5. Отслеживайте не только структуру затрат, но и причины возникновения этих затрат в компании. Это поможет Вам предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат.
  6. Определите скрытые потери в закупках и освойте бережливое мышление.
  7. Не просто подсчитывайте свои затраты, управляйте ими.

Три первых шага на пути снижения затрат:

  1. Классифицируйте ваши затраты по заранее обозначенным категориям. Например затраты на материалы, оплату труда, прямые производственные затраты, общехозяйственные расходы и т.д.
  2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите какие затраты должны быть скорректированы.
  3. Спланируйте и осуществите снижение затрат.

При подготовк статьи использовались материалы тренингов:

Наталья Уразова "Управление закупками"

Алла Стерлигова "Управление товарными запасами"

Александр Шмелев "Финансы для закупщиков"

www.urazova.com

Управление закупками и запасами. Оптимизация

«Не доходом наживаются, а расходом». Русская пословица

 Логистика закупок

решает задачу – определения баланса между ресурсами (возмож­ностями) собственной компании, возможностями поставщиков и потребностями покупа­телей.

Объемы товарных запасов компании в значительной степени зависят от отношения к ним топ менеджеров, которое определяется конъюнктурой рынка. В условиях экономического роста ос­новная масса топов настроена оптимистично, они расширяют свои операции, не придавая зна­чения увеличению запасов. И только в условиях отрицательных рыночных колебаний, оптими­зации запасов начинают придавать значение. Это связано с тем, что в среднем доля затрат на управление закуп­ками и создание товарных запасов варьируется от 15 до 37%, что зависит от отрасли, вида бизнеса и его масшта­бов. Именно затраты на закупки и создание запасов лиди­руют по размеру финансовых вливаний среди всех затрат на логистику в большинстве компаний. И в первую очередь в произ­водственных компаниях где управление закупками и запасами- это балансирование между необходимостью минимизации запасов и оптимизации объёмов закупки с целью эффективного использования финансовых ресурсов компании, при сохранении таких параметров как бесперебойное и надёжное обеспечении производ­ственного процесса. 

Про­изводственные компании имеют дело с более узким ассортимен­том продукции (сырьё, ком­поненты и т.д.), а потребность в них более продол­жительна во вре­мени, так как сырьё всегда должно находиться на складах с целью обеспечения бесперебойно­сти производствен­ного цикла. В связи с этим запасы производителей являются источником дол­говре­менного риска, что побуждает ком­па­нии работать над снижением затрат на закупки и сни­жать риски содержания чрезмерных запасов. И здесь важным фактором выступает каче­ство при­нимаемых решений, и то, какая конкретно система управления запасами ис­пользу­ется.

Системы управления запасами основанные на кон­цепции максимизации запасов в настоящее время отошли в прошлое. Большинство компаний используют системы, основанные на концеп­ции оптимизации запасов, то есть признают целесо­образность запасов, но в оптимальном раз­мере исходя из критерия затрат на закупку и содержание. И тем не менее их запасы только условно можно назвать оптимальными, так как наличие боль­ших страховых запасов и высокий уровень текущих запасов нивелирует и маски­рует ошибки в планировании закупок и недостатки в работе менеджеров по закупкам, узкие ме­ста производ­ства, не синхронизированные во вре­мени операции закупок и поставок, ненадеж­ную работу по­ставщиков и грузоперевозчиков.

В условиях отрицательных рыночных колебаний, когда спрос падает компании, стремятся осво­ить новые техники продаж, но как максимум в подавляющем большинстве случаев удаётся лишь удержать продажи на предыдущем уровне.

Совершенно очевидно, что пер­соналу отдела заку­пок трудно представить, как можно управлять закупками полностью отка­зав­шись от содержания страховых запасов, и при этом сни­зить теку­щие запасы на 30-50%. Из лич­ного опыта могу сказать, что это реально и осуществимо главное преодолеть психологический барьер в наших головах и иметь хорошие инструменты управления и планирования. Если компания использует программ­ное обеспечение, не от­вечающее насущ­ным по­требностям планирования закупок, то это только увеличивает объёмы закупок и запасов из-за отсутствия точности в планировании.  Зачастую в ба­зовое программное обеспечение (КИС) необходимо внести соответствующие дополнения, что не требует серьёзных затрат, но при этом возрастает точность планирования.

В настоящее время в западных компаниях всё более популярной становится кон­цепция ми­нимизации запа­сов, которая полностью сопрягается с концепцией SCM. Главным представите­лем кон­цепции минимизации запасов является компания Тойота. Именно в этой компании счи­тают, что большие запасы не более чем ширма за которой скрываются не умение точно плани­ровать производственную программу и как следствие планировать закупки.

Управление закуп­ками и запасами в соответствии с этой концепцией требует специаль­ного программного обеспе­чения заточенного под специфику компании. С высоким уровнем автома­тизации процессов управления и планирования, а при необходимости перепланирования заку­пок. Так как в настоящее время нет дефицита товаров, а есть дефицит покупателей всё больше про­изводственных компаний переходит на выпуск продукции под конкретный заказ, что подтал­ки­вает компании использовать системы управления, базирующиеся на концепции минимизации запасов. Компетентное управление закупками– это один из инструментов увеличения прибыль­ности компании.

Шигапов Н.Р.

Перепечатка материалов возможна только при ссылке на сайт-первоисточник с указанием авторства

 

<< Вернуться к списку статей

treningoff.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта