Работа в регистратуре поликлиники может быть комфортной и спокойной. Оптимизация работы регистратуры

6 практических советов как улучшить работу регистратуры

Администратор: Алло, слушаю вас.

Клиент: Здравствуйте! Это медицинский центр?

Администратор: Да, что вы хотели?

Клиент: Меня интересует услуга ______. Я увидела ее на вашем сайте. Сколько будет стоить консультация у врача?

Администратор: Минутку (20 сек молчание). Цена ____. Могу записать на завтра.

Клиент: А кто у вас принимает?

Администратор: Врач у нас принимает.

Клиент: А какая фамилия у врача?

Администратор: А зачем вам знать фамилию врача?

Клиент: Можете просто мне сказать?

Администратор: Нет, не могу.

Клиент: Почему?

Администратор: Просто не могу. Позвоните в другую клинику. До свидания!

Эту запись разговора мы получили при анализе звонков одного из наших клиентов. Вам может показаться, что это очень плохой администратор клиники и с вами такого не может произойти. Но как показывает практика - это среднестатистический сотрудник регистратуры. Если вы еще не прослушиваете разговоры ваших администраторов, то готовьтесь к неожиданным открытиям.

В медицинском маркетинге есть воронка продаж в результате которой пациент попадет на прием и оплачивает услуги клиники. Одной из ступеней этой воронки является регистратура. Благодаря администратору клиника может получить клиента или потерять его. И чаще всего клиентов теряют. Поэтому правильная работа с администраторами может удвоить и даже утроить ваши продажи. Вот несколько советов как это можно сделать.

1. Проводите регулярные проверки

На самом деле это вполне очевидный совет, который многие не соблюдают. Причин всегда много: нет времени, нет сотрудника, который будет это делать, непонятно как это делать.

Начнем с того сколько раз это необходимо делать. На первых порах рекомендую слушать звонки каждый месяц. Потом можно сократить проверки и проводить раз в полгода. Главное в этом деле - регулярность. Администраторы должны знать, что через какое-то время проверят их работу.

Делать эту работу должен сотрудник, который отвечает за продажи. Может маркетолог или директор. Если времени нет, смело отдавайте эту работу на аутсорс профессионалам. Например, в Симметрию Medical.

Проверки можно проводить несколькими способами:

1. Прослушивать телефонные разговоры

Установите себе АТС в офисе или воспользуйтесь виртуальной АТС. Мы, например, используем Callibri, чтобы прослушивать звонки с сайта и считать конверсию. В этой системе удобно ставить заметки по каждому звонку и скачивать запись разговора при необходимости.

2. Мониторить отзывы в интернете

Еще не мониторите отзывы о клинике? А зря! По отзывам можно узнать много интересного о ваших сотрудниках. Регистратуру в отзывах обсуждают не менее часто, чем врачей. Рекомендую периодически смотреть отзывы на других сайтах и разбираться в проблеме негатива.

3. Тайный пациент

Еще один способ проверить работу ваших администраторов. Попросите агентство сделать тестовые звонки, изображая дотошных пациентов и проверьте администраторов на навыки общения. Или можете найти студентов-фрилансеров, которые также могут справиться с этой задачей.

4. Анкета удовлетворенности пациентов

Обязательно давайте вашим клиентам анкету, которая покажет насколько они удовлетворены работой клиники. Включите в анкету оценку работы регистратуры. Эту анкету можно повесить на сайте и периодически давать подписчикам по e-mail и в соц сетях.

2. Установите видеонаблюдение

Очевидно, что проверять нужно не только звонки, но и то, как ведут себя администраторы с пациентами в клинике. Установите камеру над регистратурой. Мотивируйте это тем, что запись поможет в спорных случаях с пациентами. Например, таких:

Вот был случай, тётка кричит: «У меня украли шубу, она вот тут висела». Мы смотрим запись — никакой шубы там не было. Показываем ей — она молча уходит.

Клиника “Лечу.ру”

А для пациентов добавьте предупреждение, что ведется видеозапись в целях безопасности.

3. Дайте четкий алгоритм действий

Люди всегда опираются на свой опыт в работе. Часто опыт администраторов не соответствует представлениям руководства клиники об идеальном сервисе. Что уж говорить о пациентах, им приходиться хуже всего. Вины сотрудников регистратуры в этом нет, они просто не знают как надо.

Напишите четкий алгоритм действий сотрудников регистратуры. Что они должны делать, как это нужно делать. Удостоверьтесь, что администраторы поняли. Доступ к этой информации у них должен быть всегда под рукой. Если сотрудник регулярно нарушает прописанные стандарты, то лучше всего с ним расстаться.

Также рекомендую сделать отдельный документ с ответами на наиболее популярные вопросы пациентов. Не забывайте дополнять этот список. Особенно пригодится такой документ, при вводе в должность новых сотрудников. Не придется лишний раз объяснять как правильно работать.

Для новичков будет полезен скрипт телефонного разговора. В первое время сценарий разговора поможет не путаться в словах и улучшит продажи.

4. Мотивируйте

Одна из причин плохих продаж - отсутствие мотивации у администраторов. Обычно ставится фиксированная зарплата: оклад + премия. Такой подход показывает вашим сотрудникам, что они могут работать как хотят. Я рекомендую добавлять дополнительные мотивационные начисления в зависимости от ваших целей:

Если вам нужны в первую очередь первичные продажи, то добавьте премию за количество записанных на прием клиентов. Например, если у вас сейчас только 50% звонков завершается записью, то можно поставить премию на увеличение процента записей.
Если клиника в данный момент ориентирована на повторных пациентов, то предложите сотрудникам регистратуры премию за каждого вернувшегося сотрудника. Пусть в свободное время обзванивают базу пациентов, поздравляют с днем рождения или другим праздником и предлагают записаться на прием со скидкой (я надеюсь, что вы радуете клиентов акциями).

Хорошо могут мотивировать различные соревнования. Придумайте приз для сотрудника, совершившего наибольшее количество продаж или заслужившего наибольшее количество отзывов. Ежедневно ведите учет и обновляйте рейтинг. Лучше всего для этого подойдет доска. Через некоторое время увидите как соревновательный дух администраторов улучшает сервис клиники.

5. Нанимайте медленно, увольняйте быстро

Универсальный совет из книги Дэна Кеннеди "Жесткий менеджмент" подходит не только для администраторов, но и всех остальных сотрудников. На практике это означает, что быстро хороших кандидатов на должность сложно найти. И наоборот, сотрудники, которые вредят компании не должны получать много дополнительных шансов.

При найме администраторов сначала определитесь кто вам нужен в первую очередь: офис-менеджер, продажник или мед сестра. И только потом тщательно выбирайте будущего сотрудника. Обязательно ведите кадровый резерв. Если кандидат хороший, но сейчас места для него нет, запишите его данные, чтобы потом можно было предложить работу при необходимости.

С увольнением тянуть очень опасно. По сути регистратура - это лицо клиники, которое пациенты видят в первую очередь. Если администратор грубит или игнорирует пациентов, то пострадает имидж клиники. Исправить взрослого человека очень сложно. Поэтому так важно выявлять систематические нарушения и быстро увольнять тех, кто не может работать по вашим правилам.

6. Обучайте на примерах

Еще один универсальный совет. Люди лучше всего обучаются, когда видят пример “правильной работы”. Если применить его к сотрудникам регистратуры, то нужно:

Определить успешного администратора
Скачать запись успешных разговоров
Дать прослушать эти записи остальным администраторам
Разобрать непонятные моменты

Обязательно используйте игровое обучение, когда сотрудники общаются друг с другом как администратор и пациент. Такие игровые ситуации помогают быстрее усваивать материал.

Гарантирую, что после внедрение всех рекомендаций из данной статьи вы улучшите эффективность регистратуры как минимум в два раза.

Хотите увеличить продажи? Мы готовы обучить ваших администраторов! Отправьте нам сообщение для получения бесплатной консультации с нами. И мы создадим план действий для вас! Звоните (495)-230-17-40 или пишите по электронной почте [email protected].

symmetria-med.ru

Как оптимизировать загрузку регистратуры частной клиники

В этой статье мы поговорим об автоматизации работы клиники, а именно – о сокращении нагрузки на регистратуру с помощью возможного IT-решения. Наличие больших очередей на прием или звонков, которые регистраторы не успевают обрабатывать, предсказуемо ведут к потере потенциальных и существующих клиентов, ведь ждать долго никто не хочет, особенно если в наше время можно найти много альтернатив. Ожидание – состояние не очень комфортное, особенно если это касается здоровья. Мы предложим два способа решения этих проблем с помощью программных средств. Существует много других методов, но мы остановимся именно на программных методах решения данной проблемы.

