Оптимизация организационной структуры предприятия. Оптимизация структуры предприятия
Пример. Оптимизация структуры предприятия
Оптимизация структуры предприятия.
Процесс оптимизации структуры потенциала предприятии необходимо проводить по следующим этапам:
1. Формирование системы целей предприятия (стратегических, тактических, текущих; для всего предприятия, его подразделений, а также отдельных видов деятельности).
Стратегические цели ОАО «Запорожсталь»:
| повышение качества и конкурентоспособности продукции, обновление основных фондов, внедрение новейших технологий, расширение сортамента, защиту окружающей среды экономию материально-сырьевых и энергетических ресурсов. |
В настоящее время существуют две основные точки зрения на оценку формирования потенциала предприятия: индустриальная и социальная. Индустриальная в качестве ключевого фактора развития определяет технико-технологическую базу предприятия, другая – социально-трудовой фактор.
Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим: · Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. · Перегруппировка персонала, избавление от балласта. · Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. · Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. · Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. · Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:
Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.
· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
studlib.info
Пример. Оптимизация структуры предприятия
Оптимизация структуры предприятия.
Процесс оптимизации структуры потенциала предприятии необходимо проводить по следующим этапам:
1. Формирование системы целей предприятия (стратегических, тактических, текущих; для всего предприятия, его подразделений, а также отдельных видов деятельности).
Стратегические цели ОАО «Запорожсталь»:
| повышение качества и конкурентоспособности продукции, обновление основных фондов, внедрение новейших технологий, расширение сортамента, защиту окружающей среды экономию материально-сырьевых и энергетических ресурсов. |
В настоящее время существуют две основные точки зрения на оценку формирования потенциала предприятия: индустриальная и социальная. Индустриальная в качестве ключевого фактора развития определяет технико-технологическую базу предприятия, другая – социально-трудовой фактор.
Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим: · Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. · Перегруппировка персонала, избавление от балласта. · Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. · Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. · Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. · Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:
Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.
· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
studlib.info
Оптимизация организационной структуры предприятия — лекция
В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности оптимизации сбытовой службы. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала. Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование, и предлагаются собственные решения.
Производство.
Для самостоятельных производственных предприятий и производств в составе холдингов и торговых фирм приоритеты оптимизации различны. В первом случае управление производством независимо и подчиняется лишь собственным рыночным стратегиям (приоритет все равно за потребителем, надо производить то, что можно продать). Центральной задачей оптимизации выступает налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, - т.е. речь идет о комплексной реорганизации предприятия.
Во втором случае производство имеет внутреннего клиента, потребляющего всю или основную часть продукции. Рынок присутствует здесь опосредованно, а управление производством подчинено интересам головной организации. В рамках оптимизации таких структур консультантом рассматривается несколько групп вопросов:
· производительность и себестоимость;
· нормирование;
· планирование и управление;
· качество;
· взаимодействие с другими подразделениями.
Консультант анализирует возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемой себестоимостью. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.
Наиболее распространенные заблуждения предприятий лежат в сфере экономики, когда считается точка безубыточности производства с полупроизвольным разнесением затрат (учитываются затраты на производственные материалы, энергию; не учитываются - на складское хранение, бухучет, техобслуживание, и т.д.), а также в сфере прогнозирования собственно производительности. (Например, предприятие, работая в одну смену, прогнозирует чуть ли не трехкратное увеличение выпуска продукции при переходе на трехсменный режим, при этом не принимая в расчет ни ремонтно-профилактические работы, ни вывоз продукции, который в данный период производится после смены). Консультант оценивает не столько цифры, представленные производственниками, сколько их основу и методику расчета.
Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы существуют в отраслевых справочниках, хотя не факт, что предприятию следует придерживаться именно их (известны случаи существенной экономии ресурсов в частных предприятиях по сравнению с государственными социалистических времен - когда и составлялись справочники). Для новых производств целесообразно считать собственные нормы, пользуясь опытом аналогичных предприятий или находя их экспериментально. Консультантом может быть проведено исследование в этом направлении посещением действующих производств с аналогичным оборудованием (поставщики оборудования, как правило, готовы оказать помощь в организации нужных встреч). В общем случае, консультантом проверяется наличие норм и принципы их пересмотра.
