ГлавнаяОптимизацияОптимизация работы колл центра

Как оптимизировать работу Call-центра и очаровать любого клиента? Оптимизация работы колл центра


Оптимизация работы колл-центра. Пять советов от профи

Колл-центры стали неотъемлемой частью современного рынка услуг. В крупных компаниях они выделены в отдельные подразделения, на сотрудников которых возлагается большая ответственность. Но часто бизнесмены, принимая решение об организации колл-центра, руководствуются в своих действиях не острой необходимостью налаживания канала связи со своими клиентами, а лишь отдают дань моде и мировым тенденциям. В итоге деньги потрачены, контактный центр открыт, но на практике он тянет за собой одни лишь расходы, а отдачи от этого нет никакой. Что делать? Как повысить эффективность колл-центра, как организовать его правильно и что в этом деле важнее – персонал или аппаратное обеспечение?

Изменяющийся рынок определяет будущее колл-центра

Стает очевидным тот факт, что общество очень критично воспринимает продукты, представленные на рынке. И неважно, что предлагают продавцы – товары или услуги. Потребители хотят, чтобы качество того, на что они тратят свои деньги, было на высочайшем уровне. Первые колл-центры начали свою деятельность почти полвека назад. Это была реакция бизнеса на желание клиентов поддерживать коммуникацию с продавцами и производителями, и особых требований к ним не предъявлялось. Но со временем колл-центры стали одним из действенных инструментов в маркетинговой стратегии компаний, сейчас с их помощью реализуют сразу несколько целей. Наиболее важными считаются такие:

Каждый год количество людей, занятых в этой сфере, увеличивается. На данный момент их число уже перевалило за 6 млн, а на обслуживание колл-центров компании по всему миру тратят более 300 млрд долларов ежегодно. И эти цифры не предел развития отрасли, по данным исследователей, прирост персонала, а вместе с тем и ресурсов, затраченных на его содержание, организацию рабочих мест, составляет 10% в год. Поэтому можно смело сказать, что за телекоммуникационными связями есть будущее и в них можно и нужно вкладывать средства.

Что нужно знать о работе колл-центра?

Чтобы это направление приносило реальный доход, важно правильно выстроить его стратегию развития. Колл-центр должен выполнять свою главную функцию – быть доступным для клиентов и эффективно с ними взаимодействовать. Если же его сотрудники на практике способны лишь перенаправить клиента к менеджеру в офис или на корпоративный веб-сайт, он станет убыточным и не поспособствует росту компании. Продумывая стратегию развития колл-центра, руководитель должен выстроить систему, которая смогла бы предоставлять клиентам качественные услуги, но при этом доходы и издержки обязательно нужно уравновешивать.

Как этого добиться?

  1. Нельзя зацикливаться на сокращении расходов.
  2. Нужно думать, прежде чем вкладывать большие средства в новейшие технологии.
  3. Следует осмотрительно использовать аутсорсинг – передача функции взаимосвязи с клиентами сторонней компании может привести к потере лояльных потребителей и к убыткам.
  4. Обученный персонал – основа развития бизнеса.

Если компания сможет придерживаться этих правил, ее колл-центр будет приносить доход, при этом он возрастет на 25-30%. Более того, контактный центр превратится из номинального подразделения в реальное средство реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Совет №1. Исключайте факты неоправданной экономии

Вопреки заблуждению многих руководителей колл-центров, экономия времени, необходимого для обслуживания одного клиента, не приведет к повышению доходов компании. Такой подход пагубно сказывается на качестве оказываемых оператором услуг и на продажах. Пытаясь вложиться в установленный норматив, сотрудники продают меньше продуктов. Вынужденное соответствие определенным временным стандартам пагубно сказывается на производительности труда операторов и на их отношении к выполнению своих служебных обязанностей.

Нужно различать два критерия, по которым оценивается качество работы сотрудников колл-центра – «среднее время обработки звонка» и «доходность одного звонка». Идеальная модель работы – это когда оператор, уложившись в определенный промежуток времени, может продать клиенту больше продуктов. Так можно добиться повышения доходности компании. Если выполнить такую задачу невозможно, то следует обращать внимание на качество обслуживания, а не на скорость.

Совет №2. Не оставляйте колл-центр в стороне!

Очень важно, чтобы контактный центр не стоял особняком в организационной структуре компании. Он должен быть интегрирован в ее систему, а сотрудников необходимо вводить в курс всех корпоративных новостей, освещать им положение дел в компании, знакомить их с новыми предложениями, акциями, программой лояльности и т. д. Более того, у сотрудника колл-центра должна быть в свободном доступе информация от вспомогательных служб. К примеру, если он запросит данные о состоянии счета клиента, его заказах, скидках, других условиях взаимоотношений с компанией, их нужно предоставлять. Это не только позволит оператору адекватно отвечать на вопросы собеседника, он сможет быстро устранить некоторые его проблемы, что сэкономит время других специалистов и поможет оптимизировать расходы.

Совет №3. Чувствуйте разницу в клиентах и их потребностях

Любой компании необходимо научиться классифицировать своих клиентов. Это распределение в первую очередь зависит от ценности звонка. Собеседник, которого оператор сможет «раскрутить» по максимуму, должен быть в приоритете. Но это не значит, что клиент, позвонивший ради выписки со счета или тот, кому нужно просто вызвать мастера для проведения сервисных работ, не нуждается в быстром и отличном обслуживании.

Помнить о качественном предоставлении услуг нужно всегда, поэтому во многих крупных колл-центрах созданы специальные системы, благодаря которым все входящие звонки обрабатываются, и каждый из них перенаправляется «нужному» оператору. Но важно обращать внимание и на еще один критерий – потребительскую ценность клиента, определяющуюся исходя из его демографических показателей и дохода, который он приносит компании.

Совет №4. Думайте, стоит ли тратиться на новейшее аппаратное и программное обеспечение

Разработчики телекоммуникационных технологий постоянно предлагают компаниям, имеющим собственные колл-центры, разнообразные инновации. Их мотивы просты – они зарабатывают деньги, а потому желают продать как можно больше продукции всем подряд. Руководитель колл-центра должен хорошо подумать, а нужно ли ему тратить уйму денег на новейшие программы и аппаратуру или можно обойтись тем, что он уже имеет. Основные инструменты, необходимые для бесперебойного функционирования контактного центра:

Это тот базис, ресурса которого хватит для нормальной организации компании, где работает сотня и более операторов. Но важно, чтобы сотрудники имели достаточную профессиональную подготовку и могли использовать систему в полной мере. По большому счету технологии должны облегчать деятельность операторов и дать возможность кураторам координировать их работу, а также исключать перебои, связанные с человеческим фактором.