Способ 1. Автоматизация работы регистратуры с помощью сайта и CRM

Автоматизируем работу регистратуры клиники с помощью сайта и CRM-системы. Для понимания нарисуем схему работы такого процесса автоматизации:

Описание схемы. Пациент заходит на сайт медицинского учреждения и выбирает нужную ему услугу. На сайте он заказывает данную услугу через специальный программный модуль, который отправляет запрос пациента и его данные в CRM-систему. Данные приходят администратору, который зарегистрирован в CRM-системе. Администратор рассылает запросы нужным врачам, в зависимости от их специализации и пожеланий клиента. Врачи подтверждают запросы и отправляют администратору подтверждение. Администратор отправляет данные в CRM-систему о времени приема, нужном кабинете и т.д. Из CRM-системы данные поступают мобильному оператору либо в стороннюю компанию (есть такие компании, которые занимаются рассылкой СМС и сотрудничают с несколькими мобильными операторами). Сторонняя компания СМС-сообщением отправляет данные пациенту, который оставлял запрос. В итоге каждый пациент приходит к определенному времени к определенному врачу, при этом у всех организовано время – у пациента, у врачей, у всей клиники.

Теперь опишем каждый модуль системы:

Пациент. Это клиент медицинского учреждения, которому нужны его услуги.

Сайт. Это сайт клиники или сети клиник, на котором будут видны услуги, будет видно время приема и будет возможность отправить запрос в клинику.

Crm-система. Это система управления взаимоотношениями с клиентами, программное обеспечение, которое ведет учет всех диалогов, переписок, дат и другой информации, которая касается клиентов. В ней также регистрируются сотрудники, и информация о них тоже хранится в этой системе. Можно найти нужного сотрудника и информацию о нем. Это особенно актуально для крупных медицинских клиники или сетей, где сотрудники не знают друг друга, но иногда бывает нужна информация о каком-то сотруднике. CRM-система – это основной модуль всей нашей схемы автоматизации и через нее все остальные модули связываются между собой.

Администратор регистратуры. Это сотрудник медицинского учреждения, который будет получать заявки от пациентов, вносить их в CRM-систему и распределять по нужным врачам или отделам. Администратор может быть один у всей организации, но если она крупная, то они могут быть у каждого отдела или у каждой клиники (если это сеть клиник).

Врач, к которому записывается пациент. Врачи также регистрируются в CRM-системе в качестве сотрудников, им присваивается определенная «РОЛЬ», которая имеет соответствующие функции. Они могут вести учет процедур и медицинские карты пациентов, работать с любой другой информацией, которая касается их работы с пациентом.

Мобильный оператор. Сторонняя компания. Оператор отправляет смс клиентам (пациентам), он также интегрируется с CRM-системой. Здесь может быть как обычный мобильный оператор, если он поддерживает такие функции, либо привлекается отдельная «сторонняя» компания, которая связана с несколькими мобильными операторами и выполняет функции отправки смс. Такие компании имеют свое оборудование, и с ними необходимо заключать договор на обслуживание.

Выше описан способ автоматизации для большого медицинского учреждения или для сети клиник и он требует достаточно больших вложений денежных средств. Рассмотрим еще один способ, который будет дешевле первого, но, соответственно менее эффективен.

2 способ. Форма заказа на сайте клиники

Описание схемы. Делаем форму заказа на сайте через которую будут подаваться заявки. В этой форме нужно будет заполнить те данные, которые требуются для записи на прием к врачу, и контактные данные самого пациента, например, телефон, пол, возраст пациента, к какому врачу нужно записаться (либо специализация, либо ФИО врача, если пациент его знает и был уже на приеме). После того как данные в форме заказа будут заполнены, клиент нажимает на кнопку «ОТПРАВИТЬ», и данные отправляются на электронную почту в регистратуру. В регистратуре администратор сортирует почту и распределяет заявки по врачам, а пациенту отправляет на электронную почту время и адрес приема и фамилию врача и кабинет. Администратор также может обзванивать клиентов и говорить все это по телефону.

Этот способ менее автоматизирован, но и не требует таких затрат, как первый способ. Вся работа по сортировке делается администратором, автоматизируется только подача заявок клиентами. Это позволят немного разгрузить колл-центр.

Польза решений по оптимизации работы регистратуры

Разбираемся, в чем выгода решений, о которым мы писали выше.

Выгода от 1 способа. Здесь автоматизируется работа всего медицинского учреждения или сети клиник. К CRM-системе подключаются врачи, администраторы, руководители и другие сотрудники. Все процессы становятся более предсказуемыми, легко проконтролировать каждого сотрудника, видны все задачи, которые ставятся сотрудникам и результаты их выполнения. Видно, кто отсутствует на рабочем месте (у него перерыв, другая смена или отпуск). Также здесь можно найти все данные о сотрудниках, которые будут доступны всем пользователям CRM, которым этот доступ предоставлен. Информация больше не теряется, не пропадают заявки, можно отследить, кто сколько платит и за какие услуги, сколько клиентов передумали и т.д. Выгоды очевидны: экономиться много времени, а значит растет производительность труда и соответственно прибыль. Плюс ко всему этому аналитика становиться более расширенной, а это позволят принимать более правильные управленческие решения руководителям.

Выгода от 2 способа. Здесь автоматизируется только процесс подачи заявок. Это способ позволят разгрузить только колл-центр. Если телефон занят или по нему не отвечают, то можно оставить заявку, и клиенту перезвонят и назначат время приема. Сами процессы в медицинском учреждении не автоматизируются. Этот способ существенно дешевле первого и подходит для небольших клиник, которые пока не готовы автоматизировать работу всего учреждения. Вместе с тем с помощью этого решения клиенты не теряются, а значит, не уходит прибыль и можно контролировать очереди в клинику и к определенным врачам.

Мы описали два основных метода автоматизации. Это лишь основа, и внедрение каждого из них требует тщательной аналитики работы клиники (или сети клиник) и выбора готового программного решения либо написание своей программы для автоматизации.

www.dirklinik.ru

Оптимизация работы поликлиники

Как проект «Бережливая поликлиника» улучшил обслуживание пациентов.

Коллеги из ЦГКБ Калининграда реализовали три направления бережливости: улучшили обслуживание, оптимизировали диспансеризацию и усовершенствовали логистику анализов. Как внедряли, какие документы разработали, - читайте в статье.

Главное в статье:

Поликлиническое отделение Центральной городской клинической больницы вступило в проект «Бережливая поликлиника» в декабре 2016 года.

Регламент работы регистратуры посмотреть/скачать>>

Должностные инструкции сотрудников регистратуры посмотреть/скачать>>

Предстояло устранить все, что увеличивает затраты времени и ресурсов, и изменить процессы для удобства пациентов. Предпосылками были нехватка квалифицированного персонала, очереди, значительные затраты времени на посещение поликлиники, в том числе при диспансеризации, недостаточная удовлетворенность пациентов и врачей.

Подготовительная работа

Сначала больница выявила проблемные процессы и слабые места в работе поликлиники. Были созданы рабочие группы из наиболее мотивированных сотрудников.

Члены рабочих групп совместно с представителями «Росатома» провели картирование рабочих процессов — определили и графически отобразили шаги по предоставлению медуслуги. Затем разработали предложения, как решить проблемы.

Больница определила три направления проекта:

Организация качественного обслуживания и создание комфортных условий получения медпомощи от первого обращения в поликлинику до выздоровления, в том числе создание современной регистратуры, обновление навигации и создание доступной среды для пациентов с ограниченными возможностями, оптимизация и стандартизация основных рабочих процессов.
Оптимизация процессов диспансеризации.
Логистика анализов от забора материала до электронной амбулаторной карты.

Рабочие группы описали целевое состояние процессов, составили план-график достижения целей и проводили мониторинг выполнения мероприятий: отмечали отставание или опережение плановых показателей.

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к системе «Главный врач». Гость, вам предоставлен VIP-доступ к системе «Главный врач».

Регистратура и кол-центр

Больница изменила внешний вид регистратуры поликлиники, ввела электронную очередь и разделила потоки пациентов. Были выделены отдельные окна диспансеризации и прикрепления. Приняты на работу администраторы-курьеры по доставке амбулаторных карт. Внесены изменения в меню инфокиоска электронной очереди.

Утвержден регламент работы регистратуры и должностные обязанности администраторов. Выделен администратор для работы на стойке информации.

Проведена перепланировка расположения стеллажей в регистратуре, приобретены и установлены дополнительные стеллажи для отбора медкарт на прием. Организован подбор и своевременная транспортировка медкарт в кабинеты.

Больница разработала и внедрила стандарт работы медперсонала с амбулаторными картами. Перед началом приема медсестры забирают карты из регистратуры и отмечают в медицинской информационной системе, в каком кабинете находится карта.

После окончания работы делают отметку о передаче карт в регистратуру. Администраторы регистратуры раскладывают карты на постоянные места хранения. Таким образом, местонахождение амбулаторной карты можно отследить.

Как сократить очереди в регистратуру: подробно в рекомендации >>

Достигнута экономия времени пациента и администратора, эффективно используются кадровый потенциал, рабочее пространство и время.

В кол-центре больница установила многоканальный телефон, приобрела телефонные гарнитуры, оборудовала рабочие места современной оргтехникой. Были внесены изменения в работу медицинской информационной системы.

