Основные приемы оптимизации организационных структур. Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры

Сущность и значение организационной структуры

Организационная структура компании представляет собой не только рационально выстроенную схему соотношений управленческих и исполнительских звеньев (где учитываются их экономические, правовые и др. отношения), форм кооперации и специализации и т.д. – это также тщательно продуманная система, обеспечивающая максимальную эффективность деятельности организации и достижение поставленных целей.

Определение 1

Оптимизация организационной структуры компании собой представляет приведение структуры фирмы, взаимодействия с внешней средой, внутренних коммуникаций и производственных процессов в такое состояние, которое способствовало бы наиболее эффективному достижению стратегических и тактических целей.

Основные аспекты оптимизации организационной структуры

Потребность в оптимизации организационной структуры чаще всего возникает в следующих случаях:

принятие новых стратегий
слияния и поглощения (M&A), разделения, реорганизации
изменения рыночной конъюнктуры и других условий внешней среды
стремительный рост и выход на новые рынки
потребность снижения себестоимости и минимизации постоянных (в том числе – административных) издержек
кризис менеджмента (в частности его несоответствие, отставание от уровня развития компании, что затрудняет реализацию перспективных направлений деятельности)
смена собственников и др.

Проектирование и разработка рациональной организационной структуры (то есть, ее оптимизация) – сложный, системный процесс, в котором основными проблемами и препятствиями являются:

сопротивление изменениям
сложность установления точного соответствия между возрастом и степенью зрелости фирмы
разрешение проблемы несоответствия используемой технологии текущей ресурсной ситуации (кадры, финансы и т. д.) и многое другое.

Ключевые задачи оптимизации организационной структуры компании

Успешная реализация проекта по оптимизации организационной структуры компании дает возможность топ-менеджменту и собственникам компании разрешить такие ключевые задачи:

выстроить оптимальную систему управления
наиболее эффективно распределить управленческие функции
рациональным образом разграничить ответственность и обязанности между структурными единицами
повысить эффективность внутренних коммуникаций
оптимизировать численность персонала
повысить общую производительность труда.

Эффект от оптимизации организационной структуры компании может быть, к примеру, следующим:

минимизация (или практически полное устранение) непроизводительных расходов
пресечение воровства
избавление от «балласта» и эффективная перегруппировка персонала
улучшение взаимодействия с контрагентами
рост эффективности работы с новыми клиентами
рост доходов
дебюрократизация
минимизация рутины и акцентирование внимания руководства на стратегических задачах
повышение рентабельности капитала, ускорение оборачиваемости оборотных активов и т. д.

Замечание 1

Значительную пользу может принести диагностика, которая, как правило предшествует непосредственной оптимизации. Благодаря ей можно объективно выявить наиболее острые и актуальные проблемы компании и другие узкие места ее деятельности.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части вполне квалифицированного персонала (это часто происходит вследствие неприятия новой ситуации). Кроме того, оптимизация может быть сопряжена с ростом затрат (например: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием).

spravochnick.ru

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	СоциологияПсихология	Деловые игрыКоучингКоллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	КибернетикаТеория системУправление операциями	Системный анализНОТTQMРеинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Влaдиcлав Анатoльeвич Гaгaрcкий — независимый конcyльтант по управлению, экcперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, пpeподaвaтель программы МВА АНХ при Правительстве РФ, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

delovoymir.biz

Оптимизация организационной структуры управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Т.В. Гринько

ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью

системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Успех предприятия зависит не только от формы выбранной структуры, но и мероприятий, на основе которых проводятся постоянные корректировки механизмов управления. Необходимость

совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Как правило, их состав во многом зависит от потенциала предприятия.

Необходимость реструктуризации предприятия особенно проявляется при реализации инновационной стратегии развития. Как справедливо отмечается в работе [1], необходимость структурных изменений предприятий

машиностроения, ориентированных на инновационную деятельность,

продиктована в первую очередь тем, что существующие типы структур управления ориентируются на выполнение, а не на творческий подход к решению проблем. В то же время решение заданий, которые возникают перед предприятиями в условиях рыночных трансформаций, является необходимым для создания творческой не заформализовавшейся среды, которой должна отвечать определенная структура.

Важность формирования

эффективной организационной

структуры управления инновационным

потенциалом машиностроительного предприятия объясняется тем, что современные научно-

исследовательские проекты, научно-технические разработки имеют чаще всего уникальный характер, работу исследователей и разработчиков сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом, но и приводят к снижению производительности труда

исследователей, конструкторов,

производственников, к большим экономическим потерям.

Л.И. Федулова отмечает [2], что наиболее значимыми, по оценкам самих руководителей предприятий, являются проблемы в сфере управления финансами и инвестициями: предприятиям хронически не хватает финансовых ресурсов для развития бизнеса. В то же время данные бухгалтерского учета слабо используются в процессе управления; система планирования, контроля и анализа в финансовой структуре не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему. Это не позволяет рационально управлять всеми

имеющимися ресурсами в масштабе предприятия, определять запас финансовой прочности предприятия.

В связи с этим необходимо: привести организационную структуру в соответствии с приоритетами

инновационного развития и

технологического прогнозирования;

ISSN 1562-109X

разработать системный механизм взаимодействия государства с корпоративным сектором экономики [2].

Теоретические, методические и практические аспекты реструктуризации широко исследованы в работах как отечественных, так и зарубежных авторов: А.Н. Алымова, А.И. Амоши, И.П. Булеева, И. Ансоффа, С. Бира, В.М. Гейца, П.В. Егорова, Б.З. Мильнера, Л.И. Федуловой, Н.Г. Чумаченко и др. В основном в работах рассмотрена реструктуризация как процесс организационных, структурных и финансовых изменений, которые необходимо провести на предприятии для реализации поставленной цели. Вместе с тем следует отметить, что методическое обеспечение проведения реструктуризации предприятия его активизации инновационной

деятельности разработано недостаточно.

Соответствующие стратегические структурные изменения промышленного предприятия вытекают из направлений реализации инновационной стратегии развития. В научной литературе рассматриваются в основном процессы реструктуризации, направленные на преодоление кризисной ситуации и носят в основном временный характер. Развитие же предприятия требует постоянного совершенства

организационных структур управления для достижения постоянно меняющихся в связи с требованиями рынка целей. Как справедливо отмечает И.П. Булеев: «реструктуризация - это непрерывный процесс, происходящий на предприятиях различных форм собственности» [3, 65].

Инертность, слабая ориентация на конечный результат, низкая адаптивность к изменениям спроса и научно-техническому прогрессу, перегруженность высших звеньев руководства решениями текущих и оперативных задач, -подчеркивает Г.М. Скударь, - эти и многие другие недостатки оргструктур

бюрократического типа неустранимы путем принятия

частных мер по совершенствованию внутрифирменного управления. Создание оргструктур, соответствующих задачам стратегического менеджмента, требует коренной ломки старых схем управления, изначально не обладающих

инновационной и предпринимательской реакциями, и изменений качественного характера в самой управленческой сфере [4, 100].

В экономической литературе существуют различные подходы к трактованию понятия

«реструктуризация». В одних работах под реструктуризацией понимается изменение методов функционирования предприятия путем выделения из существующей структуры предприятия наиболее эффективных самостоятельных бизнес-единиц [5, 2; 6], в других - реструктуризация трактуется как комплексное изменение структуры управления предприятия с целью повышения его конкурентоспособности [7, 217; 8, 26]. Некоторые авторы отожествляют реструктуризацию с реорганизацией, что значительно сужает сущность и предмет реструктуризации. В то же время реорганизация выступает составным элементом реструктуризации предприятия, что подчеркивает противоречивость данного подхода.

Исходя из инновационной стратегии развития предприятия, под реструктуризацией будем понимать комплексную оптимизацию системы функционирования предприятия в соответствии с выработкой стратегии, способствующей принципиальному

улучшению управления разработки и внедрения нововведений, а также повышению эффективности и

конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции.