Совет № 5. Налаживайте правильную кадровую политику

Развитие менеджеров

Азам профессии операторы-новички обычно обучаются сами во время стажировки. В дальнейшем они поступают в распоряжение к наставникам. Это менеджеры среднего звена, которые курируют деятельность операторов, помогают им решать различные проблемы, контролируют их деятельность и указывают на ошибки. В телекоммуникационном бизнесе существует четкий стандарт, согласно которому на одного менеджера приходится от 14 до 18 операторов (зависит от сферы деятельности). При этом замечено, что чем больше времени руководитель тратит на обучение персонала, тем выше продажи компании. В идеале он должен выделять на работу с сотрудниками около 70% своего времени. На практике же у менеджера в подчинении куда больше людей, а потому говорить о качественном наставничестве не приходится. Пока руководству компании не удастся переломить ситуацию с перегруженностью менеджеров, нельзя ожидать существенного повышения эффективности работы операторов.

Снижение текучести кадров

Еще одна серьезная проблема колл-центров – частые увольнения операторов. Конечно, полностью избежать текучки практически нереально. Но очень важно добиться снижения этого показателя, для этого нужно открыть перед подчиненными такие возможности:

Если руководитель колл-центра не решит проблему с постоянным обновлением штата, его дело будет приносить убытки. Поиск и подготовка одного оператора обходятся значительно дороже, чем предоставление нормальных условий работы квалифицированному кадру. Чем дольше человек занят в компании, тем более профессиональный подход у него к выполнению своих обязанностей. По этой же причине лучше нанимать на работу людей с опытом. Как показывает практика, текучесть у них гораздо меньше, чем у новичков. Вероятно, это связано с длительной адаптацией новичков к специфике работы в колл-центре.

Поощрение сотрудников

Нужно осмотрительно разрабатывать программы стимулирования эффективности работы операторов. Сложность заключается в том, что сотрудники не всегда понимают их смысл либо выполняют лишь часть требований, а остальные просто игнорируют. Причин у этого может быть несколько: неправильно поставленные цели, недостаточная осведомленность о бонусной программе, завышенные планы или, наоборот, заниженное финансирование. Не стоит рассчитывать на то, что сразу удастся найти идеальную систему, реализация которой позволит сотрудникам во время работы повысить доходы компании, снизить издержки и предоставлять услуги качественно. Нужно постепенно добиваться улучшения каждого из этих параметров, создавая между ними баланс. Хорошо, когда разные показатели, от которых зависит финансовое поощрение сотрудников, подвязаны друг к другу. Так у операторов повышается стимул работать лучше по всем фронтам, а не стремиться только к какому-то одному определенному бонусу.

Аутсорсинг: за и против

Компаниям необходимо взвешенно подходить к организации собственных колл-центров. Не всегда такое подразделение выходит на ожидаемый уровень доходности, и в целях сокращения расходов менеджмент может принять решение о заключении договора аутсорсинга с компанией, которая возьмет на себя обязательства по поддержке и функционированию колл-центра. Но, прежде чем будет сделан этот шаг, нужно понять, зачем компании вообще нужен отдел для связи с клиентами, а также то, какие требуются ресурсы для выполнения поставленных перед ним задач. Возможно, во время анализа станет ясно, что выгоднее не содержать контактный центр самостоятельно, а передать его на аутсорсинг стороннему подрядчику. Однако к выбору партнера нужно подходить с умом и заключать с ним такой договор, в котором будут прописаны все тонкости работы, иначе компания не сможет заработать на колл-центре ни денег, ни лояльности у клиентов.

business.alvinfixer.ru

Оптимизация работы Call Center

2. Описание реализации кейса и творческого пути по поиску оптимального решения

Аналитика показала высокий процент неотвеченных звонков, низкую конверсию принятых звонков в запись и недостаточную конверсию записи в приходы. Вместе с руководством клиники мы приняли решение оптимизировать работу колл-центра. В качестве методики использовали HADI-циклы.

HADI-циклы — инструмент отслеживания и оптимизации процессов конверсионного маркетинга. Изначально методика использовалась в управлении стартапами.

На первом шаге цикла (H) принимается некая гипотеза, то есть предположение, что влияет на улучшение результатов, на втором шаге (A) проводится набор действий для проверки гипотезы, далее собираются данные (D), после чего проводится анализ и делаются выводы (I) о корректности проверяемой гипотезы. Затем проводится новый цикл с другой гипотезой и так далее.

В соответствии с выделенными проблемами мы разделили работу на три части.

Часть 1. Увеличение количества дозвонов в клинику

HADI-1

HADI-2

HADI-3

Часть 2. Увеличение конверсии принятых звонков в запись на прием

HADI-4

HADI-5

HADI-6

Часть 3. Увеличение конверсии записи в приход к врачу

HADI-7

HADI-8

www.ruward.ru

Как оптимизировать работу Call-центра и очаровать любого клиента?

Неважно идет ли речь о обработке входящих лидов или технической поддержке уже существующих покупателей — call-центр это спецназ вашего бизнеса, который работает на передовой. От подхода и технологии работы этого отдела зависит очень многое, например лояльность целевой аудитории и конечно продажи.

Парадоксально, но взаимодействие клиентов с вашим call-центром (здесь нужно понимать как техподдержку), скорее всего, очень стандартизировано, несмотря на то, что именно на call-центр приходится основная нагрузка общения с пользователями.

Всем знаком этот диалог:

— У меня проблема! — Сейчас попробуем разобраться с ней.

При этом, дав клиенту понять, что он не «очередной нытик номер 100500» в системе, и его обращение к вашему сотруднику по-настоящему важно, вы сможете ощутимо превзойти ожидания потребителей, увеличив их лояльность. В телефонном и удаленном общении чрезвычайную роль играет тон и умение сотрудника поддержки верно подбирать слова.

Попробуйте применить некоторые надежные формулы call-скриптов — и вы немедленно почувствуете разницу в увеличении продаж.

«Я могу чем-то еще помочь вам?»

Оператору call-центра, ежедневно выслушивающему недовольство клиентов, невдомек, как можно постесняться сказать о чем-либо, а именно так ведут себя 96% звонящих в службу поддержки, когда замалчивают детали беспокоящей их проблемы. Многие люди не хотят показаться навязчивыми или не верят, что им действительно хотят помочь со всем разобраться.

Разговор с клиентом заканчивается, только когда его проблема полностью решена и он удовлетворен. Закрытие телефонного разговора аналогично закрытию продажи, то есть если вы не закрыли, то вы не продали. Всегда стремитесь задать вопрос такого рода: «Есть ли еще что-то,чем я могу помочь вам?».

Плохая идея: худший вариант «закрытия» — это его отсутствие. Даже простая фраза «Теперь все в порядке?» лучше, чем ничего.

«Приношу извинения за доставленное неудобство»

Очень спорный способ выразить свое сочувствие — вообразите, что ваш клиент в ярости, и ему не просто «доставили неудобство». Скажем, с его счета дважды списали деньги, опоздали с доставкой товара и в довершение перепутали адрес доставки, так можно ли назвать неудобством те эмоции, с которыми он звонит?

Важно взвешенно подойти к форме выражения извинений, и если речь идет о доставке подарка, например, назовите ситуацию как она есть, здесь подойдет фраза «Разрешите от лица компании принести извинения за испорченный праздник».

Плохая идея: называя ситуацию как она есть, придерживайтесь нормативной лексики. Люди, которые могут принять это на свой счет, существуют.