В результате увеличилась пропускная способность кол-центра по принятию телефонных обращений — с 260 до 380 звонков, то есть на 48%.

Активируйте доступ к журналу «Заместитель главного врача» и читайте проверенные экспертами статьи:

Рабочая группа проанализировала перемещения пациентов по поликлинике и предложила изменить навигацию. Поликлиника разместила новые указатели и информационные стенды. Расписание работы врачей транслируется на информационных экранах. Возле центрального входа размещен поэтажный план поликлиники.

Для удобства пациентов в поликлинике установлен дополнительный инфокиоск. Устройство автоматически считывает данные паспорта и полиса.

Доступная среда для лиц с ограниченными возможностями

В поликлинике создана доступная среда для пациентов с ограниченными возможностями здоровья. Специальный сотрудник отвечает за помощь инвалидам при посещении поликлиники.

Установлены автоматические раздвижные двери, создан обменный фонд колясок, установлены кнопки вызова ответственного администратора на центральном и запасном выходах. Туалет оборудован средствами для инвалидов — поручнями и кнопкой вызова.

В поликлинике созданы условия для пациентов, которые имеют проблемы со слухом и зрением. В лифтах появилось звуковое сопровождение. Установлены мнемосхемы и сенсорный терминал с информацией о работе поликлиники.

Для слабослышащих приобретены 2 индукционные петли, которые усиливают звук. На высоте 120 см размещены таблички, выполненные шрифтом Брайля.

Автостоянка увеличилась до 50 машино-мест, было 15. Для автомобилей инвалидов выделены специальные места. Предусмотрена стоянка для велосипедов, отремонтированы пандусы.

Внедрение бережливых технологий – опыт поликлиники Кировсой области>>

Диспансеризация

Для улучшения диспансеризации взрослого населения разработаны методические рекомендации по организации отделения медицинской профилактики и алгоритм деятельности медперсонала.

Организована запись на диспансеризацию через интернет, телефон и терминал на определенную дату и время. Поликлиника выделила отдельные кабинеты для забора анализов, функциональных исследований и определила отдельное время приема узких специалистов.

Для пациентов изготовлены понятные и запоминающиеся наглядные материалы по рекомендациям Минздрава. Кабинеты диспансеризации укомплектованы новым оборудованием и мебелью, находятся на одном этаже.

Активируйте доступ к журналу «Управление качеством в здравоохранении» и читайте проверенные экспертами статьи:

Прием у терапевта и лабораторные исследования

Чтобы оптимизировать и сбалансировать загрузку на терапевтическом приеме, больница подготовила и внедрила стандарты работы участкового терапевта и участковой медсестры. Несвойственные функции участковых медработников передали другим сотрудникам. Оптимизирована работа в медицинской информационной системе.

Чтобы улучшить логистику анализов от забора до амбулаторной карты, больница автоматизировала рабочие места врачей, лаборантов и медсестер кабинетов забора крови.

Лабораторное оборудование подключили к медицинской информационной системе, что помогло сократить бумажную работу и уменьшить очереди в процедурный кабинет. В день сдачи анализов пациенты могут получать результаты в электронном виде.

Когда мероприятия были завершены, в поликлинике выросло качество обслуживания пациентов, время посещения снизилось с 109,5 до 28,5 минут, а пациенты получили возможность комфортно проходить диспансеризацию за 1–2 дня.

www.zdrav.ru

Оптимизация нужна. Но не та.

Моя коллега, врач Наталья Сметнева написала открытое письмо В. В. Путину с просьбой остановить оптимизацию московского здравоохранения. Оно доступно здесь, и, тем кто с ним согласен, я бы рекомендовал подписаться. Я же пока свою подпись не поставил, ибо, как говорят некоторые дочери офицеров, "не всё у нас тут так однозначно". В общем, друзья, я призываю к открытой дискуссии на эту тему.

Ниже - очередной набор букв, общий смысл которых сводится к избитому вопросу "как нам обустроить Россию отечественное здравоохранение?". Это мое личное мнение по поводу открытого письма Натальи и оптимизации здравоохранения, в целом.

В свое время у меня был опыт работы как в стационаре, так и в поликлинике, некоторое время назад я работал в государственных ЛПУ, сейчас работаю в частной клинике. Те, кто скажет, что в "стоматологии всё не так" - идут лесом, потому как стоматология - одна из наименее консервативных и передовых отраслей медицины, наиболее подверженная веяниям современности и гибко реагирующая на рыночную коньюктуру. Что поделать - конкуренция-с...

В общем контексте данной статьи я рассуждаю не как стоматолог, а как врач. Да-да, вы не поверите, но у стоматологов в дипломе так и написано "врач".

Итак, ни для кого не секрет, что современное российское здравоохранения выглядит как-то так:

Другими словами, вроде все складно сделано, руль есть, педали - но, сцуко, не едет! Почему это происходит - не совсем понятно даже проектировавшим этот драндулет конструкторам. А мы с вами сейчас возьмем и попробуем разобраться.

В письме Натальи Сметневой речь идет, в первую очередь, о взаимодействии трех субъектов здравоохранения: поликлиники, стационара и скорой помощи. И, на мой взгляд, именно это взаимодействие необходимо оптимизировать, ибо сложившиеся взаимоотношения "скорая-поликлиника-стационар" - это порочный круг всей системы здравоохранения.

А проблема оптимизации, на самом деле, всего одна. Это то, что каждый врач думает, что все вокруг

бездельники

В общем-то, это даже не секрет: врачи стационаров считают докторов поликлинического звена лоботрясами, которые только умеют выписывать направления на госпитализацию. Врачи поликлиники думают, что доктора в больницах - высокомерные жлобы, суть которых - отказать в госпитализации под любым предлогом. Доктора на скорой считают козлами вообще всех, поскольку им приходится просто кататься по городу в надежде, что кто-нибудь примет их пациента себе. В свою очередь, врачей на скорой (особенно фельдшеров) тоже никто не любит - привозят не туда и не по показаниям. И вот, почему-то мне кажется, что в этом болоте даже Путин с вежливыми людьми не разберется. И, тем более, не научит врачей разных субъектов друг друга уважать.

Самое удивительное в том, что каждый доктор по-своему прав.

Когда в стационар ЧЛХ скорая помощь привозит пациента с вывихом челюсти - это, извините меня, пипец. У меня братишка, не имеющий медицинского образования, но занимающийся боксом, умеет эти вывихи вправлять. Это вообще навык, который должен быть у каждого. Как, к примеру, наложение жгута для остановки кровотечения.

Когда в поликлинику заворачивают пациента с черепно-мозговой травмой и сопутствующим переломом челюсти - это тоже не совсем понятно. " У него же перелом челюсти! Шинируйте!" - кричат челюстно-лицевые хирурги. "Йокрный бабай, у него закрытая ЧМТ! Это посерьезнее перелома!" - отвечают им хирурги-стоматологи. И тут же направляют в стационар пациента для планового удаления зуба мудрости.

Ну, или когда из-за причуды одного маразматичного профессора, стационар ЧЛХ перегружен пациентами с фурункулами нижней трети лица. На резонный довод "почему бы не в поликлинике?" получаем ответ "могут быть осложнения". Так давайте пациентов с фурункулами сразу будет госпитализировать в реанимацию! А чо, могут же быть осложнения!

Ну и, совсем нонсенс, когда челюстно-лицевые хирурги в стационаре промышляют имплантацией. И ладно бы, если у них там есть ортопед, либо пациент направляется в стационар с уже готовым планом протезирования, имплантации, с хирургическими шаблонами и пр... Увы, но по мнению некоторых челюстно-лицевых хирургов, главное - это захренячить куда-нибудь импланты. А далее ортопед разберется, что на них делать.

Другими словами, вся эта котовасия занимается вовсе не тем, чем должна заниматься. Ее функции, функции каждого из звеньев здравоохранения нужно кардинально пересматривать. А не просто оптимизировать.

На мой взгляд, основа всей системы здравоохранения - это

поликлиника

Скорая помощь привозит и перевозит, со стационаром сталкиваются далеко не все люди, но через поликлинику и амбулаторию прошел каждый. Начиная с рождения и до самой старости человек связан с поликлиникой. Поликлинический врач, aka семейный доктор - вот кто знает о пациенте всё. По сути, он и должен быть главным специалистом в лечебной работе с пациентом.

У нас же все задачи поликлинического звена сводится к:

- выдаче справок/больничных

- выдаче направлений на госпитализацию

- помазать задницу зеленкой и померить давление.

- ну, вакцинация по плану. Причем, план спускается сверху.

Вернее, задачи амбулаторных докторов намного шире, вот только больше вышеперечисленного никто заморачиваться не хочет.