Основная причина ограниченности большинства существующих подходов к

реструктуризации заключается в том, что современная методология менеджмента основана, главным образом, на анализе [9, 39]. То есть на промышленных предприятиях реструктуризация

управления проводится, в большей части, для выявления которой имеются финансовые ресурсы и которая, по мнению руководителей предприятия, даст наибольший эффект. Вместе с тем, как показывает анализ, частичное решение проблемы реструктуризации предприятия не является научным в плане повышения

эффективности внедрения нововведений на предприятиях. В этой связи наиболее эффективным является системный подход в решении задач реструктуризации предприятия.

Исходя из системного подхода, совершенствование организационных структур управления промышленными предприятиями в условиях реализации инновационной стратегии можно представить в трех направлениях (см. рисунок):

Рисунок. Схема процесса оптимизации оргструктур управления.

реинжиниринг систем управления предприятием;

создание новых подразделений предприятий;

оптимизация функциональных нагрузок подразделений предприятия в процессе внедрения нововведений.

Эффективное функционирование инновационной деятельности на предприятии во многом зависит от эффективности системы управления, в первую очередь от сбалансированности всех подсистем управления финансами, управления персоналом, производством, технической и технологической подготовкой производства и др. Одним из мощных инструментов реорганизации предприятия является реинжиниринг как технология, которая обеспечивает координацию всех элементов системы управления по повышению эффективности функционирования предприятия на основе внедрения нововведений.

Основоположник современного реинжиниринга М. Хамер определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, количество, услуги и темпы» [10].

Несмотря на широкое трактование понятия «реинжиниринга» на преодоление кризисных явлений на предприятиях в первую очередь следует для решения стратегических задач развития предприятия согласиться с определением М. Лиан-ского, который трактует реинжиниринг как метод кардинальной перестройки бизнес-процессов для достижения качественного другого, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия [11, 59], что необходимо при реорганизации предприятия в период реализации инновационной стратегии развития. В инновационном плане внедрение реинжини-

ринга позволяет предприятиям быть настолько способными к систематической поставке на рынок не только новых продуктов, работ и услуг, но и использованию новых технологий производства, управления и рыночного обеспечения, на- 5 столько нецелесообразно, чтобы его товары всегда выглядели «свежими» и оригинальными [12, 260].

Реализация концепции BPR (Business Process Reengineering) предполагает интенсивное использование экономико-математических моделей и информационных технологий. Причём основные особенности применения информационных технологий в этом случае следующие:

персональные вычисления, основанные на постоянной доступности работника к возможностям персонального компьютера, что позволяет исключить таких технических работников, как машинистки, чертежники, делопроизводители и другие, являющихся посредниками между управленцами, принимающими решения, и техническими средствами их подготовки;

кооперативные технологии, состоящие в компьютерной поддержке совместной согласованной работы управленцев над одной задачей или заданным комплексом, что обеспечивает управление доступом членов группы к разным частям задачи (комплекса задач), управление версиями и редакциями проектов решений и согласованным выполнением работ в последовательной процедуре работ и другие;

компьютерные коммуникации, состоящие в резком увеличении возможностей обмена любой информацией на основе стандартизованных протоколов обмена данными прикладного уровня в локальных и глобальных сетях. Это позволяет исключить необходимость передачи бумажных документов для согласования, обеспечить постоянную готов-

ность управленца получить и отослать сообщение или информативные записи данных вне зависимости от места его географического расположения и др. [13, 16].

Таким образом, на современном этапе функционирования предприятий применение реинжиниринга наиболее целесообразно при решении стратегических задач инновационного развития предприятия, который предусматривает активизацию инновационной деятельности всех подразделений с учетом потенциальных возможностей на основе повышения уровня информационного обеспечения системы управления предприятия.

Для организации инновационной деятельности на промышленных предприятиях ряд авторов предлагают формирование научно-производственных структур, основной деятельностью которых является обоснование выбора (а иногда разработка) и внедрение нововведений.