«Это выходит за рамки моей компетенции»

Некоторые покупатели воспринимают службу технической поддержки как онлайн-консультирование и могут требовать исключительного внимания. В ряде случаев требуется охладить их пыл и...отказать в помощи, но как уместно это сделать?

Краткое «Нет» может показаться слишком резким. Необходимо твердо и уверенно переориентировать человека на самостоятельную работу с онлайн-справочниками или предложить обратиться к поисковой системе. Идеальный вариант: «При всем моем желании помочь, ваш запрос выходит за рамки моей компетенции. Вы можете обратиться к руководству на нашем сайте и найти ответы на ваши вопросы».

Плохая идея: Худший вариант — сказать «Честно говоря…» в ситуации отказа. Вы рискуете услышать «Постойте, а весь предыдущий час вы мне врали?». В равной степени не стоит ссылаться на то, что отвечая на запрос человека, вы нарушаете политику компании, это близко к корпоративному сленгу.

«Спасибо за ваш вопрос, готовы ли вы подождать на линии, пока я уточню соответствующую информацию»

Незнание ответа не освобождает от работы в службе поддержки, а ответить пользователю «Я не знаю», пожалуй, самый распространенный кошмарный сон оператора. Самое главное здесь — не оправдываться, а направить разговор в конструктивное русло. Редкий тип людей не предоставит вам пару минут, чтобы найти правильный ответ для них, и поверьте, люди этого редкого типа никогда не будут полностью довольны вашей работой.

Плохая идея: не стоит использовать слова, символизирующие неуверенность, например, «если я правильно помню», «может быть», «я почти уверен». Не стройте догадки, просто помогите клиенту, пусть это и потребует больше времени.

«Очень приятно»

Не фраза для call-центра, а нормальная практика разговора с людьми, если только вы не злостный человеконенавистник и не робот. Заподозрить человека в операторе службы поддержки бывает весьма сложно, таких ребят не больше, чем пальцев на руке, поэтому всякий раз, когда покупатель изначально использует неформальный тон общения, поддержите его.

Например, вам звонит клиент со словами:

— Добрый день, меня зовут Сергей. Ребята, я читал ваш блог и считаю, то что вы делаете это замечательно! Хотел узнать больше о возможности интеграции с вашим порталом.

В большинстве случаев вы услышите такой ответ.

— Сергей, что касается интеграции, мы предлагаем следующие решения…

Чего стоит вовлечь лояльного клиента в беседу о ваших продуктах? Всего пары фраз, которые почему-то кажутся многим лишними.

Сравните:

— Сергей, здравствуйте, нам тоже очень приятно. Рады слышать от вас положительный отзыв о нашем блоге, мы стараемся быть полезными своим читателям. Я расскажу подробнее об интересующем вас продукте. Наши ближайшие планы по интеграции коснутся...

Плохая идея: не молчите и не будьте угрюмы. Такие персонажи, как Сергей из нашего примера, встречаются не так уж редко.

Если человек собирается сотрудничать с вашей компанией, не поленитесь лишний раз продемонстрировать, что в ней работают компетентные, заинтересованные в своем деле профессионалы.

«Будьте добры, расскажите подробнее, почему вы так считаете»

Возможность дать отзыв привлекает многих критически настроенных буквально ко всему людей. Службам поддержки порой приходится отвечать таким критикам и здесь важно не превратить общение в скандал, сохраняя профессиональное отношение. Самым нейтральным будет вариант «Будьте добры, расскажите подробнее, почему вы так считаете».

Как бы ни был совершенен продукт вашей компании, всегда найдутся недовольные им, однако верно подобранные слова помогут повысить лояльность любых клиентов и профессиональный уровень вашей службы поддержки.

Высоких вам конверсий!

По материалам helpscout.net, image source ibmphoto24  

08-03-2014

lpgenerator.ru

Как улучшить эффективность работы call-центра

Сергей Чеховских, руководитель направления контактных центов КРОК

Банки, предприятия ритейла, бюро услуг – все, кто обслуживает розничных клиентов, стоят перед необходимостью быстрой и более дешевой обработки звонков клиентов или клиентам.

Современный контакт-центр обрабатывает запросы клиентов из разных источников: обращения по телефону, через web-формы, социальные сети, SMS, видеовызовы, по e-mail,. Система консолидирует запросы и выводит на экране автоматизированного рабочее место оператора – единое окно. Благодаря этому увеличивается поток и скорость обрабатываемой информации, сокращается количество повторных обращений, повышается лояльность клиентов и растут продажи.

В отличие от call-центра с «классической навигацией», где абонент постепенно приближается к цели, попутно выслушивая кучу ненужной ему информации и неоднократно разъясняя свою задачу, интеллектуальный контакт-центр использует в составе IVR систему голосового распознавания и синтеза речи. Эта система определяет вопрос клиента по ключевым словам и либо автоматически предоставляет для него информацию, либо автоматически перенаправляет к нужному оператору. Как следствие, обрабатывается больше запросов и снижается нагрузка на операторов (а значит, можно снизить общее количество операторов в смену). Главный эффект такого внедрения - клиент получает ответ на свой запрос гораздо быстрее.

Кликните на картинку, чтобы посмотреть в большом размере.

Например, когда мы модернизировали контакт-центр Райффайзенбанка, перевели его на новое оборудование и изменили систему интерактивного речевого взаимодействия, скорость работы операторов выросла на 10%, качество интерактивного речевого взаимодействия возросло на 100%, а количество обработанных вызовов увеличилось на 6% в день.

В некоторых случаях автоматизация позволяет сократить штат операторов до 20% и обеспечить при этом высокий уровень качества обслуживания клиентов. Интеллектуальный контакт-центр превращается в эффективный инструмент, состоящий из систем автоматического обзвона клиентов, голосового самообслуживания (IVR), идентификации личности по голосу, управления трудовыми ресурсами, технологий записи телефонных переговоров и речевой аналитики.

Автоматизация исходящих звонков — важная задача для работы с уже существующими клиентами, для активных продаж и контроля качества оказания услуг. Помимо этого, ее можно применять для обратных вызовов при разрыве связи. В ОТП Банке мы внедрили систему автоматического исходящего обзвона для повышения эффективности сбора просроченной задолженности. Система сама дозванивается до абонента, и только после соединения звонок переводится на свободного оператора. В итоге производительность сотрудников коллекторской службы банка значительно повысилась, а число дозвонов до клиентов в течение дня увеличилось в 3 раза. Результат – возврат просроченной задолженности по кредитам вырос на 15-20%.

Когда все автоматизировано, встает вопрос, а как еще можно улучшить работу контакт-центра? Конечно, улучшать можно только то, что можно замерить. Финансовые организации и коллекторские агентства часто используют для этих задач комплексную систему управления call-центром (WFO, Workforce Optimization), включая подсистему автоматизации управления трудовыми ресурсами — Workforce Management (WFM). Они в автоматическом режиме создают отчеты по производительности труда, а также отслеживают количество поступивших и потерянных звонков – за час, за день, за месяц. Но не только – решается еще много задач по организации работы сотрудников, например, системы планируют рабочий график операторов, исходя из необходимого количества рабочих часов в месяц, потребностей людей в отдыхе, учебных отпусках, в связи с отсутствиями по болезни и в связи с непредвиденными ситуациями. Без автоматизации сохранить эффективность работы и в то же время обеспечить личный подход к нуждам каждого оператора в большом контакт-центре просто невозможно. В то же время, когда оператор любит свою работу, то каждый клиент это почувствует при каждом обращении в компанию.