И это рождает совершенно дебильный замкнутый круг. С одной стороны, мотивация не та - нормально работать в поликлинике на таких условиях и за такие деньги никто не хочет. С другой стороны, если врачи стационаров пользуются хоть каким-то уважением (по ночам не спят - лечат, ага), то поликлинические врачи по мнению основной массы населения - что-то вроде парикмахеров, то есть вообще не медики, а писари больничных/справок/направлений. Ну и, руководство этого самого населения, состоящее на 146% из дилетантов и "эффективных менеджеров", думает почти также.

Лечение в стационаре стоит дороже - это, в принципе, обсуждению не подлежит. Эффективнее ли оно? Если мы говорим о, к примеру, удалении зуба мудрости - точно нет. Ибо это легко решается амбулаторно. Лечить в стационаре амбулаторную патологию только потому, что кто-то не мотивирован работать в поликлинике - это всё равно, что топить фейерверком печку. Дорого и ни фига не эффективно. В то время как человек, который реально нуждается в госпитализации (например, с сочетанной травмой), ее не получит - его койко-место занято пациентом с ретинированным, блин, зубом мудрости. Или фурункулом на заднице.

Когда я работал в отделении ЧЛХ городской больницы (60 коек), у нас постоянно дежурили два врача. При этом, срок госпитализации при переломе челюсти составлял 21 день, а при осложненном удалении зуба (осложнение создавал, как правило, сам врач) - 9 дней. План койко-дней спускался сверху, его нарушение крайне не одобрялось руководством больницы.

И я, в общем-то, считал, что так правильно. И вот тогда бы я подписался под открытым письмом Натальи Сметневой с превеликим удовольствием и надеждой на перемены.

Разрыв шаблона случился, когда я побывал на стажировке в одной областной больнице далеко за пределами Башкирии. Представьте себе, отделение ЧЛХ областной больницы - 40 коек. Дежурит один хирург. Срок госпитализации при переломе нижней челюсти - 8-9 дней. При других проблемах - 3-4 дня.

А теперь, внимание, вопрос: "Какое отделение работает эффективнее? И почему?"

Второе, в областной больнице. Потому, что в отделении областной больницы ведется совместная, именно совместная работа с врачами поликлинического звена. Каждый месяц доктора больницы проводят медсовет, куда в обязательном порядке приглашаются врачи-стоматологи из поликлиник. Следовательно, они работают последовательно, а не параллельно и, тем более, не супротив. Врачи поликлиник знают, что могут они делать самостоятельно, с какими вопросами имеет смысл направлять в стационар, чтобы обязательно приняли. А врачи больницы знают пределы компетенции поликлиник, следовательно, получая направление на госпитализацию прекрасно понимают, что врачи поликлиник сделали всё возможное. И доверяют им, выписывая пациента под наблюдение амбулаторного доктора. Почему другие больницы и поликлиники не могут работать также?

Увы, но никаким открытым письмом Путину такое взаимодействие поликлиник и стационаров не выстроить. Ни Шойгу, ни Медведев, ни даже Собянин не в состоянии заставить врачей с уважением относиться к работе друг друга. Еще сложнее научит их работать вместе. Последовательно, как я уже отметил выше.

Я специально не говорю о мотивации, деньгах, финансировании и прочем-прочем. Ведь для того, чтобы собираться раз в месяц и обсуждать ОБЩУЮ, в общем-то, работу, врачам поликлиник и стационаров не нужны деньги. Нужно просто желание. В том числе, желание руководства этих самых ЛПУ, а не руководства страны.

Я думаю, если мы действительно хотим что-то изменить в отечественном здравоохранении - нужно начать с себя. А не надеяться, что кто-то придет и сделает всем хорошо.

Спасибо, что дочитали до конца.

С уважением, Станислав Васильев.

Зы. Если уж оптимизировать здравоохранение, то так: 75% чиновников здравоотделов, гор- и облздравов, Минздрава, собственно, выгнать нафиг к чертям собачьим. Глядишь - появятся деньги на поликлиники.

stsvv.livejournal.com

В первой поликлинике Владивостока нашли формулу успешной работы

Владмедицина.ру, 26.12.2014

Уходящий 2014 год для владивостокской поликлиники №1 выдался богатым на преобразования. Это и проведение дорогостоящего ремонта, и приобретение современного медоборудования, и оптимизация работы регистратуры, и переход на новую информационную систему… Секретами успеха лечебного учреждения и планами на 2015 год с порталом Vladmedicina.ru поделилась главный врач КГБУЗ «Владивостокская поликлиника №1» Ольга Перова.

Хорошие условия труда – залог его эффективности

- В 2014 году наша поликлиника за высокие показатели безупречного качества предоставляемых услуг и их социально-экономическую значимость была внесена в Федеральный электронный реестр «Доска почета России» и включена в реестр каталога «Лучшие медицинские учреждения России». Да вы и сами видите, что за минувший год наше лечебное учреждение неузнаваемо преобразилось и внешне, и внутренне. Постоянное совершенствование материально-технической базы способствует улучшению условий труда наших сотрудников и, соответственно, повышает его эффективность, что позволило, в частности, сократить сроки диагностики заболеваний.

Сегодня пациентам не приходится стоять в очередях, чтобы сдать кровь на анализ. Приобретя аппарат биохимического анализа, мы разделили потоки пациентов: кровь из вены сдают в процедурном кабинете, где, к слову, в этом году была укреплена материально-техническая база и кадровый состав. Кровь из пальца - в лаборатории.

Для лабораторий мы приобрели два гематологических анализатора, прибор для исследования крови пациентов с сердечно-сосудистой патологией - раньше делали эту процедуру вручную. Кроме того, у нас появился современный автоматический глюкометр.

На сегодняшний день мы полностью заменили оборудование в поликлинике и ее отделениях. Закупили физиотерапевтическую аппаратуру, два офтальмоскопа, рентгеновские кассеты, бактерицидные рециркуляторные лампы и т.д. Приобрели все необходимые приспособления для отделения восстановительного лечения, а для кабинета фиброгастродуоденоскопии (ФГДС) - новейшую стерилизационную установку стоимостью 900 тыс. рублей, позволяющую сократить время стерилизации эндоскопа и тем самым увеличить количество пациентов, которое можно принять за смену. Приобрели тонкие негатоскопы, напоминающие панели телевизоров, для просмотра рентгеновских снимков. Ну и, конечно, проводили профилактический ремонт имеющегося оборудования.

На все это, конечно, пришлось затратить немалые финансовые средства. За счет средств Фонда обязательного медицинского страхования приобрели оборудования на 1 млн 241 тыс. рублей, а за счет оказания платных медицинских услуг, которые не входят в программу госгарантий,– на 4 млн 246 тысяч. За счет заработанных поликлиникой средств выполнили масштабные ремонтные работы на сумму в 12 млн рублей, чем не каждое ЛПУ может похвастаться. А благодаря департаменту здравоохранения Приморья, получили еще одну машину, которую используем для работы на вызовах.

Самое важное – это кадры

Понятно, что даже самое современное оборудование – ничто, если на нем некому работать. Поэтому кадры для нас – это самое главное. Да, в поликлинике как и везде, есть текучка кадров (в основном за счет переезжающих в другие регионы страны), но основной костяк специалистов работает не один десяток лет. Эти специалисты прошли многочисленные стажировки и имеют высокую квалификацию. На них-то и держится лечебное учреждение.

Заслуги наших сотрудников не остались незамеченными. В этом году 35 работников поликлиники были награждены грамотами и дипломами Думы Владивостока, Законодательного собрания Приморского края и министерства здравоохранения РФ.

Однако у нас та же кадровая проблема, что и во всех ЛПУ России. Но мы нашли один способов ее решения – поддерживаем рублем молодых специалистов. Ежемесячная надбавка к зарплате врача - 10 тыс. рублей,с реднему медперсоналу в первый месяц работы даем такую же прибавку, а затем - 5 тысяч рублей ежемесячно. В результате у нас появилась молодежь среди врачей и среднего персонала. Очень надеемся, что они задержатся у нас надолго.

Кроме того, мы уже перевыполнили так называемую «дорожную карту», нацеленную на повышение качества медицинской помощи на основе повышения эффективности деятельности медорганизаций и их работников. Согласно «дорожной карте», средняя зарплата врача должна составлять 48 024 руб., у нас врачи получают в среднем 48 730 руб., зарплата среднего медперсонала – 28 008 руб. (в нашем случае - 36 160 руб.), младшего персонала – 21 000 руб., (у нас - 25 000 руб.). Вообще-то большинство наших врачей зарабатывают по 60 тысяч рублей, но так как не все работают на полную ставку, в среднем получилось 48 тысяч.

Однако профессиональный рост сотрудников нужно поддерживать, и мы прекрасно понимаем, что это - обязанность медучреждения. Поэтому в этом году, например, мы проучили наших специалистов как на базе нашего Тихоокеанского государственного медуниверситета, так и в ведущих центрах Санкт-Петербурга, Москвы и Хабаровска.