В основу метода, предлагаемого В.В. Кулешовым [14, 98], положена идея исследования характера взаимосвязей между подразделениями структур разных типов на базе сопоставления структуры целей деятельности организации с ее организационной структурой при помощи так называемых «матриц взаимосвязей». «Матрицы» строятся по статистическим и экспертным оценкам тесноты связей между подразделениями. Измерителем тесноты связей является показатель, характеризующий затраты труда сотрудников одного подразделения, связанные с удовлетворением потребностей других подразделений. Процедура анализа «матрицы взаимодействия» проста и наглядна. Такой анализ дает возможность выявить диспропорции загрузки подразделений. Сопоставление данных «матрицы» с нормативными или экспертными оценками соотношений загрузки, по мнению авторов, позволяет с определенной достоверностью судить о существу-

ющих диспропорциях. Вместе с тем применение метода ограничено отсутствием нормативов трудоемкости взаимосвязей.

Г.М. Добровым, В.Н. Клименюком, А.А. Савельевым [15, 11] предложен метод анализа и совершенствования научно-производственных структур, основанный на определении уровня «комплексности действий подразделений», под которым понимается отношение количества максимально возможных взаимодействий между научно-производственными подразделениями к количеству реальных связей, и установлении максимально возможного использования «информационной составляющей научного потенциала» одних подразделений другими. Под «информационной составляющей» авторами понимается задел собственных научных идей, результатов, методик, информации о наличном мировом опыте. Для этого строятся и анализируются «диаграммы использования конечных результатов работы» (отчетов по самостоятельным темам) подразделения. Диаграмма дает сведения о том, какая часть результатов работы обусловлена необходимым взаимодействием между подразделениями, а какая часть результатов могла бы быть получена подразделениями вне зависимости от их присутствия в структуре организации. Иными словами, анализ диаграммы показывает, какие из комплексных результатов в том же виде, в те же сроки и с теми же затратами невозможно было бы получить тем же коллективом работников, если бы он находился вне рассматриваемой организации. Процедура построения и анализа диаграмм очень сложна и трудоемка и имеет направленность на прошлые состояния организационной структуры, вследствие чего возможность широкого применения метода крайне ограничена [16, 91-92].

В условиях развития

инновационной деятельности на

машиностроительных предприятиях в процессе разработки и внедрения сложной техники актуальной задачей является координация структурных подразделений с целью достижения стратегических целей инновационного развития, что предопределяет процесс оптимизации организационных структур управления.

Для решения этих задач наиболее эффективным в процессе координации структурных подразделений управления предприятий является метод оптимизации организационной структуры управления на основе моделирования минимизации информационных связей между подразделениями, что позволяет согласовать действие структурных подразделений по реализации инновационной стратегии [17, 127-129]. С учетом адаптации к рыночным условиям модель оптимизации организационных структур управления формируется следующим образом.

Для конкретного предприятия задается конечное множество номеров элементов (задач управления), каждой паре элементов г и j ставится в соответствие мера их связанности, определяемая коэффициентом С^.

Требуется разбить множество на непересекающиеся подмножества

(классификационные группы) так, чтобы минимизировались связи между элементами, входящими в разные подмножества, и удовлетворялись ограничения, отражающие условия классификации. Число подмножеств М заранее не фиксируется, что соответствует экономическим

интерпретациям, а устанавливается в процессе решения задачи.

Методы определения

коэффициентов С^ определяются по

формуле

П1Г1 ^ П ~ П1 С2

С С +

Ч '

(1)

п ^ п где п - общее число признаков, которыми

характеризуются классифицируемые элементы;

- число

количественных

признаков;

п - п

- число

качественных

признаков;

С1

У ,

С 2

- соответственно,

коэффициенты близости элементов г и j, определяемые на основе учета количественных и качественных признаков.

Величины Су принимаются

равными единице при максимальной и нулю - в случае минимальной связности элементов. После расчета значений Су множеству элементов N ставится в

соответствие симметричная матрица

Разбиение исходного множества N на пересекающиеся подмножества N отражается с помощью следующих условий:

N = и Щ, (2)

Г=1

N I = 0, у * м, (3)

где М - число подмножеств, заранее не заданное.

Структура и число подмножеств характеризуются следующими

дополнительными ограничениями:

X Р(г) < Ру, (4)

геМу

где Р(г) > о - вектор-функция, компоненты которой указывают трудоемкость, необходимую для решения задачи г е N;

Ру > 0 - вектор, указывающий

допустимый объем работ (в единицу времени) для одной организационной единицы (подмножества).