Когда задачи этого уровня решены, крупные контакт-центры, ежедневного обрабатывающие большой поток входящих и исходящих вызовов, задумываются о системах, контролирующих качественные показатели работы операторов – система записи разговоров, системы аналитики речи. Эти системы контролируют общий эмоциональный фон разговора, позволяют отслеживать соблюдение оператором сценария разговора, использование им вежливых выражений, отсутствие в речи ненормативной лексики или слов-паразитов, или же слов, которые опасны в разговорах по тематике обзвона. Помимо этого, система аналитики речи позволяет выявлять тренды в звонках и находить ошибки, на которые указывают сами звонящие.

Примером внедрения системы записи и аналитики речи является проект для «Национальной службы взыскания», контакт-центр которой ежедневно совершает более 60 000 звонков. Система помогает выявить лучшие практики, эффективных сотрудников и в то же время отстранить от работы тех операторов, которые не в состоянии вежливо общаться с людьми и спокойно добиваться результата – возврата долга. В результате внедрения повысились прозрачность и качество работы операторов, а также удалось сократить неэффективные процедуры и объем повторных вызовов на 9%.

Я считаю, что в ближайшее время контакт-центры будут все больше автоматизированы, потому как исключение ручного труда операторов означает прямое сокращение операционных затрат при увеличении скорости и качества взаимодействия с клиентами.

Партнерский материал

www.e-xecutive.ru

Как оптимизировать работу с клиентами клиники с помощью колл-центра

Использование колл-центра в частной клинике открывает широкие возможности не только для привлечения новых и повышения лояльности существующих пациентов. Это инструмент для комплексной целевой работы с любым сегментом вашей базы по различным направлениям. При грамотной работе вы, помимо прочего, сможете анализировать покупательский спрос, оценивать качество работы, выстраивать гибкую систему коммуникации и многое другое. Разбираемся в этом вопросе с нашими экспертами.

Колл-центр позволяет клинике экономить трудовые ресурсы и повышать качество обслуживания пациентов

Игорь Вайсблюм, директор департамента систем связи компании «ХайТэк»

О компании.  Поставщик телекоммуникационных систем и оборудования. Компания имеет существенный опыт построения телекоммуникационной инфраструктуры, комплексов обработки и хранения данных, систем аудио- и видеоконференцсвязи, контакт-центров, комплексных инфраструктурных решений.

Колл-центры в клиниках – это действенный инструмент для эффективного управления нагрузкой на регистратуру и оптимизации работы с очередью пациентов. Так, с помощью колл-центра можно обрабатывать телефонные вызовы и личные обращения с наивысшим качеством, задействовав для этих целей наименьшее количество сотрудников. При этом число неотвеченных телефонных звонков будет минимальным. Стоит отметить, что на сегодняшний день существуют и более продвинутые решения – контакт-центры, позволяющие обрабатывать гораздо больше каналов связи: к традиционным голосовым вызовам здесь добавляются веб-чаты, электронная почта, мессенджеры и соцсети.

Разберемся, как эти инструменты работают на практике. С помощью специальных алгоритмов система следит за загруженностью сотрудников регистратуры и равномерно распределяет между ними обращения. Скажем, если определенный сотрудник занят работой с пациентами, стоящими в живой очереди, система не станет направлять ему телефонные вызовы – в данный момент это просто не будет иметь смысла. В таком случае система адресует звонки либо свободным сотрудникам, сидящим рядом, либо, если клиника сетевая, администраторам регистратуры другого филиала.

Еще один возможный сценарий – направление телефонных звонков в аутсорсинговый контакт-центр, где операторы точно так же смогут записать пациента на прием к тому или иному врачу. В случаях, когда все сотрудники заняты, например, в пиковые часы приема, система предложит человеку, обратившемуся по телефону, подождать на линии или оставить заявку на обратный звонок. Соответственно, когда кто-то из администраторов регистратуры освободится, система автоматически это определит и переведет на данного сотрудника либо входящие вызовы, либо очередь исходящих.

Важно отметить, что современные контакт-центры позволяют не просто напоминать пациентам о записи на прием с помощью удобных каналов связи, скажем, смс-сообщений или мессенджеров, но и получать от них обратную связь. Для этого достаточно интегрировать CRM-систему, используемую в клинике, с контакт-центром, и как только подойдет время записи, пациенту автоматически будет направлено уведомление с возможностью подтверждения. Преимущества данного функционала для клиник огромны: происходит экономия человеческих ресурсов за счет сокращения нагрузки на регистратуру, о записи на прием никто не забудет, и, как следствие, дорогие ресурсы медицинских специалистов не будут расходоваться впустую. Расчет стоимости контакт-центра зависит, прежде всего, от бизнес-задачи: нужно понимать, какое количество обращений по каким каналам связи и какими ресурсами хочет обрабатывать клиника.

На сегодняшний день на рынке представлено несколько контакт-центровых систем, к наиболее развитым можно отнести, например, платформы Avaya, Cisco и Genesys. Все они обладают определенным предразработанным функционалом, однако контакт-центры – это всегда глубоко кастомизированные решения под потребности заказчика, поэтому, чтобы определить необходимую комплектацию и стоимость платформы, стоит обратиться за квалифицированной помощью к системным интеграторам. Сделать это правильно своими силами у специалистов клиники вряд ли получится.

Таким образом, резюмируя, можно отметить, что контакт-центры позволяют клиникам, с одной стороны, экономить трудовые ресурсы, а, с другой, повышать качество обслуживания пациентов. Да и в целом, на мой взгляд, статистика обработки обращений – это та обратная связь, которая в сегодняшних реалиях просто жизненно необходима для успешного развития бизнеса, особенно ориентированного на частных потребителей.

Почему колл-центр – это стратегия взаимодействия с клиентами клиники

Елена Жабинская, директор по развитию бизнеса «Teleperformance Russia Group»

О компании: Teleperformance Russia Group – один из крупнейших аутсорсинговых контактных центров в России, представленный на рынке с 1999 года численностью более 4 500 сотрудников

Профессиональный контакт-центр – это главный помощник клиентов, которые обращаются в клинику для консультации или записи на прием. Если специалисты регистратуры принимают посетителей и одновременно пытаются отвечать на звонки, образуется очередь из ожидающих одновременно и по телефону, и в приемной. Это говорит о том, что в клинике нет контактного центра и работа с клиентами осуществляется неэффективно. Контактный центр существенно экономит время клиентов. Им не приходится долго ждать на линии, пока специалист регистратуры освободится и ответит на звонок, или, наоборот, ждать пока он закончит разговор по телефону и обратит на них внимание. Если у клиники есть контакт-центр, основной поток обращений по телефону или другому каналу принимают выделенные специалисты клиентской поддержки. Только небольшая доля обращений переводится на специалистов регистратуры. В хорошем контакт-центре эта доля составляет не более 10%.