В области нормирования интересен также вопрос внутренней стоимости готовой продукции. Большинство предприятий устанавливает здесь плановый процент рентабельности на фактические затраты. Т.е. стоимость продукции, передаваемой в подразделение сбыта, считается как стоимость сырья плюс затраты производства, умноженные, например, на 1,6. Такая практика порождает конфликты, если разница между входными ценами сбытового подразделения и реальными рыночными ценами мала. (Вероятность конфликта велика при любой недостаточно обоснованной норме, если заработные платы подразделений зависят от ее выполнения - а так обычно и бывает). В рамках оптимизации организационной структуры предприятия консультант может получить ориентиры для установления обоснованных норм рыночным исследованием. Ориентировочная рентабельность закупки определяется отношением цены, по которой все поставленное сырье можно продать конкурирующему предприятию, к цене закупки. Ориентировочная рентабельность производства определяется отношением затрат на производство той же продукции из того же сырья по давальческой схеме на аналогичном предприятии к затратам на собственное производство. Ориентировочная рентабельность сбыта определяется отношением цены фактической реализации на рынке к цене альтернативной оптовой закупки той же продукции на предприятии конкурентов.
Планирование производства строится на сбытовом плане предприятия. Здесь возможны варианты от директивной установки требуемых показателей до многократного согласования выходных величин (при штучном производстве и гибких переналаживаемых линиях). Некоторые предприятия решают задачу достаточной загрузки мощностей через выполнение сторонних заказов, в т.ч. для конкурентов, и организовывают параллельные сбытовые отделы при производстве. Такой подход требует сверхчеткого планирования и управления в целях недопущения конкуренции собственной продукции на рынке и внутренней конкуренции заказов. В каждом таком случае консультант определяет, как распределяется продукция, произведенная на сторону, как расставлены и насколько соблюдаются приоритеты в заказах, исследует технологию планирования и контроля за исполнением планов.
Одно из распространенных решений по организации сбыта товаров собственного производства в составе холдинга – выделение в структуре торгового дома [ТД] (рис. 19).
Производитель узкого ассортимента только в редких случаях может конкурировать с оптовиками за мелкого и среднего конечного потребителя (см. рис.9 «ассортиментно-ценовые стратегии»). Однако сбыт через посредников в отсутствие уникального товара и «раскрученной» торговой марки неустойчив – сильный оптовик оказывает на поставщика ценовое давление, продвигает товары его прямых конкурентов. Торговый Дом решает задачу конкуренции поставкой целевому сегменту широкого ассортимента необходимой продукции. Для этого практикуется закупка смежного ассортимента других производителей, создание определенных товарных запасов, эксплуатация агентской сети.
Производитель имеет собственную сбытовую службу, ориентированную на крупнейших корпоративных потребителей (которые выходят напрямую на производство, если объемы закупок высоки) и региональных оптовиков (обычно удаленных регионов).
Развитие схемы может предусматривать создание собственной филиальной сети на базе Торгового Дома (с планомерным отказом производства от других посредников) или создание авторизованных дилеров производством (с ограничением географии деятельности ТД).
В данном типе организации особую важность приобретает разделение рынков между производством и ТД, согласование ценовой политики (типовое решение – ТД – это лучший оптовик для производства), политики работы ТД с альтернативными поставщиками.
В управлении производством кроме обычных показателей (прохождение информации, система решений, учет, и т.д.) исследуется качество управления незавершенным производством, объемы запасов, ритмичность работ.
Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена-качество, так и в производстве выбирается соотношение качество-себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, опрос сторонних экспертов.
Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включенное наблюдение. (Практика показывает, что действительные причины брака могут быть самыми неожиданными: например, брак в швейных изделиях при работе в ночную смену может быть вызван дальним расположением столика для кипячения чая от рабочего места швеи).
Взаимодействие производства с другими подразделениями предприятия рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции (транспортировку сырья и продукции, бухгалтерский учет, складирование, информационный обмен, и т.д.). Как правило, самое слаженное взаимодействие необходимо между производством и службой сбыта (хотя любая другая некачественно выполняемая функция также может быть критичной). В последнее время, в связи с развитием коммерческими структурами собственных производств и собственных продуктов, актуальность приобретает регулировка взаимодействий между разрабатывающими подразделениями (дизайнерами, конструкторами), маркетинговыми службами и производством. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.
Закупка.
Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, делегируют закупочной службе функцию создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупочного и сбытового подразделений в этом вопросе.
Интересы сбытового, закупочного подразделений и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбытовики предпочитают иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Снабженцы предпочитают осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков (минимизация затрат и собственных усилий). Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбытовое или закупочное подразделение без регламентации взаимодействия нецелесообразно.
В практике российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:
· На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом службами сбыта и закупки согласовывается график поставок.
· В процессе деятельности отклонения от плана компенсируются службой закупки через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара. (Или применяется закупка с определенной периодичностью, когда запасы товара доводятся до установленной нормы раз в период).
Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта обычно происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбытовики игнорируют, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в их обязанности.
С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень себя не оправдывает. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.
В некоторых случаях эффективное решение - передача управления товарными запасами (на уровне планов) сбытовому подразделению с одновременной коррекцией системы стимулирования. Для менеджеров, участвующих в управлении запасами, заработная плата привязывается к чистой прибыли предприятия, учитывающей стоимость отвлеченного капитала. Т.е., если раньше сбытовиков интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг их интересов попадает и товарный запас.
Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период:
Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р,
где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,
Т2 - товарный запас в учетных ценах на конец периода,
Д2 - дебиторская задолженность на конец периода,
К2 - кредиторская задолженность на конец периода,
Т1, Д1, К1 - соответственно, товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на начало периода,
Вп - валовые поступления средств минус расходы на закупку товара за период,
Р - расходы в процессе сбыта.
Валовая прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков и предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное поступление средств от должников) увеличивают эффективность капитала предприятия.
Для стимулирования «автоматической» оптимизации сбытом товарных запасов рассчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования:
Пу = Пв-Н - (Т3 + Д3 - К3) * Ко,
где: Пу - условная прибыль с учетом стоимости финансирования;
Пв-Н - валовая прибыль после налогообложения;
(Т3 + Д3 - К3) отвлеченный средневзвешенный капитал за период;
Ко - процент стоимости финансов.
В случае, когда финансы собственные, Ко может быть принят равным проценту, получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или в наиболее рентабельной области деятельности предприятия. Условная прибыль Пу (которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: часть ее расходуется на премию персоналу, прежде всего управляющим. Действие этой системы поясним на примере:
referat911.ru
Оптимизация организационной структуры предприятия — лекция
В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.
Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на «классические» методики управления. Иногда они могут работать с точностью «до наоборот». Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.
Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на «проблемных» предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение «глобальных» изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.
Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому «ясно», что скоро наступит его очередь, и «ничего особо хорошего ждать не следует». На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. У работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает «их очередь», непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.
В бесконфликтных структурах реформы выгоднее проводить с максимальным участием персонала. Идеология метода – «сами строим свою систему для себя». Ключевые решения предлагаются консультантом «для обсуждения» на совет директоров (менеджеров). При этом и консультант, и руководитель прилагают максимум усилий для пропаганды нужных идей, предоставляют менеджерам всю информацию, анализ альтернатив. Если нужное решение вырабатывается (принимается) персоналом, оно, как правило, эффективно выполняется (см. рис.26). Если решение отвергается, но при этом необходимо – тогда оно утверждается директивно, и его выполнение жестко контролируется.
Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.
В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.
Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.
Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе, каждый положительный результат должен фиксироваться.
В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Следует ожидать сопротивления новому, на «проблемных» предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.
Для адекватного определения причин сбоев (действительно не работает технология, персонал не умеет или не хочет ее использовать) необходим пооперационный контроль – т.е. оценка результатов не в целом, а по каждой операции. В данном случае контроль не может быть распределен, так как достаточно целостное представление о процессе изменений имеют только консультант и заказчик, и только они в состоянии оценить критичность каждого отклонения. Ответственность за проект несет заказчик, и он же является наиболее заинтересованным в результате лицом. Кроме того, он обладает властью проводить изменения, пусть даже не поддержанные персоналом. Поэтому именно заказчик обычно становится руководителем проекта оптимизации, и от его усилий в наибольшей степени зависит успех реформ.