Обозначим через у (г) номер под-

множества Ny, в которое включается элемент i е N через S(i, j) - функцию

запретов, образом:

определяемую следующим

S(i, j) =

1, если элементы / иj разрешается включать в одно подмножество; 0, в противном случае;

/, у е N.

Функция запретов отражает заведомую невозможность включения двух элементов i и j в одно множество по любым причинам. Это условие находит отражение в виде ограничений

КО * КЛ если S(i, j) = 0. (5)

Целевая функция разбиения отражает минимизацию связей между подмножествами

M=1 M

II II Ci ^min. (6)

/=1 ц=у+1 ieNy jeN^

Минимизация осуществляется на множестве вариантов разбиений, определяемых ограничениями (2)-(5) и выбором числа разбиений. Критерий (6) отражает формирование таких подмножеств, внутри которых наиболее тесные связи между входящими в них элементами, а «перекресные» связи минимальные. Для оптимизации задачи (2)-(6) применяется приближеный метод, основанный на использова-

нии вероятностной комбинации локальных правил предпочтения с самообучением.

Следует отметить, что в рамках математической модели невозможно учесть все факторы, влияющие на структуру управления предприятий, поэтому необходимо, используя неформальные методы, выбрать из всех полученных вариантов разбиений такое, которое соответствует рекомендациям экспертов или условиям по реализации стратегии инновационного развития [18 , 132].

Полученные в результате решения данной модели однородные группы задач управления могут служить основой

для совершенствования организационной структуры управления предприятием в процессе развития инновационной деятельности. Применение

оптимизационной модели позволяет перераспределить функциональные

обязанности существующих

подразделений для выполнения задач разработки и внедрения нововведений на предприятии.

Литература

1. Сучасш концепци менеджменту: [навч. поабник] / за ред. А.1. Федулово'. -К.: Центр учбово! лггератури, 2007. - 536 с.

2. Федулова Л. Проблемы управления наукоемким производственным предприятием в Украине [Электронный ресурс] / Л. Федулова // Директор. - Август. - 2006. -Режим доступа к журн.: http ://www. director.by/cgi-bin/ article.cgi?da-te=2006/08/21&name=09

3. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятием / И.П. Булеев, Н Е. Брюховецкая. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. - 178 с.

4. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения / Г.М. Скударь. - К.: Наукова думка, 1999. - 496 с.

5. Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем / Ф.Н. Давыдовский // Управление общественными и экономическими системами. - 2006. - № 2. - С. 1-8.

6. Пилипенко А. Максимальный эффект реструктуризация даст, если она проведена до начала приватизации предприятия / А. Пилипенко // Деловой Донбасс. - 1999. - №7. - C. 10.

7. Семененко В. Реструктуризащя -визначення сутносп, основних характеристик та особливостей здшснення / В. Семененко // Вюник Украшсько! академп державного управлшня при Президентовi Украши. - 2005. - №1. - С. 217-223.

8. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: [учебное пособие] / ИИ. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: ЗАО «Экономика», 2001. - С. 88-96.

9. Павлова Н.С. Системный, процессный, стоимостной подходы в оптимизации организационных структур предприятий / Н.С. Павлова // Вестник Удмуртского университета. - Экономика и право. Выпуск 1. - 2008. - C. 39-46.

10. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; [пер. с англ.]. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. -332 с.

11. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии / М. Лианский // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 11. - С. 56-62.

12. Слець О.П. Теоретичш засади проведення решжишрингу / О.П. Слець // Управление экономикой переходного периода: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2007. - С. 254-261.

13. Андриенко В.Н. Модели реинжиниринга систем управления / В.Н. Андриенко. - Донецк: ДонНУ, 2001. - 184 с.

14. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-исследовательских организаций / В.В. Кулешов // Вопросы экономики и организаций научно-исследовательских разработок. -Новосибирск, 1967.

15. Добров Г.М. Некоторые пути оптимизации организационной структуры науки. Вопросы планирования и управления научными и техническими исследованиями / Г.М. Добров, В.Н. Клименюк, А.А. Савельев. - М., 1968.