Организация работы колл-центра

Для организации контакт-центра клиники, как правило, сперва определятся схема обработки обращений, их объемы и основные каналы. Если у клиники несколько филиалов в разных регионах страны, то клиенту будет удобнее обращаться на единый бесплатный номер (8-800), поддерживающий всю сеть. Централизованный контактный центр позволяет оптимизировать затраты, более эффективно управлять ресурсами, и, самое главное, предоставлять качественный сервис с единой информацией.

Следующий этап – определение профиля операторов контактного центра. Как правило, для работы с клиентами клиники формируется выделенная команда специалистов, которые проходят обучение, охватывающее все тематики обращений и специфику работы клиники. Это не обязательно должны быть специалисты с медицинским образованием.

Для эффективной работы операторов создается «база знаний», содержащая всю необходимую информацию, которую они могут использовать как подсказку.

ВАЖНО! В вопросе работы с пациентами клиник важное значение имеет эмпатия оператора, способность сопереживать и готовность помочь, поскольку клиенты могут обращаться с совершенно разными вопросами.

При расчете необходимого количества специалистов контактного центра, как правило, ориентируются на целевые показатели сервиса. Например, 80% звонков должны быть приняты и обработаны в течение 20 секунд. Это означает, что большая доля клиентов быстро получит необходимую информацию без длительного ожидания в очереди. Высокая конкуренция побуждает компании бороться за каждого клиента, поэтому вопрос скорости обслуживания сегодня важен как никогда. Другой показатель, который можно контролировать с помощью профессиональных технических средств контакт-центра, – это пропущенные звонки. Например, целевое значение этого показателя может быть установлено на уровне >5%.

Сегодня потребители сами выбирают каналы связи для обращения. Профессиональный контакт-центр позволяет обрабатывать обращения не только по телефону, но и по другим каналам. Например, по e-mail, в онлайн-чате, социальных сетях. Также можно внедрить «call back»: перезвон клиентам, которые не дозвонились или оставили заявку на вебсайте клиники. Все эти технологии существенно расширяют аудиторию клиники и повышают лояльность клиентов.

ФАКТ Смс-напоминание пациентам о записи на визит – это одна из самых простых и востребованных сегодня функций. После записи на прием клиент сразу же получает SMS подтверждение о его дате и времени. За день до назначенного времени он получает еще одно напоминание о дате и времени приема в клинике с контактными данными, по которым можно обратиться и внести изменения в запись, если возникла такая необходимость.

Расчет стоимости оборудования для call-центра и его окупаемость 

Затраты на оборудование – это не единственный фактор, который необходимо принимать во внимание для расчета стоимости организации профессионального контакт-центра. Помимо прочего, необходимо учесть финансовые расходы на следующие категории:

Контактный центр – это не просто технологии и люди. Это целая стратегия взаимодействия с клиентами. Важно изначально правильно определить, какое место он занимает в общем бизнес-процессе клиники. Помните, что клиентский сервис — это голос вашей компании. Он фактически отражает то, как компания относится к своим клиентам. Это, как правило, первая точка контакта, которая задет весь дальнейший путь взаимодействия и формирует лояльность.

Результат работы профессионального контакт-центра и его экономическую эффективность для клиники оценить очень легко. Это, прежде всего, доступность линии и количество записей на прием, которые осуществляют специалисты, профессионализм операторов и их способность решать вопрос с первого раза. Как следствие — высокая оценка клиентами качества сервиса и их уровень лояльности, а также процент дополнительных продаж услуг клиники (если это предусмотрено ее политикой и возможностями). И, разумеется, отток клиентов — на этот показатель, кроме клиентского сервиса, влияет стоимость и качество медицинского обслуживания, а также удобство расположения клиники.

В индустрии до сих пор бытует мнение, что контакт-центр – это центр операционных затрат. Именно поэтому клиники всячески пытаются экономить на клиентском сервисе, порой забывая, что это в одновременно самый главный и основной источник прибыли, который влияет на весь бизнес в целом. Согласно исследованию Customer Experience Lab, которое Teleperformance проводит в 13 странах и 18 индустриях, атрибуты клиентского сервиса влияют на лояльность клиентов и их готовность рекомендовать компанию в более 50% случаев.

Контактный центр – это важная составляющая бизнеса современной организации. И если компания не располагает достаточными финансовыми и человеческими ресурсами для создания и эффективного управления контактным центром внутри, то эти процессы можно передать на аутсорсинг.

www.dirklinik.ru

Оптимизация работы банков - варианты и решения

Оптимизация работы банков в Украине сейчас, если верить заявлениям этих банков, идет полным ходом, хотя пока мало отражается на работе их колл-центров. Тем не менее, это весьма затратное подразделение и вывод КЦ в регион — далеко не единственный (и не всегда столь эффективный) способ, как кажется. О других способах можно прочесть в  блиц-интервью, которое интернет-ресурс Bankir.Ru взял у директора по развитию бизнеса АМТ-ГРУП Ильи Митричева. Очень полезный и интересный материал!

— Илья Вячеславович, если проанализировать ваши интервью для самых разных информационных ресурсов, то в большинстве случаев ключевой будет тема информационной безопасности. Однако деятельность АМТ-ГРУП на рынке намного шире, правда, возможно, об этом недостаточно известно. Хотелось бы узнать, как давно компания занимается оптимизацией трудовых ресурсов и качеством работы в call-центрах на финансовом рынке?

— АМТ-ГРУП занимается подобной деятельностью уже более 5 лет. Можно сказать, что мы следуем за одной из посткризисных тенденций в этом вопросе. Начиная со второй половины 2008 года, наши заказчики всерьез задумались об оптимизации расходов, в том числе и на персонал. В некоторых случаях эти затраты на самом деле оказались достаточно высоки. Идеи оптимизации расходов с того времени и до сих пор весьма актуальны для рынка, что стало первой причиной, побудившей АМТ-ГРУП развивать это направление в своей деятельности.

Вторая причина заключается в естественном развитии технологий и сервисов, позволяющих автоматизировать обработку данных для эффективного управления персоналом. Сюда относится составление расписания, утверждение графиков работы, распределение занятости в течение месяца на одного сотрудника и т.д. Сегодня существуют и возможности для контроля качества работы персонала, повышения эффективности взаимодействия с клиентами. В call-центрах и фронт-офисах кредитных организаций важно отслеживать количество продаж, способность сотрудников банка предоставлять новые услуги, осуществлять продвижение продуктов на рынок и т.д. Ну а третьей причиной является востребованность среди наших клиентов систем получения точных объективных исходных данных о том, чем же реально занимается человек на своем рабочем месте, как исполняет свою работу на том или ином этапе бизнес-процесса.

— Полагаю, что речь идет не только о том, чтобы служащие меньше пили кофе или ходили курить не более двух раз за смену. Проблема намного шире: важно выяснить, заполнение каких документов, к примеру, отнимает большое количество рабочего времени, операции с какими системами непродуктивны в принципе. Правильно я понимаю?