Регистратура – камень преткновения всех ЛПУ

Над эффективностью работы регистратуры мы бились долго. Начали с того, что отправили на семинар в Санкт-Петербург нашу старшую медсестру, которая отвечает за работу регистратуры. Пообщавшись с коллегами из других регионов, она привезла много полезных идей, и на их основе мы начали преобразовывать нашу регистратуру. Теперь ее работа изменилась в лучшую сторону: исчезли очереди, перестали теряться амбулаторные карты, нет конфликтных ситуаций.

Очень важным шагом стало введение в этом году «электронной очереди» в регистратуру. Теперь люди не толпятся возле окошечек, а ожидают, сидя в креслах, когда на табло высветится их номер. А сейчас мы работаем над тем, как максимально быстро решать проблему, если человек задерживается у окна регистратуры на пять-семь минут, и регистратор не может ему помочь.

Благодаря новой информационной системе у пациентов отпала необходимость приходить в поликлинику задолго до ее открытия, чтобы занять очередь в регистратуру. Записавшиеся через интернет сразу направляются к врачу, так как их амбулаторная карта ко времени приема уже находится в кабинете врача, о чем мы оповещаем пациентов, отправляя им смс-сообщения. Таким же образом мы сообщаем тем, кто предоставил в анкете неполные сведения, что нужно за 15 минут до приема врача подойти в регистратуру и заполнить необходимые документы.

Одна из задач регистратуры – умело распределить людские потоки. Если раньше этот процесс был хаотичным, то сейчас все упорядочено, без излишней траты времени и нервов. Кроме того, мы ввели должной дежурного администратора, который находится в холле и отвечает на интересующие людей вопросы. Он же направляет их к нужному специалисту.

Видео из холла поликлиники выводится на мой компьютер. И если я, к примеру, вижу, что пациент долго стоит у окна регистратуры или в холле скопилась очередь, то по внутреннему телефону я звоню в регистратуру и узнаю, в чем проблема и как ее решить. Вроде бы мелочь, но она помогает повысить эффективность работы.

Информационная медицина

Согласно программе модернизации ЛПУ, мы проводим информатизацию учреждения, и сейчас у нас оборудовано 144 рабочих места, с которых доктора могут заполнять электронные амбулаторные карты. Многие врачи в течение долго времени работали над шаблонами к каждому заболеванию, которые теперь есть в электронном виде. У нас многие специалисты уже в совершенстве овладели навыками работы с компьютером и не тратят время на заполнение необходимой документации: «кликают» нужный шаблон, вставляет в него необходимые данные и распечатывает. Таким образом, остается больше времени на общение с пациентом. Кроме того, прямо из кабинета, врач может записать своего пациента на прием к нужному специалисту. Все справки и заключения экспертной комиссии также готовятся в электронной версии и распечатываются.

Многоуровневая поликлиника

У нашей поликлиники в отличие от других ЛПУ есть свой фельдшерско-акушерский пункт (ФАП), расположенный на мысе Песчаный (обычно ФАПы входят в состав районных больниц). Сейчас под наш ФАП оборудуется новое помещение, где мы сможем оказывать медицинскую помощь местному населению на более высоком уровне, чем сейчас.

Плюс, в настоящее время идет реорганизация больницы №6 на острове Русский, где я также исполняю обязанности главного врача. Мы там собираемся сделать врачебную амбулаторию, которая будет относиться к поликлинике. Думаю, что в первой половине 2015 года реорганизация будет доведена до конца.

Все это делается для того, чтобы островитянам не приходилось ездить в город за получением медицинской помощи. Мы сами к ним приедем. Так, на мыс Песчаный ежегодно мы направляем бригаду врачей, которая проводит профилактические осмотры местного населения. Вскоре подобную практику распространим и на о. Русский.

Акции – способ узнать больше о своем здоровье

Летом в нашей поликлинике прошел всероссийский проект «Эпидемиология сердечно-сосудистых заболеваний в регионах Российской Федерации», после которого мы поняли, что подобные акции приносят ощутимый эффект в профилактике различных заболеваний. Поэтому в последующие полгода мы организовали пять подобных мероприятий: по выявлению сахарного диабета, изменений в суставах и позвоночнике, онкологических заболеваний, по профилактике артериальной гипертонии. Также предложили общее обследование организма ко «Дню пожилого человека». Во время акций пациентам уделялось максимальное внимание, чему они были очень рады. Между тем, это дает возможность на ранних этапах выявить заболевание и начать его эффективное лечение. На следующий год мы уже запланировали акции, даже собираемся привлечь специалистов из других лечебных учреждений.

Сейчас работаем над планом развития своего учреждения на 2015 год и уже выделили «трех китов», на которых должны обратить особое внимание – это профилактика, качество медицинской помощи, снижение заболеваемости и смертности. Теперь осталось решить, куда направить финансовые средства, чтобы помочь нашим докторам максимально точно ставить диагноз и назначать правильное лечение. Улучшая условия труда наших специалистов, мы, тем самым, улучшаем условия пребывания пациентов в нашем учреждении. Однако есть еще недостатки, над которыми постоянно идет работа.

В заключение, от имени коллектива поликлиники хочется поздравить наших пациентов с наступающим Новым годом и пожелать им здоровья. Хочется, чтобы они были чуточку более внимательны и благодарны за те преобразования, которые мы ради них проводим.

vlcpol1.ru

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕмНЫХ ЗОН И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ ОПТИмИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РЕГИСТРАТУРЫ мУНИЦИПАЛЬНОЙ СТОмАТОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ мЕТОДОВ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» Текст научной статьи по специальности «Медицина и здравоохранение»

Проблемы стоматологии Вопросы организации стоматологической помощи Actual problems in dentistry

2018, т. 14, № 1, стр. 110-115 населению 2018, v. 14, № 1, p. 110-115

DOI: 10.24411/2077-7566-2018-100020 УДК: 159.922,159.9.075, 614.251.2

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕмНЫХ ЗОН И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ ОПТИмИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РЕГИСТРАТУРЫ мУНИЦИПАЛЬНОЙ СТОмАТОЛОГИЧЕСКОЙ

поликлиники при внедрении методов «бережливого производства»

Русакова И. В.1, Чернавский А. Ф.2,3, Петрова В. И.2,3, Зиньковская С. М.

1 ФГБОУ ВО «Уральский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Екатеринбург, Россия

2 МАУ «Стоматологическая поликлиника № 12», г. Екатеринбург, Россия

3 ФГАОУВО «УрФУ имени первого Президента России Б. Н. Ельцина», г. Екатеринбург, Россия Аннотация

Предмет. Изменение психологических установок при реализации программы «Бережливое производство» начинается с формирования вовлеченности всех участников процесса.

Актуальность настоящего исследования обусловлена недостаточной разработанностью организационно-психологических проблем диагностики и купирования психологических реакций, возникающих у работников медицинской организации и пациентов и проявляющихся в эмоциональном напряжении, тревоге и страхе. Необходимость исследования диктовалась также определением проблемных зон и разработкой практического плана реализации мероприятий в рамках «Бережливого производства».

Цель — исследование вовлеченности персонала в организационные изменения в рамках «Бережливого производства», повышение доступности и качества медицинской помощи населению за счет оптимизации процессов при ее оказании и устранения потерь при обеспечении менеджмента стоматологической помощи и услуг, выявление рисков работы стоматологической поликлиники, обоснование областей ее улучшения, создание карт процессов и оптимизации медицинской помощи в целом.

Методология. Проведено исследование с использованием методов наблюдения, анкетирования и интроспекции состояния ряда психических и психофизиологических функций медицинских работников в условиях профессиональной среды, психофизиологического состояния пациентов в процессе ожидания стоматологической помощи.

Результаты. Выявлены так называемые узкие места потока получения стоматологической помощи, в частности ожидание медицинской помощи в регистратуре. Определены пути реализации проекта. Определены пилотные площадки для отработки технологии внедрения методов «Бережливого производства», на каждой из которых силами преподавателей и студентов медицинского университета и членов рабочих групп поликлиники проводились психологическое исследование вовлеченности медицинского и немедицинского персонала в организационные изменения и хронометраж рабочего времени.

Выводы. Результат исследования показал актуальность изучения критерия вовлеченности сотрудников медицинских организаций и управляющих ими структур, поскольку, каждому руководителю необходимо понимать, насколько работники в целом и их отдельные группы заинтересованы в результатах общей деятельности, какие факторы влияют на персонал и как ими следует грамотно управлять.

Ключевые слова: ЛИН-медицина, «Бережливое производство», вовлеченность, психология ожидания медицинской помощи

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

The authors declare no conflict of interest.