16. Бочкарев О.И. Методы формирования научно-производственных структур организаций промышленности и проблемы их совершенствования: экономика, социология, социальная работа / О.И. Бочкарев // Вестник Челябинского университета. - Сер. 8. - 2004. - № 1 (1). - С. 91-95.

17. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта / Р.А. Канунова, Б.А. Лагоша, М. Сащов, В.Г. Шаркович // Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. - М.: ЦЭМИ, 1982. - С. 121-137.

18. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления производственно-хозяйственного объекта / Р.А. Канунова, Б.А. Лагоша, М. Сащов, В.Г. Шаркович // Модели планирования и управления производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-экономическое обеспечение. - М.: ЦЭМИ, 1982. - С. 121-137.

cyberleninka.ru

Оптимизация организационной структуры | Real Business Solutions, LLC

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Развитие бизнеса требует совершенствования организационной структуры компании, способствующего максимально эффективному достижению целей в рамках принятых стратегий.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, корректировке целей и стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

Проект по оптимизации организационной структуры состоит из следующих этапов:

анализ действующей организационной структуры;
оптимизация организационной структуры на основании проведенного анализа;
разработка пакета регламентирующих документов: схему организационной структуры, матрицу ответственности, положения о подразделениях, должностные инструкции сотрудников;реорганизация бизнес-процессов; методическое сопровождение.

В каких ситуациях нужен проект?

Ситуация 1

Прежняя организационная структура уже не соответствует новым стратегическим целям и задачам компании, в связи с отсутствием службы управления изменениями, которая адаптирует процессы в организации к меняющимся рыночным условиям.

Ситуация 2

Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента.

Ситуация 3

В компании планируются или уже произошли серьезные изменения (слияние, поглощение, разделение, смена собственников).

Ситуация 4

Подразделения и сотрудники выполняют работу недостаточно эффективно, не в соответствии с целями компании.

Ситуация 5

Структурные подразделения чрезмерно замкнуты на высшем руководстве, что приводит к снижению эффективности в связи с перегруженностью руководителей.

Ситуация 6

В организации множество заместителей директоров и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности.

Ситуация 7

Необходимые финансово-экономические подразделения и руководители, несущие ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия, отсутствуют или имеются лишь формально.

Какие задачи решает проект?

Регламентация порядка взаимодействия подразделений.
Эффективное распределение функций и полномочий, устранение дублирования функций.
Регламентация ответственности исполнителей.
Обеспечение соответствия численности и квалификационного состава сотрудников выполняемым функциям, решаемым задачам.
Регламентация процедур выполнения работ.

Какие результаты будут достигнуты?

Разработанная организационная структура отдельно по каждому подразделению (по отдельному направлению деятельности) и в целом по компании, позволяющая максимально эффективно достигать стратегические цели и обеспечивающая эффективное взаимодействие между подразделениями при выполнении бизнес-процессов.
Четкое закрепление зон ответственности сотрудников.
Повышение управляемости компанией.
Обеспечение соответствия организационной структуры целям и стратегии компании.
Повышение эффективности ключевых бизнес-процессов.

Подробнее о проекте «Сравнительный анализ эффективности бизнес-процессов (бенчмаркинг). Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры в компании «ТНК-ВР»

real-bs.com

Проблема оптимизации организационной структуры предприятия

скачать Проблема оптимизации организационной структуры предприятия

Е.М. Полякова

Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования (среднее специальное учебное заведение) «Торбеевский колледж мясной и молочной промышленности» Организационная структура предприятия – разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности) с целью распределения между ними управленческих функций таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом. Традиционно организационная структура рассматривается как пирамида, состоящая из прямоугольников и соединяющих их линий. Данная структура отражает подчиненность и функции подразделений и работников. В настоящее время организационная структура может включать так называемые центры ответственности, выделяемые на предприятии. Под центрами ответственности понимают структурное подразделение организации, возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты его работы. Однако, такие центры ответственности выделяют не на всех предприятиях. Дело в том, что создание центров ответственности или центров затрат приводит к дополнительным расходам вследствие ведения «двойной» бухгалтерии: финансового и управленческого учета. Сказывается также нежелание руководителей использовать инновационные методы управления предприятием.