Руководитель, начинающий реформы собственного предприятия, должен быть готов к сверхусилиям ради достижения результата. Он обязательно столкнется с сопротивлением персонала (даже если все считают, что «нужно все менять», каждый представляет изменения по-своему), от него потребуются дополнительные (до 6-ти часов в день на протяжении месяца – трех) затраты времени на проект. В условиях дефицита времени (реформы часто начинаются из-за перегрузки руководителя «текучкой») единственный способ справиться со всеми задачами – разграничение времени на задачи. Т.е. проблемы решаются не по мере их поступления, а в строго определенные часы. Например, с 10 до 12 – текущие вопросы предприятия, с 12 до 14 – вопросы реформ, с 14 до 15 – деловой обед, с 15 до 17 – «внешние» встречи и консультации, с 17 до 19 – текущие вопросы, с 19 до 20 – вопросы стратегий, после 20 – снова вопросы реформ. (Нормальный режим будет предусматривать до 80% времени на стратегии и представительство и 20% - на текущие вопросы).
Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.
При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.
Оптимизация организационной структуры осуществляется, в первую очередь, персоналом через применение новых технологий и методик взаимодействия, а не консультантом или руководителем предприятия через их предложение. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии: · рост ожиданий; · разочарование; · сопротивление; · адаптация.
Рост ожиданий возникает уже на начальной стадии диагностики, когда консультантом или руководителем предпринимаются шаги по выявлению существующих проблем предприятия. Более бурный рост ожиданий вызывают интервью руководителя с персоналом, менее значительный - интервью консультанта. Для еще большего ограничения преждевременных ожиданий консультантом иногда применяется «легенда» - персоналу сообщается об исследовании рыночных возможностей консультантом или разработке стратегий, которые касаются персонала (в его восприятии) в меньшей степени, чем, например, реформа системы стимулирования..
Разочарование наступает всегда при обнародовании результатов, т.к. ничьи ожидания не удовлетворяются полностью, и мгновенных решений проблем не существует. Даже работники, получившие в результате реорганизации немедленные выгоды и хорошую перспективу, бывают разочарованы игнорированием некоторых их предложений. Среди 10 любых работников предприятия всегда найдется 9, которые считают, что все можно было сделать лучше.
Сопротивление изменениям порождается разочарованием и происходит обычно в пассивной форме. Обоснованных причин для прямого отказа в применении новых технологий не существует, либо они снимаются объяснением предпосылок и перспектив. Недовольство персонала выражается в перекладывании всех решений по не устраивающим его технологиям на руководство. Преодолению сопротивления способствует постоянная разъяснительная работа по преимуществам новых методов, назначение «идейных противников» координаторами внедрения новых технологий. Качественная предварительная работа консультанта и руководителя по вовлечению персонала и созданию чувства сопричастности в значительной мере ослабляет сопротивление нововведениям.
Адаптация - стадия, на которой тенденция возврата к старому сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых технологий. Обычно изменения поддерживает сначала руководящее звено, способное оценить перспективу, охватить всю картину в целом. На нижних ступенях иерархии новые технологии внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации требуется обычно получение реальной отдачи, которая может быть измерена и понята работниками.
Руководитель предприятия в процессе оптимизации оргструктуры также последовательно проходит все стадии, от роста ожиданий до адаптации. Рост ожиданий для него, как правило, более значителен, поскольку преувеличено представление о действительных возможностях оптимизации и преуменьшено - об объеме работ. Разочарование появляется, когда выявлены существенные ограничения, не позволяющие построить «идеальную» структуру. Сопротивление изменениям возникает, когда требуется скорректировать собственные представления руководителя. Типовой график изменения ожиданий руководителя от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта представлен на рис. 29.
Притом, что достигнутая эффективность соответствует запланированной, руководитель может испытывать определенное разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового. Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в момент экстремумов: не планировать «от достигнутого» в точках максимума ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.
Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы может быть совместно решен руководителем и консультантом по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике: привлеченный для внедрения профессионал должен проверить все существенные моменты программы, что требует времени и создает у персонала впечатление «работы по кругу»; непрофессиональная работа не нужна предприятию.
Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.
Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя направлениями деятельности.
Срок существования предприятия - 5 лет.
Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей.
Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия.
В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:
- Нескоординированный охват рынка службой сбыта. Территориальное деление как основной метод обработки рынка агентами сочеталось с хаотичным использованием «свободного поиска», что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к «пограничным конфликтам», когда 2 агента «обслуживали» одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.
referat911.ru