Адрес для переписки:

Correspondence address:

Александр Фридрихович Чернавский

к. п. н., заместитель главного врача по медицинской части, Стоматологическая поликлиника № 12, доцент кафедры клинической психологии и психофизиологии ИСПН, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия [email protected]

620050, г. Екатеринбург, ул. Техническая, д. 28 (МАУ«СП № 12») Тел. +7 (922) 1062698

Образец цитирования:

РусаковаИ.В., ЧернавскийА.Ф., ПетроваВ.И., Зиньковская СМ. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РЕГИСТРАТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИКЛИНИКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ МЕТОДОВ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» Проблемы стоматологии, 2018, т. 14, № 1, стр. 110-115 © Русакова И.В и др. 2018 DOI: 10.24411/2077-7566-2018-100020

Aleksandr F. Chernavsky

Cand. Sci. (psycholog), Deputy Head Physician for Medical Treatment, Dental clinic №12, Associate professor of the Department of clinical psychology andpsychophysiology of the Institute of Social and Political Sciences, Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia [email protected]

620050, Ekaterinburg, Tehnicheskaya, 28 (MAU SP №12) Tel. +7 (922) 1062698

For citation:

Rusakova I.V., Chernavsky A.F., Petrova V.I., Zinkovskaya S.M. RECOGNITION OF PROBLEM AREAS AND WAYS OF PROCESS OPTIMIZATION IN ARRANGING RECEPTION WORK AT MUNICIPAL DENTAL CLINICS WHEN IMPLEMENTING METHODS OF LEAN PRODUCTION Actual problems in dentistry, 2018. Vol. 14, № 1, pp. 110-115 © Rusakova I.V. and oth. 2018 DOI: 10.24411/2077-7566-2018-100020

RECOGNITION OF PROBLEM AREAS AND WAYS OF PROCESS OPTIMIZATION IN ARRANGING RECEPTION WORK AT MuNICIPAL DENTAL CLINICS WHEN IMPLEMENTING METHODS OF LEAN PRODuCTION

Rusakova I. V.1, Chernavsky A. F.2,3, Petrova V. I.2'3, Zinkovskaya S. M.3

1 Ural State Medical University, Ekaterinburg, Russia

2 Municipal autonomous institution Dental clinic № 12, Ekaterinburg, Russia

3 Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia Abstract

Subject. When implementing lean production, the attitude change starts from developing involvement of all the participants. Relevance. The relevance of this research stems from immaturity of organizational and psychological issues of diagnosis and reduction of emotional reactions involving emotional tension, anxiety, and fear, which medical staff and patients tend to feel. The necessity of the research also arose from the need of problem areas recognition and development of a practical plan of measures realization within the lean production program.

Objective. The research objective was to study the staff involvement in organizational changes within the lean production program, increase availability and quality of public health care by means of optimizing processes of health care delivering and minimizing waste in providing dental care management and services, identify risks of dental clinic activities, justify areas of their improvement, make process maps and optimize health care in general.

Methodology. The study employed an observation method, questionnaire survey, and introspection of a number of mental and psychophysiological functions of medical staff in the context of professional environment, as well as psychophysiological state of patients waiting for dental care services.

Results. The research exposed so-called narrow places of the flow of receiving dental services, in particular waiting for medical services at reception. The research defined the ways of the project implementation. The research defined the pilot platforms for the elaboration of the lean implementation technology. Professors and students of the medical university and members of task groups of the clinic conducted psychological research of medical and non-medical staff involvement in organizational changes and working time tracking on each of the platforms.

Conclusions. The research results demonstrated the importance of studying factors of medical staff and its management body involvement, since every manager needs to understand how much the employees in general and their subgroups are interested in results of their cooperative activity, what factors have an effect on the staff and how they should be led correctly. Keywords: lean medicine, lean production, involvement, psychology of waiting for medical service

Введение

Любая организационная технология в лечебном учреждении, в том числе «Бережливое производство», начинается с изменения психологических установок медицинских и немедицинских работников и пациентов, а именно с формирования вовлеченности всех участников в процесс изменений, связанных с получением и оказанием медицинской помощи, при этом каждая группа участников имеет собственные интересы, задачи и цели, порой неоднозначные представления, ожидания, эмоциональные переживания и страхи [2, 3]. Каждый участник имеет уже свой личный удачный или неудачный опыт переживания организационных изменений, накладывающий порой неосознаваемый самой личностью отпечаток на ее деятельность [5, 6]. Все это приводит нас к убеждению, что невозможно одними директивными методами, давлением сверху, приказами снизу, требованиями работников со стороны добиться успешных организационных изменений. Основной проблемой при проведении изменений в рамках «Бережливого производства» является психологическая неготовность сторон, участвующих в организационных изменениях. Для преодоления психологических барьеров по внедрению улучшений в медицинской среде недо-

статочно просто обучить новым инструментам, организационным и медицинским технологиям. Можно бесконечно двигать мебель и оборудование с места на место и восхищаться этим, можно всюду установить указатели, нанести разметку на пол, украсить все свободные стены стендами и даже использовать японские термины (или английские, кому что нравится), но никакие инструменты не решат проблему организационных изменений, если мы не изменим психологию лиц, участвующих в процессе, не перестроим мышление и получаемые навыки в соответствии с требованиями современных трендов оказания медицинской помощи [7].

Итак, «Бережливое производство» (lean production) — это концепция, содействующая организации в повышении ее конкурентоспособности и эффективности бизнеса, включающая комплекс методов и инструментов по всем направлениям деятельности, позволяющий производить товары и оказывать услуги в минимальные сроки и минимальными затратами с требуемым потребителем качеством [4]. «Бережливое производство» предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Отправная его точка — ценность для потребителя. При оказании

Вопросы организации стоматологической помощи населению

Issues in public dental service management

медицинской помощи принципы «Бережливого производства» пациентоцентрированы.

ЛИН-медицина руководствуется следующими принципами:

• создание большего количества медицинских услуг, свободных от дефектов;

• снижение или устранение потерь и увеличение эффективности;

• повышение удовлетворенности обслуживанием у пациентов и работников медицинской организации;

• снижение потерь;*

• повышение безопасности пациентов [1]. *Потерями считается все, что не добавляет ценности для потребителя. В частности, излишняя функциональность, ожидание (паузы) в процессе разработки, нечеткие требования, бюрократизация, медленное внутреннее сообщение.

В первичном звене здравоохранения оказывается 60% всего объема медицинской помощи. В 2017 г. в России началась реализация федерального проекта «Бережливая поликлиника», направленного на организацию эффективного диагностического и лечебно-профилактического процессов с наименьшими затратами при полном удовлетворении ожиданий потребителя [8]. Участником проекта стала МАУ «Стоматологическая поликлиника № 12» (далее — СП) при методическом участии ФГБОУ ВО «Уральский государственный медицинский университет» Минздрава России (г. Екатеринбург).

Цель — выявление проблемных зон и определение путей оптимизации процессов при организации работы регистратуры муниципальной стоматологической поликлиники в рамках внедрения методов «Бережливого производства».

Рис. 1. Структура МАУ «Стоматологическая поликлиника № 12». Fig. 1. The structure of Dental clinic № 12.

Регистратура — начальный этап оказания медицинской помощи, после посещения которой у пациента складывается первое впечатление об ее оказании, поэтому процесс совершенствования был начат именно с нее.

Материалы и методы исследования

Исследование проводилось в рамках проекта «Организационный стандарт в стоматологической службе г. Екатеринбурга» на базе МАУ «СП № 12» путем определения организационно-психологических факторов вовлеченности персонала, фотохрономе-тражных наблюдений за пациентами, анкетирования медицинского и немедицинского персонала экспресс-методом, заполнения листа наблюдений согласно разработанным чек-листам. В результате проведенного анкетирования и анализа листов наблюдений определена степень вовлеченности персонала, участвующего в проводимом эксперименте, рассчитаны показатели фотохронометражных наблюдений: среднее, максимальное, минимальное и общее время затрат на то, чтобы дойти до регистратуры, на ожидание в очереди и непосредственно пребывание у ее окна, на выполнение различных манипуляций, проводимых регистратором. Выделены затраты времени, создающие и не создающие ценность (потери для пациента).

Результаты исследования и их обсуждение

Исследование проведено в несколько этапов. На первом этапе определены основные направления работы, это так называемые узкие места потока получения стоматологической помощи: ожидание медицинской помощи в регистратуре.

Соответственно были определены пути реализации проекта:

определение готовности медицинского и немедицинского персонала регистратур к организационным изменениям в своей работе; создание оптимальной и удобной внутренней логистики посетителей;

соблюдение принципов эргономики на рабочих местах персонала;

выравнивание загрузки врачей во всех подразделениях;

исключение очереди перед параклиническими (рентгеновскими) кабинетами; оперативное решение возникающих проблем во всех процессах ожидания медицинской помощи с минимальными затратами;

электронный документооборот, работа врачей поликлиники в электронной медицинской карте (ЭМК).

Далее, согласно структуре учреждения (рис. 1), были выбраны пилотные площадки для отработки технологии внедрения методов «Бережливого производства»: регистратуры Железнодорожного (ул. Техническая, 28) и Октябрьского (ул. Луначарского, 171) районов.

На каждой из площадок силами преподавателей и студентов медицинского университета и членов рабочих групп поликлиники проводились психологическое исследование вовлеченности медицинского и немедицинского персонала в организационные изменения и хронометраж рабочего времени в течение двух недель.