Решение об оптимизации организационной структуры предприятия чаще всего принимается под давлением внешних факторов: кризисные явления, решение головной организации и т.д. Внутри фирмы такие решения рассматриваются редко, так как даже при неэффективной организационной структуре предприятие может получать прибыль.

Предпосылкой для проведения оптимизации организационной структуры может являться сравнение эффективности показателей деятельности (соотношение численности персонала, затрат и прибыли и т.д.). Если у конкурентов дела обстоят лучше, то следует задуматься об эффективности существующей организационной структуры на данном предприятия.

На многих предприятиях неоправданно раздут административно-управленческий аппарат. Это приводит не только к завышенному фонду оплаты труда, но и усложняет и замедляет процесс согласования и принятия решений.

Еще одна причина нежелания пересматривать организационную структуру заключается в том, что компании стремятся оптимизировать структуру затрат, в первую очередь, сокращая затраты на персонал. Выделяют три группы методов сокращения затрат, связанных с персоналом:

- равное процентное сокращение;

- устранение организационной неэффективности;

- анализ эффективности деятельности.

Равное процентное сокращение персонала приводит к краткосрочному эффекту, при использовании этого метода возможен ущерб стабильности бизнеса. Данный метод требует минимум анализа и времени, реализуется посредством директивного указа руководителя.

Устранение организационной неэффективности эффективно для сокращения административно-управленческого персонала. Данный метод предполагает уменьшение количества уровней в административно-управленческой иерархии. При этом достаточно ограничиться простым анализом. Применение некоторых методов регулярного менеджмента и довольно несложный анализ организационной структуры позволяют выявить и отказаться от заведомо ненужных подразделений и должностей в них, убрать дублирующие функции и перераспределить полномочия, оптимизировать численность персонала.

Анализ эффективности деятельности устраняет как организационную, так и операционную неэффективность, позволяет достичь значительного устойчивого результата, но требует более тщательного анализа и времени на подготовку. Только анализ деятельности позволит соблюсти баланс интересов работодателя и работников.

При оптимизации организационной структуры возможно увеличение нагрузки на отдельных работников и перераспределение функций, что должно подкрепляться материальным стимулированием.

Более тщательный анализ эффективности деятельности организации позволяет выявить те направления, которые не создают добавленной стоимости. Для этого надо проанализировать на необходимость и полезность для бизнеса все виды деятельности, отказаться от ненужных или тех, чьи затраты значительно превышают их ценность и определить, какие виды с точки зрения соотношения затрат и результативности необходимо сохранить и развивать. Доказано, что при таком подходе издержки и персонал снижаются на 15-20%.

Необходимо осуществлять оптимизацию бизнес-процессов. Это мероприятие требует более тщательного анализа и продолжительного времени.

В соответствии с требованиями системы менеджмента качества анализ и пересмотр основных производственных и управленческих процессов необходимо проводить регулярно.

Рекомендуется вначале определить, какой ассортимент продукции наиболее выгодно производить данной организации и в каком объеме. Далее следует спланировать новую производственную программу.

После этого требуется определить, как оптимизировать цепь «снабжение-производство-сбыт», какое необходимо оборудование, численность работников и какой квалификации необходимо на каждом участке работы. Для каждой категории сотрудников необходимы нормы труда, то есть, сколько времени нужно на выполнение той или иной операции, какой объем работы необходимо выполнить за единицу времени.

Оптимизировать численность персонала, в том числе административно-управленческого, без оптимизации бизнес-процессов – дело бесперспективное. Но даже при отлаженных бизнес-процессах для оптимизации численности сотрудников надо рассчитать в зависимости от вида труда и его сложности множество показателей: коэффициенты загруженности единицы оборудования, нормы выработки и т.д.

Кроме того, эта работа требует постоянного мониторинга, соотнесения с намеченными планами, коррекции, т.е. оперативного управления.

Чтобы работник не попал под сокращение, ему нужно постоянно повышать свою квалификацию и производительность, развивать в себе способность контролировать свою деятельность и ее результаты.

Каждый должен трудиться не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Ведь человеку необходимо чувствовать себя востребованным и причастным к полезному для общества делу, ощущать уверенность, что у него есть возможность для развития и карьерного роста.

скачать

nenuda.ru