— Совершенно верно. Иногда непродуктивный расход рабочего времени связан с теми программами, которые использует сотрудник кредитной организации в течение дня. К сожалению, в банках до сих пор такой зоопарк систем, и некоторые из них настолько устаревшие, что даже для исполнения простых действий, элементарных операций человеку приходится затрачивать много времени. А повышение эффективности работы персонала – это не просто инсталляция продукта того или иного вендора. До сих пор в большинстве банков нет возможности получить исходные данные о структуре работы персонала в автоматическом режиме. Как правило, подобные наблюдения и подсчеты осуществляет супервизор. Иногда он с секундомером стоит за спиной сотрудника, иногда прослушивает те или иные разговоры call-центра и делает выводы. Однако объективных данных о структуре рабочего времени таким способом получить невозможно. В этой связи одним из направлений деятельности АМТ-ГРУП является привнесение в банки технологий, которые бы позволили объективно собирать исходные данные для систем управления персоналом. Нужно понимать, что даже самый хороший контролер или супервизор никогда не прослушает 100% звонков, он не сможет постоянно стоять за спиной. Это неэффективно. В вопросе оценки нужны четкие методики, отработанные правила выбора контрольных точек, замеров и т.д. Уже на уровне решаемых задач очевидно, что проекты по управлению персоналом – это не просто внедрение продукта того или иного вендора, а достаточно емкий процесс, который включает несколько ступеней реализации.

Инвестиции в развитие данного направления в этом году внутри АМТ-ГРУП будут продолжаться, потому что сейчас на рынке много внимания уделяется управлению персоналом и качеству работы call-центров. Более того, мы пытаемся объединить решения нескольких производителей, добавить туда немного собственных разработок и представить аналогичный продукт по сбору исходных данных для управления персоналом и во фронт-офисах. Может быть, через год мы выйдем с подобными предложениями на рынок. Это будет шаг вперед в технологиях. Я считаю, что пока на рынке подобных решений нет.

— Переходя от общего к частному, хотелось бы обсудить конкретные продукты, которыми занимается ваша компания. Внедрение решений, позволяющих эффективно работать с персоналом – mainstream оптимизации современных компаний. Так, в феврале об успешном завершении интеграции решения WorkforceManagement (WFM) с системой начисления заработной платы НФС (Payroll) в 12 контакт-центрах по всей стране с успехом отчитался «Вымпелком». Согласно открытой информации, коэффициент использования ресурсов увеличился на 10%. Но это телекоммуникационная компания. А насколько повышается эффективность работы call-центров в банках, благодаря внедрению WFM? Вы давно занимаетесь этой сферой, поэтому хотелось бы поподробнее узнать о результатах, которых добиваются ваши партнеры – кредитные организации.

— Нужно дать четкое определение того, что мы понимаем под «эффективностью». Некоторые кредитные организация трактуют это понятие, как ответ на вопрос, насколько больше бизнес-задач они смогут решать с тем же количеством персонала. Ряд банков понимает под эффективностью количество продаж. Однако здесь уже возникают сложности. Если говорить о качестве продаж не в объеме денежного оборота, а в таких категориях, как удовлетворенность клиента, повышение его лояльности к банку, то как здесь быть?

Указанное «Вымпелкомом» повышение коэффициента использования ресурсов на 10% является вполне реалистичной цифрой. Такой показатель для WFM-систем по рынку составляет 8–12%, так что компания вполне уложилась в ожидаемый результат. Когда речь идет о call-центре крупной кредитной организации, то 10% – это весьма ощутимый результат. Скажем, для Сбербанка или ВТБ24, являющихся нашими клиентами и имеющих call-центры с сотнями сотрудников, повышение коэффициента использования ресурсов на 8–12% будет означать значимую экономию и прорыв в результатах. А если мы говорим о небольших финансовых организациях? Или другой вариант, когда речь идет о бизнес-процессах, в которых учувствуют 10 человек, возникает вопрос, что означают эти 10% эффективности? Выходит, одного сотрудника из команды можно уволить? А если работает 8 или 5 человек на одном бизнес-процессе, то как поступать тогда? Здесь мы и приходим к тому, что понятие эффективности, на самом деле, выражается иначе. Гораздо важнее при этом оказывается, насколько больше задач и за какое время сможет обрабатывать то же самое подразделение банка, если внедрена новая система.

В качестве среднерыночного показателя эффективности от внедрения WFM-систем в банках я рекомендовал бы ориентироваться на уже указанные 8–12%, в лучшем случае – 15%. Но это только одна грань оптимизации. Другой стороной повышения эффективности после внедрения WFM-систем является повышение качества обслуживания клиента в call-центрах и фронт-офисах. Другими словами, банк получает еще и имиджевую составляющую в качестве объективного блага. По оценкам социальных служб, опубликованным в открытой печати как минимум 5% лояльности со стороны клиентов банк получает с помощью внедрения quality-менеджмента. Сотрудники начинают более аккуратно относиться к своим разговорам с клиентами, к качеству своего труда, отсюда и улучшение в результатах.

— Следующий вопрос, конечно, про последние банковские тренды. В условиях движения к «Базелю-3», необходимости снижения рисков, смещения с продукториентированных бизнес-стратегий к клиентоориентированным, вопросы качества работы в call-центрах действительно выходят на первый план. Более того, в область повышения качества предоставляемых услуг движутся не только банки, а весь финансовый рынок. Например, осенью 2012 года о внедрении системы SpeechAnalytics, которой занимаетесь в том числе вы, сообщила «Национальная служба взыскания». Система позволяет анализировать даже эмоциональное состояние собеседников. Хотелось бы поподробнее узнать о сути данного продукта, о тех результатах, которых может добиться банк, внедрив это решение.

— Действительно, мы занимаемся внедрением этой системы. Из последних исследований я могу поделиться следующей информацией. Один наш клиент – крупный банк – совместно с АМТ-ГРУП провел пилотный проект по запуску системы SpeechAnalytics в своем call-центре. Целью исследования было желание понять, а нужна ли этой кредитной организации подобная система и какова эффективность данного продукта. В результате пилота выяснилось, что время, когда говорит клиент, составляет 36–40%, а когда речь ведет сотрудник банка – 33–34%. Около 6–8% времени занимает период, когда то один, то другой стараются перебить друг друга. Остальное время относится к «периоду молчания» и прослушиванию клиентом типовых сообщений IVR. Исследование доказало и важность иррационального компонента в общении: около 40% времени эффективного разговора каждой из сторон уходит на эмоции.

Система SpeechAnalytics позволяет понять, что можно улучшить в разговоре, над чем следует поработать. Во-первых, важным достижением является то, что этот продукт в состоянии выделить эмоциональные компоненты в речи.

Второе важное преимущество заключается в том, что система способна оценить количественно, каким банковским продуктам или услугам уделялось больше всего времени в процессе разговора.

Третий важный аспект, который можно выделить по speech-аналитике, касается возможности определить уровень удовлетворенности-неудовлетворенности клиента. Сюда относятся такие понятия, как невыполненные обещания со стороны банка, причем необязательно они на самом деле имели место в реальности. Клиент мог неправильно понять или просто придумать какие-то преференции со стороны банка для себя. Но сам факт определения удовлетворенности обслуживанием посредством анализа речи заслуживает отдельного внимания.