Вовлеченность персонала, по нашему мнению, — это комплексный показатель, характеризующий не только состояние корпоративной культуры организации, но и потенциал ее развития за счет того, насколько неравнодушно сотрудники относятся к работе и делам медицинского учреждения. Наше исследование показало, что добиться вовлеченности всего персонала в медицинской организации невозможно и главное — это не нужно.

Вовлечение работников в управление организацией — это процесс, который не только помогает под-

Таблица 1

Основные направления оптимизации работы регистратуры СП Table 1. Main directions of reception work optimization in Dental clinic № 12

№ Поток (проект) Показатель Текущее состояние Цель

Время протекания процесса ожидания 20 мин. 10 мин.

1 Оптимизация ожидания проведения записи при первичном обращении в регистратуру Время протекания процесса оформления первичной амбулаторной карты 3 мин. 42 сек. 2 мин.

2 Оптимизация работы регистратуры Время протекания процесса подбора амбулаторной карты и оформления ТАПа 4 мин. 15 сек. 2 мин. 15 сек

Таблица 2

Оптимизация ожидания проведения записи при первичном обращении в регистратуру Table 2. Optimization of waiting time at reception at an initial visit

№ Проблема Предлагаемое решение

1 При оформлении медицинских документов происходит смешивание потоков первичных и повторных пациентов, пациентов по неотложной помощи Разделить потоки пациентов с помощью электронной очереди

2 Пациент, повторно назначенный врачом, оформляет ТАП на новый случай Организовать оформление ТАПа непосредственно в кабинете

3 Пациент перенаправляется врачом одной специальности для оказания медицинской помощи к другому врачу через переоформление медицинской документации в регистратуре Организовать прием пациентов, нуждающихся в помощи другого специалиста, минуя этап оформления необходимой документации в регистратуре

4 Отвлекает другой медицинский работник для получения информации, подбора карт, оформления ТАПа Медицинским работникам обмен информацией проводить в паузе между сменой пациентов либо в специально отведенные часы

5 Телефонные звонки отвлекают работника регистратуры от оформления медицинской документации Замкнуть всю запись и консультации пациентов по телефону на телефон единой регистратуры со специалистом caИ-центра

6 Сложность отслеживания нагрузки врачей-специалистов в других подразделениях Внедрение модуля «Электронная регистратура» для возможности эффективнее работать с очередью, управлять потоками пациентов, равномерно распределять нагрузку между врачами в других подразделениях

7 Поскольку запись на прием является бесплатной, документы предъявлять нет необходимости и санкции за неявку пациента отсутствуют, то в случае неявки врачу приходится тратить время на ожидание следующего в записи пациента. Таким образом, при неявке одного или нескольких пациентов время на их ожидание будет потрачено впустую, что приведет к относительному увеличению очереди вместо ее уменьшения Организовать запись пациентов таким образом, что на первичный прием к специалисту определенного профиля можно записаться не чаще одного раза в 10 рабочих дней

28%

72%

вовлеченность ■ не вовлечено

Рис. 2. Показатель вовлеченности персонала. Fig. 2. Staff involvement index.

ключиться к идеям, ноу-хау и накопленному опыту работников, но и способствует мотивации к действиям и принятию организационных изменений (рис. 2).

Анализ проведенного исследования позволил определить не только степень вовлеченности персо-

Вопросы организации стоматологической помощи населению

Issues in public dental service management

Этапы реализации проекта

2 недели

KickoH

Снятие текущего состояния

выпуск приказов о cousнии рабочих групп про* иго«

п роведе и ие обучен* к членов рабочих групп u train« реализации проеюови инструментам пср сбор информации о

телики СОСТОЯНИИ

выявление проблем определение целей составление карты целевого состоявн я процессов

Плакирование мероприятий

определение ммч

планирований

мероприятий

старт выполнения

мероприятий,

п poet де и ие. Kicti-oj. -

официальное

объявление - о начале

реализации

мероприятий.

утве ржде иных глвви ыч

врачом

3 мес.

Промежуточны* результаты

F F F

Реализация проекта

выполнение мероприятии промежуточная оценка результатов реализаюи проектов стандартизация балансировка

произооаттсенпын

- "[И/, t.

" . .".''арНКГ ■ :f -пхнроска ■■"j. -.ричт^н опера-лвк^и

- rj

Рис. 3. Этапы практической реализации проекта. Fig. 3. The stages of the practical project implementation.

нала в организационные изменения, но и основные направления работы регистратуры для оптимизации, выстроить временные рамки текущих и целевых показателей работы (табл. 1)

При детальном рассмотрении работы регистратуры были определены более четкие направления и предложены решения для усовершенствования процессов (табл. 2).

Были запланированы этапы реализации проекта с целью планомерной реализации всех выявленных направлений на практике (рис. 3).

Таким образом, этап по внедрению методов «Бережливого производства» в практику стоматологической поликлиники успешно завершился определением проблемных зон и разработкой практического плана реализации.

Выводы

Формирование системы управления — задача первостепенной важности: от нее будет зависеть степень вовлеченности, а следовательно, эффективность деятельности как отдельного медицинского учреждения, так и системы медицинской помощи в целом. Опыт работы МАУ «СП № 12» четко показывает, что оптимальнее и эффективнее всего создать высокорезультативные команды из наиболее подготовленных работников на проблемных местах.

Любой организационный процесс начинается с информирования персонала и заканчивается

расширением полномочий членов созданной команды. При этом на каждом этапе происходит отсев так называемой нецелевой аудитории.

При работе с персоналом в рамках организационных изменений «Бережливого производства» необходимо: • объяснять персоналу необходимость перемен. Например, чтобы медицинская организация выжила в настоящих условиях, нужно всем работать не на процесс, а на конкретный результат. Поэтому у каждого будет свой целевой или несколько целевых показателей, от которых зависит размер получаемого дохода; объяснять персоналу содержание перемен. Рассказать не персоналу, а конкретным сотрудникам в конкретных подразделениях, как перемены коснутся каждого, как изменится заработная плата каждого сотрудника и от чего она будет зависеть; объяснять персоналу преимущества, которые принесет это решение. Например, сотрудники будут не только получать гарантированную заработную плату, но и премироваться за выполнение и перевыполнение целевых показателей; дать возможность персоналу участвовать в процессе изменения. Формировать рабочую группу внедрения из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте; приветствовать всякий полученный положительный результат, хоть и небольшой; и самое главное — вызвать доверие персонала к проводимым переменам, чтобы сотрудники поверили в то, что задуманное будет реализовано и реализовано успешно.

Внедрение методов «Бережливого производства» в результате проведенного исследования решило следующие практические задачи.

1. Сокращение времени ожидания приема врачей, избавление от очередей в регистратурах поликлиники.

2. Оптимизация нагрузки врачей, уменьшение простоев и перегрузки медицинского оборудования.

3. Сокращение времени на получение результатов диагностических исследований за счет интеграции АИС «МИР».

4. Сохранность и доступность результатов исследований за счет внедрения архивов медицинских изображений.

5. Преемственность и эффективность лечения за счет использования сведений о пациенте из ЭМК.

6. Упорядочивание процесса перемещения пациента внутри медицинской организации за счет использования электронных очередей и направлений.

7. Обеспечение дальнейшего анализа и обработки медицинских данных за счет использования стандартизированных электронных шаблонов и форм.

8. Сокращение времени ввода, поиска и повторного использования информации.

Литература

1. Донна, Д. Применение принципов «бережливого производства» в здравоохранении [Электронный ресурс] / Д. Донна. - Режим доступа: http://www.leanforum.ru/ library/5/87. html

2. Зиньковская, С. М. Конфликтология в стоматологической практике / С. М. Зиньковская, А. Ф. Чернавский // Проблемы стоматологии. - 2008. - № 6. - С. 37-41.

3. Иванова, Е. С. Эффективность психологического консультирования администрации и персонала реорганизуемого стоматологического учреждения / Е. С. Иванова, А. Ф. Чернавскй, И. А. Петров // Проблемы стоматологии. - 2016. - № 12 (4). - С. 75-83.

4. Куликов, О. В. Бережливое производство (ЛИН-медицина) как базовый инструмент обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности / О. В. Куликов.

5. Чернавский, А. Ф. Реорганизация стоматологических учреждений как ресурс развития стоматологической службы / А. Ф. Чернавский, О. В. Леонова // Вестник Тамбовского университета. Серия естественные и технические науки. - 2017. - Т. 22, Вып. 6. - С. 1586-1592.

6. Эмпирическое исследование стрессоустойчивости у медицинских работников в условиях муниципального стоматологического учреждения / А. Ф. Чернавский, И. А. Петров, А. С. Гаврилова, М. А. Чернавский // Проблемы стоматологии. - 2016. - № 12 (3). - С. 107-112.

7. Чернавский, А. Ф. Формирование психологической" устойчивости врачей-стоматологов МАУ «СП N 12» при оказании медицинских услуг / А. Ф. Чернавский, И. А. Петров, О. Е. Белова // Проблемы стоматологии. - 2016. - № 12 (2). - С. 116-123.

8. Шашмурина, В. Р. «Бережливая стоматологическая поликлиника» как система коммуникации «врач-пациент» / В. Р. Шашмурина, И. Г. Исидорова, А. Б. Шашму-рина // Врач-пациент: сотрудничество в решении проблем здоровья: сборник статей международной научно-практической конференции 26-27 октября. - Смоленск, 2017. - С. 140-145.

References

1. Donna Daniel [Lean principles application in public health care]. URL: http://www.leanforum.ru/library/5/87. html

2. Zinkovskaya S.M., Chernavsky A. F. [Conflict resolution in dental practice]. Problemy stomatologii = Actual problems in dentistry, 2008, no. 6, pp. 37-41. (In Russ.)

3. Ivanova E. S., Chernavskiy A. F., Petrov I.A. [Effectiveness of psychological consulting of administration and staff in reorganized dentist clinic]. Problemy stomatologii = Actual problems in dentistry, 2016, no. 12 (4), pp. 75-83. (In Russ.)

4. Kulikov O. V. Berezhlivoe proizvodstvo (LIN-meditsina) kak bazoviy instrument obespecheniya kachestva i bezopasnosti medicinskoy deyatelnosti [Lean production (lean medicine) as a basic instrument of quality and safety assurance in medical practice].

5. Chernavsky A.F., Leonova O. V. [Dental clinics reorganization as a resource of dental service development]. Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya estestvenniye i tekhnicheskiye nauki = Bulletin of Tambov University. Natural and technical sciences, 2017, vol. 22, no. 6, pp. 1586-1592. (In Russ.)

6. Chernavsky A.F., Petrov I.A., Gavrilova A. C., Chernavsky M.A. [Empirical study of medical staff stress resistance in dental municipal clinic settings]. Problemy stomatologii = Actual problems in dentistry, 2016, no. 12 (3), pp. 107-112. (In Russ.)

7. Chernavsky A. F., Petrov I.A., Belova O. E. [Development of psychological resistance of dentists when rendering medical services at Municipal autonomous institution Dental clinic № 12 (MAU SP № 12)]. Problemy stomatologii = Actual problems in dentistry, 2016, no. 12 (2), pp. 116-123. (In Russ.)

8. Shashmurina V. P., Isidorova I. G., Shashmurina A. B. «Berezhlivaya stomatologicheskayapoliklinika» kak sistema kommunikatsii «vrach-patsiyent» ["Saving dental clinic" as communication system "doctor-patient"] Sbornik statey mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii "Vrach-patsient: sotrudnichestvo v reshenii problem zdorovya" [Collected works of International Scientific-Practical Conference "Doctor-patient: cooperation in dealing with health problems"]. Grodno, 2017, pp. 140-145.

Авторы:

Ирина Владимировна Русакова

к. м. н., доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения, Уральский государственный медицинский университет, Екатеринбург, Россия [email protected]

Александр Фридрихович Чернавский

менеджер по работе с персоналом, Стоматологическая поликлиника № 12,

магистрант по направлению «Психология», Уральский

федеральный университет имени первого Президента

России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия

[email protected]

Светлана Михайловна Зиньковская

д. п. н., профессор, научный консультант, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Россия [email protected]

Authors:

Irina V. Rusakova

Cand. Sci. (Med.), Associate professor oof the Department of Public Health, Ural State Medical University, Ekaterinburg, Russia [email protected] Aleksandr F. Chernavsky

Cand. Sci. (Psycholog.), Deputy Head Physician for Medical Treatment, Dental clinic №12, Associate professor of the Department of clinical psychology and psychophysiology oof the Institute of Social and Political Sciences, Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia [email protected] Valeriya I. Petrova

Staff manager, Dental clinic №12, graduate student in Psychology, Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia [email protected] Svetlana M. Zinkovskaya

Dr. Sci. (Psycholog.), professor, academic adviser, Ural Federal University named after the first President of Russia B. N. Yeltsin, Ekaterinburg, Russia [email protected]

Поступила Принята к печати

30.01.2018 Received 24.02.2018 Accepted

cyberleninka.ru

Работа в регистратуре поликлиники может быть комфортной и спокойной

Благодаря новой информационной системе, в первой поликлинике Владивостока решены проблемы очередей, утерянных амбулаторных карт, а также жалоб и конфликтных ситуаций

Новую информационную систему в КГБУЗ «Владивостокская поликлиника №1» установили чуть более года назад. За это время к ней успели привыкнуть и оценить по достоинству практически все пациенты ЛПУ, которым больше не приходится терять время в очередях у регистратуры. О том, как изменилась работа самих регистраторов, корр. портала VladMedicina.ru рассказала старшая медсестра первой поликлиники Владивостока Юлия Пынзарь.

Пришел по записи - тебя тут же приняли

- Все изменилось в лучшую сторону: работать стало проще и спокойнее. В первую очередь, благодаря тому, что практически исчезли конфликты и огромные очереди.

Раньше люди приходили задолго до открытия поликлиники, чтобы занять очередь в регистратуру. Сейчас к врачу можно записаться через Интернет Если человек зарегистрировался на нашем сайте, указав все необходимые данные, мы звоним ему накануне приема и сообщаем, что его амбулаторная карта и талон уже находятся в кабинете врача, так что пациент может сразу идти к доктору в назначенное ему время, которого придерживаются и сами врачи. В итоге перед кабинетами тоже нет столпотворения.

Очереди отсутствуют и при получении талонов в день обращения. Если раньше к окошку регистратуры пациенту нередко было невозможно пробиться, то сейчас в фойе поликлиники установлен специальный терминал. Получив в нем талончик, на котором указан номер электронной очереди, человек, садится и ждет пока его номер не высветится на табло. Небольшая задержка может возникнуть лишь в случае прихода экстренных больных, которые принимаются вне очереди. А так вся процедура записи к врачу происходит довольно быстро: техника работает без перебоев.

Чтобы люди без необходимости не стояли в регистратуру – если вопрос не связан с записью к врачу, в поликлинике была введена должность дежурного администратора. Он находится здесь же, в фойе, и может ответить на интересующий человека вопрос. Благодаря таким подсказкам, оптимизирован процесс работы всей поликлиники.

Все медкарты под контролем

Около года назад в поликлинике ввели новую медицинскую электронную систему, которая позволила избавиться от одной из самых катастрофических проблем регистратуры ЛПУ – утерянных медицинских карт пациентов. Благодаря новой системе, мы можем отследить маршрут движения амбулаторной карты: где и когда был пациент, кто его записал и к какому специалисту. Таким образом, можем найти нужный документ. Кроме этого на каждого пациента заведена и электронная медицинская карта, которую врач заполняет в своем компьютере по уже подготовленным шаблонам. В итоге на «писанину» уходит меньше времени, все данные сохраняются в электронной базе, поэтому ни один документ не будет утерян.

Оптимизация неотложной помощи

В поликлинике установлен терминал, с помощью которого стало проще принимать вызовы со службы скорой помощи. Раньше мы их получали и передавали только по телефону, что очень замедляло работу. Теперь, если в скорую помощь поступает не экстренный вызов (который может обслужить и участковый терапевт), его передают нам, что сразу же отражается в терминале вместе со всей необходимой информацией. Если вызов не из нашего района, мы по корпоративному номеру связываемся с нужным ЛПУ, не тратя времени на то, чтобы договориться сначала со «скорой», а потом еще и с другой поликлиникой, если это необходимо.

Бесконфликтная регистратура

Все сотрудники нашей регистратуры посещают курсы по конфликтологии для регистраторов, которые проводит Владивостокский клинико-диагностический центр. Они помогают правильно сориентироваться в любой конфликтной ситуации, исключить акты агрессии как со стороны пациентов, так и медработников.

Ранее по теме:

27.11.2014 г. Ушиб без последствий

12.11.2014 г. Врачи все чаще диагностируют артрит или артроз у молодежи

27.10. 2014 г. Возраст здоровью не помеха

24.10.2014 г. Онлайн-конференция с главным врачом Владивостокской поликлиники № 1 Ольгой Перовой

24.09.2014 г. Врачи приглашают приморцев на акцию "Движение без боли"

15.09.2014 г. Профилактика гриппа в Приморье началась с первых дней осени

29.07.2014 г. Отравление: помогаем организму

18.06.2014 г. «Сохрани себе жизнь» – проверь здоровье!27.05.2014 г. Жители Владивостока принимают участие в масштабном всероссийском исследовании

24.04.2014 г. Инфомат – склок и ругани в поликлинике больше не будет18.04.2014 г. При записи к врачу через интернет талоны есть всегда

15.04.2014 г. Первая поликлиника Владивостока поменяла свое лицо

24.03.2014 г. Приморские ЛПУ все уверенней выбирают «электронное» настоящее

05.03.2014 г. Первая поликлиника Владивостока отпраздновала 60-летие (ФОТО)

vladmedicina.ru