В результате можно выяснить, какое количество звонков из общего числа связано с претензиями. Проведенный пилот показал, что порядка 27% звонков относятся к этой категории. Дальше претензии уже можно сегментировать по продуктам и услугам: неудовлетворенность чем именно у клиентов возникает чаще всего? Идет ли речь о работе банкоматов, особенностях кредитов, обслуживании в офисах – понимание сути претензий дает возможность повысить качество работы с клиентами, усилить их лояльность к банку.

Таким образом, прежде всего посредством внедрения speech-аналитики можно будет подсказать собственному персоналу, как себя вести при общении с клиентами. Во-вторых, бизнес-подразделения смогут выяснить, какие продукты клиентам непонятны, сложны или проблематичны в использовании. В дальнейшем их можно будет усовершенствовать и как-то развить. В-третьих, speech-аналитика поможет выделить людей, которые умеют хорошо работать в тех или иных областях, и эффективнее подбирать кадры и обучать сотрудников внутри банка.

— Вы очень подробно рассказываете о каждом продукте. Однако я попрошу систематизировать: выделите, пожалуйста, пять самых популярных решений для оптимизации работы современного банка. Как выглядит ваш личный рейтинг?

— Я бы начал ранжировать с верхнего уровня. На первом месте располагаются системы GRC – governance, risk, compliance. Этот тип продуктов по оптимизации работы банка позволяет монетизировать бизнес-процессы, выявлять адекватное рынку соотношение категорий «риск-доходность». В общем, решения подобного класса позволяют банку оценить эффективность собственно бизнеса. Ступенькой ниже, на втором уровне, находятся системы мониторинга инцидентов и событий. На третьем уровне находятся WFM-решения, которые позволяют оптимальным образом осуществлять управление персоналом, адекватно настроить весь трудовой процесс. На четвертом месте я бы расположил системы, относящиеся к категории quality-менеджмент – управление качеством. Методики оценки здесь будут различными в зависимости от подразделения. Понятно, что качественное обслуживание клиентов в call-центре и в бэк-офисе – это разный набор действий. На пятом месте находятся все системы, поставляющие объективную, независящую от человека информацию о деятельности банка. Сюда относятся speech-аналитика и так называемые системы контроля работы человека с приложениями, когда «Большой брат» устанавливается на компьютер и контролирует, чем сотрудник занимается в процессе своей работы.

— Сколько времени требуется для внедрения решения, позволяющего оптимизировать работу call-центра? И самый главный вопрос, который стоит под этим: в течение какого времени инвестиции в столь недешевое удовольствие окупаются?

— Время внедрения зависит от того, что подразумевается под полным оснащением подразделения. Допустим, речь идет о call-центре. Установка самого примитивного решения, скажем, телефонной станции с функциями записи разговоров для дальнейшего разбора конфликтов, займет меньше месяца. WFM-система для управления расписанием, составления графика работ и т.д. внедряется порядка 3 месяцев. Для реализации speech-аналитики требуется больше времени. Для ее установки мы рекомендуем провести предварительную работу: в течение 2 месяцев набрать базу разговоров, чтобы произвести их классификацию. Только после этого этапа можно приступать к основному внедрению.

По-хорошему, здесь нужно говорить о полугодии плотной работы. Скорость внедрения систем quality-менеджмента зависит от того, что подразумевает банк под понятием качества в работе с клиентом. В среднем, реализация проекта занимает 2–3 месяца, но уже после того, как согласовано техническое задание и уточнены все цели, которые ставит перед собой кредитная организация. Установка GRC-систем в российских банках в полном объеме сейчас не происходит. Обычно ее внедряют фрагментарно, к примеру, для просчета только операционных рисков. Поскольку речь здесь идет об очень серьезных процессах, то времени требуется много – от 6 месяцев до 1 года.

— Сколько времени занимает внедрение агентов для отслеживания распределения рабочего времени сотрудника?

— Это зависит от количества бизнес-процессов, которые нужно будет отслеживать и их состава. Внедрение агента и настройка одного бизнес-процесса занимает приблизительно 2–3 недели для новых бизнес-процессов. Для типовых, когда идет речь о расширении уже существующей системы контроля, настройка дополнительного бизнес-процесса занимает меньше недели. При достаточном качестве предварительного описания процессов их настройку в системе можно осуществить за 1–2 дня.

— И, соответственно, какова окупаемость всех этих решений?

— Это вопрос достаточно интересный. В оптимистичном варианте срок возврата инвестиций составит 1,5–2 года, в пессимистичном – порядка 3–4 лет. Но здесь много нюансов. Из открытых данных могу привести пример реализации проекта в Сбербанке для его кредитной фабрики, где срок окупаемости составил примерно 1 год.

— Разработчики сегодня с радостью рекламируют свои продукты, разобраться в плюсах и минусах которых довольно непросто. Вы, как эксперт, поделитесь, пожалуйста, ключевыми правилами выбора необходимого решения? Есть ли здесь какие-то секреты?

— Секреты есть всегда у всех. Любой разработчик, в первую очередь, будет стремиться продемонстрировать свои достижения, но практика говорит о том, что не бывает программного обеспечения без ошибок, иначе бы оно не развивалось так стремительно и постоянно. Первым секретом здесь является необходимость трезвой оценки рекламы. Вся реклама, которая сейчас идет от разработчиков, ориентирована на эмоции покупателей, а не на трезвый расчет. В целях привлечения внимания могут даже называться цифры, приводиться какие-то проценты и т.д.

Однако важно разобраться, какова эффективность проекта в деньгах для вашей конкретной компании. Здесь банкам необходимо либо самим быть подготовленными к подобного рода разговорам, либо обращаться к интеграторам, консалтинговым фирмам, которые способны разобраться в сути того, что требуется финансовой организации. Причем для начала важно понять, нужно ли вообще заниматься оптимизацией в избранной банком сфере, или проблемы где-то в смежных областях.

Еще одним секретом повышения эффективности работы посредством внедрения новых IT-решений является необходимость объединения всех структур, отвечающих за доходность банка. Нужно понимать, что задача контроля качества, управления персоналом и бизнесом в целом, это объединение устремлений нескольких ключевых подразделений. По-хорошему, любой бизнес ведется в интересах его владельцев – одного человека или группы людей в совете директоров. Далее поставленные задачи дробятся на более мелкие и расходятся по подразделениям. И часто бывает, что по-настоящему стоящие идеи разбиваются о непонимание конкретных руководителей, оперирующих понятием окупаемость только в отношении к уровню зарплат и затрат. Они не в состоянии оценить ситуацию с точки зрения рисков банка, долгосрочной лояльности клиентов, эффективности продаж и т.д.

На мой взгляд, здесь необходимо, перефразируя известный призыв, заявить: подразделения, приносящие деньги, должны объединяться в процессе внедрения нового IT-решения ради общей выгоды. Здесь каждый найдет свое место, и только при комплексном подходе будет достижим необходимый эффект.

 

ivelychko.com.ua

Повышаем эффективность работы колл-центра - Компьютерная документация по Windows. Оптимизация Windows.

Колл-центры сегодня играют очень большую роль в маркетинговой стратегии фирмы. Их вклад накапливался постепенно, в течение последних трех десятилетий. При этом возможности колл-центра развиты еще не до конца. Спечиалисты считают, что в ближайшем будущем значимость колл-центров возрастет. Частичный эффект определяется тем, что очень многие предприятия предпочитают пользоваться аутсорсинговым колл-центром (вместо создания собственного), что в краткосрочной перспективе помогает экономить, а в длительном плане очень негативно сказывается на результата работы. Каждое предприятие должно уделять большое внимание стратегии клиентского обслуживания. Созданный и работающий колл-центр должен приводить в еще большее соответствие качество и доходы, показатели затрат. Он должен способствовать развитию предприятия и повышению стоимости бренда.

Это означает, что вопрос улучшения показателей работы колл-центра должен всесторонне рассматриваться и изучаться в различных исследованиях.

Исследовательскую работу вопроса организации эффективного функционирования колл-центров взяли на себя партнеры фирмы McKinsey.

Результаты их исследования показали, что фирмы, которые получают от своих колл-центров наибольшую отдачу, отталкиваются от трех главных принципов. Во-первых, создавая стратегию клиентского обслуживания, они не сводят ее только к представлению качественных услуг при малых издержках.

Во-вторых, воплощая эту стратегию, они крайне осторожно применяют технологии и аутсорсинг. В-третьих, делают все, чтобы сотрудники были мотивированы на оказание качественного обслуживания клиентам фирмы.

Результаты исследования заставляют гордиться – руководители в настоящее время проводят большую работу в направлении улучшения показателей фирмы и получению более высокой рентабельности. Активная работа ведется в отношении обучения и повышения мотивации сотрудников, улучшения качества услуг.

Этот подход себя оправдывает: прибыль от работы колл-центров растет на 20-35%, расходы уменьшаются на 15-25%, при этом качество обслуживания все время растет.

Вместе с тем многие  отечественные фирмы не получают максимально возможной прибыли от работы колл-центров. Связано это, в первую очередь, с относительно малым опытом присутствия на этом рынке и с применением неэффективной стратегии клиентского обслуживания.

Разработка эффективной стратегии создания и функционирования системы клиентского обслуживания является многоэтапной. На первом этапе нужно определить самое оптимальное для фирмы соотношение затрат и прибыли – просчитать расходы на управление сетью и прибыль от ее функционирования, учитывая 3 варианта сценариев развития этой сети (реалистичный, оптимистичный, пессимистичный). Воплощение этого этапа даст возможность фирме принять правильное решение, в какой форме создавать сервисные службы (приступить к самостоятельному обслуживанию или воспользоваться аутсорсингом).

Второй этап должен предусматривать сегментацию клиентов, что с одной стороны даст возможность выявить целевую аудиторию, а с другой – даст возможность улучшить уровень оказываемого сервиса. Примером правильной сегментации колл-центров и их влияния на рентабельность колл-центров может быть опыт североамериканской телекоммуникационной фирмы McKinsey, которая, поняв важность данного направления, сформировала специальный алгоритм работы со звонком и его сегментирования (по принадлежности к разным сегментам клиентов), что дало возможность фирме увеличить прибыль от работы контакт-центров на десять-пятнадцать процентов.

На третем этапе планирования клиентского сервиса нужно подумать о возможности организации инфраструктуры, которая дает возможность операторам колл-центра наиболее эффективно воплощать компетенции и оказывать качественные услуги. На этом этапе нужно рассмотреть перечень альтернатив технической поддержки работы колл-центра, решить, насколько нужна автоматизация оказываемых услуг, разработать грамотную систему мониторинга рынка оборудования и программного обеспечения, которая даст возможность оперативно внедрять технические и программные обновления, принять решение об источниках денежных поступлений модернизации колл-центра и поддержания должного уровня эффективности инфраструктурных подразделений.

Четвертый этап – планирование обучения сотрудников, повышение их квалификационных навыков, повышение заинтересованности в хороших результатах. Выбор правильного направления работы, правильных способов поощрения является ключевым в обеспечении должного качества работы и  личной мотивации сотрудников в повышении уровня качества оказываемого сервиса, что затем станет активизатором улучшений показателей колл-центра и, как следствие, рентабельности колл-центра. В подтверждение можно привести мнение многих специалистов по международному маркетингу, которые говорят, что девять из десяти недовольных качеством оказываемых услуг потребителей не жалуются на оказываемый сервис, а просто предпочитают фирме конкурента.

На пятом этапе нужно разработать систему показателей эффективности работы как колл-центров в общем, так и его сотрудников.

В некоторых случаях программы активации эффективности путают сотрудников – и они ставят перед собой неправильные цели. Если оценивать эффективность продаж, например, по суммарной месячной прибыли, сотрудники будут стремиться принять как можно больше звонков, что означает сокращение времени на подробный разговор с клиентом и убеждение его купить тот или другой продукт, что очень скажется на качестве оказываемого сервиса и показателях рентабельности и эффективности работы колл-центра в целом. Решить эту проблему нужно так, чтобы показатели эффективности были понятными и простыми – тогда у операторов будет возможность оценивать по ним свой каждодневный труд – и их нужно увязать с финансовыми стимулами для поощрения нужного фирме поведения всего персонала, от руководителей высшего звена до простых операторов, которые обслуживают клиентов. Кроме того, нужно, чтобы целевые характеристики каждого показателя не связывались между собой, чтобы не допустить ситуацию, при которой бы, как только колл-менеджеры выполнили план по месячной прибыли, перестали убеждать клиентов купить услуги фирмы, чтобы уменьшить месячный показатель «среднего времени работы со звонком».

Ведущие консалтинговые компании, которые занимаются измерением эффективности продаж фирмой через колл-центры, выделяют такие показатели оценки эффективности продаж:

1.Характеристика контакт-центра: возможность дозвониться, автоматическое обслуживание, доступный функционал.

2.Выполнение непосредственных функций: работа со звонками, среднее время разговора, соединения, количество не обслуженных звонков.

3.Колл-центр как продавец: идентификация, продажи в меню, акционные продукты, продажи в ходе беседы (консультирование новых клиентов, осуществление новых операций).

Вместе с тем эффективность труда каждого оператора при осуществлении операции оценивается такими показателями: приветствие, успешность операции, предложение, отслеживание спроса, работа с возражениями, дополнительный функционал, завершение обслуживания.

Шестой этап – воплощение в жизнь всех планов.

Стратегия фирмы это комплексный документ и процесс, который включает в себя много процессов. Нужно внимательно изучить каждый, выбрав самый оптимальный вариант. Только тогда стратегия будет эффективной.

На выбор подходящих вариантов уходит много времени, но в дальнейшем это себя оправдывает. Особенно касательно повышения уровня клиентского сервиса. Таким путем достигается синергия процессов, что в результате приводит к получению отличных результатов в бизнесе.

docwin.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта