Организационная культура Кадровая политика. Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом

Основные задачи кадровой политики на 2006 год

 Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Банка;

 Создание эффективной системы мотивации сотрудников Банка;

 Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Банке, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

 Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

 Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач

Оптимизация кадрового состава Банка

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Банка, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и курирующим Заместителем Председателя Правления (вторая ступень). Оценка личностных и социальнопсихологических качеств кандидата проводится руководителем Службы персонала (менеджером по отбору), заключение по соответствию данных качеств требованиям Банка и по соответствию кандидата корпоративной культуре Банка доводится до сведения руководства Банка.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

 Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

 Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

 Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Банка, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом — «Положением о приеме новых сотрудников».

Создание эффективной системы мотивации труда

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Банка в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Банка является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Банке состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего Банка.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Банка имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Банка (по результатам работы всего Банка на основе финансовых показателей эффективности Банка), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Банка будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Банка, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трасферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Банка.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Банка регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников Банка» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Банка».

Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Банке

Важнейшим условием достижения стратегических целей Банка является безусловное выполнение всеми сотрудниками Банка своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Банке, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Банке «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Банка.

Если организационный порядок является основой деятельности Банка, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

Создание и развитие в Банке системы обучения и повышения квалификации

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Банка должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Банка как морально, так и материально. Банк будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Банке и отвечают потребностям функционирования подразделений.

infopedia.su

Основные положения кадровой политики

Общие положения

Кадровая политика - целостная долгосрочная стратегия управления персоналом ЗАО "Р-Мотор" (далее - Компания), основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Основные задачи кадровой политики на 2004 год

• Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;

• Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;

• Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

• Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

• Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании.

Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач

Оптимизация кадрового состава Компании

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

• Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

• Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

• Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Компании, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом - "Инструкцией о найме сотрудников".

Создание эффективной системы мотивации труда

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы.

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Компании (по результатам работы всей Компании на основе финансовых показателей эффективности Компании), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности.

По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Компании будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Компании, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивнооздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Компании.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами - "Положение об оплате труда сотрудников Компании" и "Положение о стимулировании труда сотрудников Компании".

Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Компании

Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются "Правилами внутреннего трудового распорядка", этические нормы делового поведения в Компании "Кодексом корпоративного поведения", должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.

Создание и развитие в Компании системы обучения и повышения квалификации

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений.

Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании

Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Компании возлагается на Службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

hr-portal.ru

3. Основные положения кадровой политики Банка на 2006 год Общие положения

Кадровая политика — целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Банка, основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Банка в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Основные задачи кадровой политики на 2006 год

 Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Банка;

 Создание эффективной системы мотивации сотрудников Банка;

 Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

 Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач Оптимизация кадрового состава Банка

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

 Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

Создание эффективной системы мотивации труда

studfiles.net

Организационная культура Кадровая политика

Организационная культура

Кадровая политика

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле:

это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и ПВТР. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. ^ это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

В этом смысле слова, например, «кадровая политика» нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только рекомендованных уже работающими сотрудниками в компании, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Под политикой организации , как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики.

Этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

• проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

• спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

• конкретизировать образ желанного сотрудника;

• определить цели развития человеческого ресурса.

Очень существенно, на наш взгляд,

• наличие представлений об идеальном сотруднике;

• принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

• правил должностного профессионального роста;

• требований к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений. ^ Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

• определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

• разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Основные положения кадровой политики^ Кадровая политика — целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Компании, основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Компании в трудовых ресурсах необходимого качества и количества. ^ • Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;

• Создание эффективной системы мотивации сотрудников Компании;

• Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

• Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Компании. ^ Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Компании, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и начальником отдела (структурного подразделения) (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем службы персонала (менеджером по персоналу), заключение по соответствию данных качеств требованиям и по соответствию кандидата корпоративной культуре Компании доводится до сведения руководства. ^ • Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

• Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом — «Инструкцией о найме сотрудников». ^ Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Компании в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения — равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Компании регламентируются внутренними нормативными документами — «Положение об оплате труда сотрудников Компании» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Компании». ^ Важнейшим условием достижения стратегических целей Компании является безусловное выполнение всеми сотрудниками Компании своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Компании, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Компании «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Компании.

Если организационный порядок является основой деятельности Компании, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника. ^ Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться и стимулироваться руководством Компании как морально, так и материально. Компания будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Компании и отвечают потребностям функционирования подразделений. ^ Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Компании чувства общности, принадлежности к Компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

tvov.ru

Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-30

Содержание

Введение

. Теоретические основы формирования управленческого решения, его роль, виды и этапы принятия

.1 Экономическая сущность и понятие управленческого решения

.2 Управленческое решение как элемент обратной связи

.3 Виды, типология управленческих решений, основные этапы процесса выработки решений

. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ "АЛТАЙ - БАНК"

.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка

.2 Характеристика КБ "АЛТАЙ - БАНК"

. Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ "АЛТАЙ - БАНК"

.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ "АЛТАЙ - БАНК"

.2 Оптимизация численности персонала АКБ "АЛТАЙ - БАНК" на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Этапы процесса принятия решений

Приложение 2. Уровни управления персоналом КБ "АЛТАЙ - БАНК"

Введение

Актуальность изучения разработки управленческих решений по оптимизации кадрового состава банка состоит в том, что одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений.

Целью написания настоящей курсовой работы является изучение разработки управленческих решений по оптимизации кадрового состава банка.

Для достижения цели сформулируем задачи курсовой работы:

Рассмотреть экономическую сущность и понятие управленческого решения;

Проанализировать управленческое решение как элемент обратной связи;

Дать оценку видам, типологии управленческих решений, основным этапам процесса выработки решений;

Провести анализ внутренней и внешней среды банка;

Проанализировать основные этапы разработки принятия управленческого решения в коммерческом банке;

Рассмотреть проблемы формирования стратегических и тактических управленческих решений в коммерческом банке;

Разработать мероприятия по оптимизации управленческих решений в коммерческом банке и направления совершенствования разработки управленческих решений в коммерческом банке.

Объектом настоящей работы является принятие решения, предметом разработка моделей принятия решений по оптимизации кадрового состава банка.

Актуальность курсовой работы связана также и с тем, что принятие решений составная часть любой управленческой функции в банке. От правильности и своевременности управленческих решений в области банковского менеджмента зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность банка, решения по управлению банка в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.

Теоретической основой исследования являются Положения экономической теории, научные труды современных отечественных и зарубежных специалистов, нормативные законодательные акты РФ.

Среди использованных трудов отечественных и западных специалистов можно выделить труды Друкер П.Ф., Аригожина А.И., Байе М.Р., Бобылова Ю.А., Василенко В.А. и других.

Желая повысить эффективность бизнеса, руководство банков сейчас с большим, чем раньше, удовольствием проводит кадровые чистки и нанимает более успешных специалистов, к тому же возможен новый виток кризиса, а значит, будут масштабные увольнения персонала.

1. Теоретические основы формирования управленческого решения, его роль, виды и этапы принятия

1.1 Экономическая сущность и понятие управленческого решения

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе.

Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения “существующего положения”, ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы.

1.2 Управленческое решение как элемент обратной связи

Решение является элементом обратной связи в управлении производством и поэтому управленческое решение это вид информации, обеспечивающей нормальное протекание производственных процессов.

Управленческое решение связано, с одной стороны, с управленческим контролем, а с другой с управляющим воздействием. Поэтому управленческое решение не может ограничиться только теоретическим решением проблемы, оно также определяет, как реализовать принятое решение и как проконтролировать его выполнение.

Принятие решений это обязанность руководителей. Основное требование к решению своевременность его принятия. Нарушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.

Фактор времени является одним из определяющих при организации труда в процессах управления, который обусловливает необходимость организовать оперативное прохождение информации и быструю ее обработку.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Риск это вероятность или угроза потерь предприятием части своих ресурсов, уменьшения сроков или появления дополнительных расходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:

ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

недостатком информации;

недостаточной полнотой выявления проблемы.

Фактор времени и фактор риска находятся в постоянном противоречии.

1.3 Виды, типология управленческих решений, основные этапы процесса выработни решений

Решения классифицируются по следующим признакам:

. В зависимости от условий, в которых принимаются решения:

решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

. По сроку действия последствий решений: долго-, средне- краткосрочные.

. По частоте принятия: одноразовые (случайные), повторяющиеся.

. По ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.

. По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные.

. По сложности: простые и сложные.

. По жесткости регламентации:

контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

алгоритмические предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Типы управленческих решений

. Программируемые и непрограммируемые решения.

Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения для ситуаций, повторяющихся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

. Организационные и персональные решения.

Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с рамками его официальной власти и авторитета. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом.

Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных причинах, и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией).

Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

. Оперативные и стратегические решения.

Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и являются, в основном, частью краткосрочных планов.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция и т.д.

. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать спрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

. Решение по выбору возможностей в противоположность проблемно-разрешающему решению.

Различие между данными решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути увеличения получаемой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает высокие доходы от своих нынешних продуктов, является также решением по выбору возможностей. Проблемно-разрешающие решения это решения, принимаемые в ответ на возникающие конкретные проблемы.

Разбиение решений по видам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским и решениям по выбору возможностей.

2. Исследование отраслевого банковского сектора на примере КБ «АЛТАЙ - БАНК»

2.1 Анализ современного положения дел в области оптимизации кадрового состава банка

В течении кризиса массовые увольнения коснулись практически всех кредитных организаций. «Под первую волну сокращений попали аналитики, трейдеры, инвестбанкиры, специалисты розничного направления, констатирует руководитель отдела «Банки и финансы» компании Penny Lane Personnel Елена Попова. Например, в минувшем августе за день лишились работы все сотрудники розничного подразделения крупного западного банка в Москве. Уже тогда было очевидно, что мировой финансовый кризис серьезно затронет и российский банковский сектор».

По словам Поповой, избавлялись в первую очередь от новичков специалистов, которые только пришли работать в банки и инвестиционные компании, а также от высокооплачиваемых «топов». «Нередки случаи, когда высококлассного специалиста увольняли лишь через несколько недель после приема на работу или отзывали свое предложение, когда человек уже покинул свое предыдущее место работы», говорит она.

«Под сокращения попали те сотрудники, которых набирали, ожидая роста рынка, комментирует руководитель отдела подбора специалистов и менеджеров компании «АНКОР Банки, финансовые услуги» Ольга Авраменко. Сейчас же, в условиях оптимизации издержек, большинство проектов start-up заморожено. То же самое касается и открытия новых отделений».

В некоторых банках, куда корреспондент Банки.ру обращалась за комментариями, отказывались обсуждать сокращения, поясняя, что это слишком болезненная для них тема. Тем не менее, во многих кредитных организациях руководители HR-департаментов согласились рассказать о нюансах кадровой политики во время кризиса. Отметим сразу, что официальная статистика банков заметно отличается от тех данных, которые представляют уволенные сотрудники, обсуждая тему потери работы на банковских форумах. На тематических сайтах можно найти информацию о сокращениях персонала в том или ином банке на 20%. Сами кредитные организации приводят куда более скромные цифры.

Как отмечает директор департамента управления персоналом Промсвязьбанка Ольга Трофимова, были закрыты неэффективные точки продаж. «Если в каком-то направлении уже нет такой нагрузки на сотрудников, которая была раньше, мы оптимизируем структуру подразделения. Это нормальный рабочий процесс, актуальный не только для текущих кризисных условий. В целом по банку с октября 2008 года количество сотрудников сократилось не более чем на 5%», приводит внутреннюю статистику специалист по кадрам.

Практически в каждом подразделении центрального офиса Бинбанка была утверждена новая структура с меньшим количеством штатных единиц. В первую очередь были сокращены должности, связанные с кредитованием, кредитными рисками. «Была пересмотрена политика развития бизнеса в регионах, что также позволило уменьшить численность персонала и неоперационные расходы банка. Реструктуризация завершилась в марте 2009 года, сокращение штата составило 8,43%», говорит директор департамента персонала и организационного развития Бинбанка Дмитрий Митбрейт.

В минувшем январе в банке «Возрождение» началась реализация программы по оптимизации кадрового состава. В целом было уволено 5% персонала. «В основном сокращения затронули сотрудников административно-управленческого аппарата, а также менеджеров отдельных бизнес-направлений в соответствии с уменьшением объемов работы», отмечает начальник управления по работе с персоналом «Возрождения» Александр Болвинов.

«Оптимизация происходила в том числе в тех направлениях, которые в ближайшее время не будут активно развиваться, прежде всего, это ипотечное кредитование», указывает вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития ВТБ 24 Наталья Травникова.

Сокращали работников и в крупнейшем российском банке о грядущих увольнениях сотрудникам Сбербанка сообщили еще в конце прошлого года. Кроме того, согласно бизнес-плану, до конца нынешнего года потеряет работу около 8% персонала. Об этом недавно заявил директор департамента кадровой политики Сбербанка Сергей Горьков.

На прошлой неделе заместитель исполнительного директора Societe Generale Северин Кабан объявил о сокращении штата Росбанка на 10% в 2009 году. Как пояснил первый заместитель председателя правления банка Игорь Антонов, в рамках плана регионального развития, разработанного совместно с Societe Generale в начале 2008 года, было принято решение увеличивать сеть на 100 отделений в год. «В прошлом году мы закрыли 40 отделений, при этом открыли 140 новых, а в этом году, в условиях мирового кризиса, рост сети был временно приостановлен. В отделениях Росбанка скоро появятся клиентские менеджеры, которые придут на смену кредитным экспертам, рассказывает Антонов. Нами также проводится работа по оптимизации операционно-кассовых подразделений и подразделений поддержки, включая административно-хозяйственные службы. В результате плановое сокращение составит до 10%».

Несмотря на анонсированные сокращения, в рекрутинговых агентствах считают, что в целом по сектору массовых увольнений в ближайшее время не предвидится. «Уже можно говорить о стабилизации на рынке», полагает Ольга Авраменко. То же самое заявили во многих кредитных организациях. Например, в ВТБ сообщили, что сейчас сокращений персонала уже нет. «Мы просто «заморозили» прием новых сотрудников», говорят в банке. Не ожидается увольнений в Банке Москвы и «Возрождении». Как отмечает начальник управления по работе с персоналом Оргрэсбанка Каринэ Джалалова, в кредитной организации не планируется сокращение персонала.

2.2 Характеристика КБ «АЛТАЙ - БАНК»

Объект практической части данной работы изучение Алтайского коммерческого банка «АЛТАЙ - БАНК».

Соответственно, объектом исследования является Акционерный коммерческий банк «АЛТАЙ - БАНК», ориентированный на предоставление услуг юридическим и физическим лицам.

Охарактеризуем банк как систему

Таб. 1 Классификация

1. по Биру	Стохастическая очень сложная	Банк состоит из отделов, между которыми существуют сложные связи. Внешняя среда характеризуется сложностью и подвижностью, поэтому предсказать поведение банка в этих условиях сложно.
2. по отношению к внешней среде	Открытая	Активно взаимодействует с внешней средой (клиенты, конкуренты, законодательная база и т.д.) и способна адаптироваться к изменениям внешней среды (принятие нового закона о Банке России, изменение ставки рефинансирования и т.д.)

3. по степени однородности входящих в систему элементов

	А) гомогенная система	Банк отделы
Б) гетерогенная система	Персонал Здание, мат.-тех. Постро- база Ения Капитал
4. по признаку изменения системы в зависимости от фактора времени	Динамическая	Банк должен быстро реагировать на изменения внешней среды, такие как изменения спроса на услуги, законодательства (новый закон о Банке России), появление нового конкурента, новой услуги на рынке банковских услуг и т.д.
5. по степени организованности	Хорошо организованная	Четко определена организационная структура банка, взаимоотношения отделов, цели банка.

Таб. 2 Свойства системы

Свойство	Содержание
1. целостность	Свойство проявляется в том, что банк состоит из определенных отделов, между которыми существуют связи, благодаря чему банк может функционировать. Сам по себе отдельно взятый отдел это еще не банк.
2. интегративность	Существуют системообразующие факторы здание банка, капитал, и системосохраняющие факторы реклама, наличие квалифицированных кадров
3. коммуникативность	Банк не изолирован от внешней среды (клиентов, других банков) и взаимодействует с ней наличие банков-корреспондентов, предоставление консультационных услуг юридическим лицам. Существует система высшего порядка Центральный Банк РФ, нижележащие системы ВУЗы, готовящие будущих работников банка, и системы одного уровня другие банки, т.е. конкуренты.

4. иерархичность

Совет учредителей

Директор

отделы

Состояние банк имеет 16 банков-корреспондентов

Поведение банк приобрел акции крупной издательской группы, выпускающей около десятка газет и журналов

Равновесие - банк состоит из определенного количества отделов, работает 5 дней в неделю с 9 до 18 часов

Устойчивость банк не разорился во время финансового кризиса и продолжает нормально функционировать

Развитие банк открывает дополнительные пункты обмена валют, расширяет перечень предоставляемых услуг юридическим и физическим лицам

Производственный процесс можно представить в следующем виде:

Рис 1. Производственный процесс

dee5f1 e8e7

Денежные ресурсы

d0 e5ed

Проценты, услуги

Кредитование

Лизинг

Факторинг

Долевое участие средствами банка в хозяйственной деятельности предприятий

Таб. 3.Внешняя среда с выделением факторов прямого и косвенного воздействия

Фактор	Содержание	Влияние на организацию
Факторы прямого воздействия
1. конкуренты	Коммерческие банки; некоммерческие организации, предоставляющие некоторые традиционные банковские услуги	Конкуренты оказывают огромное влияние на работу банка. Банк вынужден следить за деятельностью конкурентов, проводить анализ их деятельности и следить за появлением новых услуг. Банк должен реагировать на малейшие изменения в работе конкурентов, будь то появление нового рекламного ролика на телевидение или снижение процентных ставок.
2. Потребители-поставщики	Юридические и физические лица, пользующие услугами банка: акционеры, заемщики, вкладчики, векселедержатели	Акционеры: банк должен выплатить акционеру дивиденды. При выпуске и продаже акций банк получает возможность привлечения ресурсов для долгосрочных инвестиционных проектов.
Заемщики: банк должен провести определенный сбор информации о заемщике, оценить его платежеспособность. Банк получает проценты с предоставленного кредита.
Векселедержатели: банк должен заботится о надежности векселя, степени доверия к нему. Вексель для банка средство привлечения кредитных ресурсов.
Вкладчики: для банка вклады основной вид пассивов, т.е. важный ресурс для проведения активных кредитных операций. А от этого, в свою очередь, зависит размер дохода банка. Поэтому банк проводит работу по привлечению вкладчиков.
3.Законодательная база, институты, контрольные органы	Центральный Банк РФ, аудиторы, налоговые органы; законы, регулирующие банковскую деятельность и т.д.	Для того чтобы иметь право осуществлять различного рода операции, банк должен получить лицензию. Банк должен иметь определенный резерв в ЦБ РФ, платить налоги в бюджет и действовать в соответствии с законами, регулирующими банковскую деятельность. Т.о. банк находится в строгих рамках закона. Нарушая их, банк может лишиться лицензии, а, следовательно, прекратить деятельность.
4.Социально-экономические условия	Уровень доходов, уровень жизни населения, базовые ценности и т.д.	От этого фактора напрямую зависит количество вкладчиков, спрос на предоставляемые банком услуги.
5. Международные события	Кризисы на мировых рынках, военные события, выплата долгов МВФ	Если в какой-то стране происходит кризис или начинаются военные действия, то нарушается система банков-корреспондентов, соответственно, банк теряет проценты от некоторых операций, которые не могут больше осуществляться (например, перевод денег в эту страну)
6. Научно-технический прогресс	Внедрение новых технологий в обслуживающие процессы; появление новых услуг; автоматизация управления	Научно-технический прогресс затрагивает важную сферу деятельности банка предоставление услуг пользования пластиковой картой. Банк должен следить за последними изменениями, вовремя внедрять их. Автоматизация управления тоже напрямую зависит от данного фактора, т.к. внедряя новые технологии в этот процесс банк сокращает издержки.
7. Политические события	Смена финансовой политики государства, назначение нового главы ЦБ, вступление России в ВТО	Может усилиться государственное регулирование банковской деятельности, измениться порядок работы банка по некоторым пунктам. Например, сейчас в России нельзя открывать филиалы иностранных банков, но в Государственной думе периодически поднимается этот вопрос. Если это произойдет, то большинство банков прекратят свое существование.
8. Рынок трудовых ресурсов	Высококвалифицированные специалисты по банковскому делу	От уровня профессионализма нанимаемых сотрудников зависит результат работы банка.
Факторы косвенного воздействия
9. Групповые интересы	ФПГ, осуществляющие определенную деятельность относительно банка, направленную на выживание банка с рынка финансовых услуг	Банк должен вовремя понять, что его хотят выжить с рынка. Он вынужден вступать в какие-то стратегические альянсы, чтобы противостоять этому процессу.

Внешнюю среду АКБ «АЛТАЙ - БАНК» можно охарактеризовать так:

Сложность среды: высокая, т.к. очень много факторов прямого воздействия

Взаимосвязь факторов внешней среды: сильная, т.к. почти всегда изменение одного фактора ведет к изменению другого.

Подвижность среды: высокая, т.к.

samzan.ru

Оптимизация кадрового состава

Испытание кризисом, или Неудача как источник информации

Евгений Молев, ведущий бизнес-тренер Консалтинговой Группы "Руна", работает в компании с 2001 г., провел около 200 тренингов, имеет ряд публикаций. В данной статье, продолжая цикл "Тайники в тупиках", на примере одной из своих консультаций он делится концепцией и технологией конструктивного проживания кризисных ситуаций, основанной на шестишаговом алгоритме. "Что нас не разрушает, то делает нас сильнее".(Ф. Ницше).Мой приятель Леша недавно купил машину - подержанную иномарку в приличном состоянии. Радость была недолгой - буквально на днях он стал участником ДТП, в результате которого автомобиль потерял способность двигаться. Случай, ремонту подлежащий, но, согласитесь, неприятный. Все эти разбирательства с виновником аварии, людьми в погонах и страховой компанией никому не прибавляют свободного времени и нервных клеток. Поиск юриста и сбор всяких бумажек ситуацию также не облегчают. "Надо же, я ведь только-только похвастался, что начал ощущать гармонию с миром", - посетовал мой друг. Любопытно, что кризис происходит именно тогда, когда, казалось бы, ничто не предвещает беды. Любую сложную ситуацию, видимо, можно рассматривать как следствие накопления критической массы чего-либо - фактов, событий, информации. В кризисе есть то, что является обязательным условием хорошего анекдота: элемент неожиданности. Как говорят в народе, "ты не ждал, а он приходит". Мы все проживаем кризисы. Если бы их не было, мы бы не росли, не менялись. Кризисы - такая же неотъемлемая часть жизни, как природные катаклизмы. Вопрос: как мы реагируем на них? Как себя ведем? Как справляемся? Можно ли использовать кризисы для собственного развития? Чему мы учимся в них? Зачем они нам? Кризисы бывают межличностные, внутриличностные и профессиональные. Есть кризисы отношений - с родными, друзьями, коллегами, руководством, клиентами. Кризисы компетенции, когда у нас не хватает внутренних или внешних ресурсов, чтобы адекватно ответить на вызов мира, или когда мы не справляемся с поставленной задачей. Кризисы мотивации, когда мы не хотим что-то делать или не понимаем смысла того, что мы делаем. Кризисы можно также разделять на индивидуальные и системные. В одной из организаций, с которой я имею удовольствие сотрудничать, уволился клиентский менеджер - человек, осуществлявший 95% работы с клиентской базой компании. Обзванивал потенциальных клиентов, согласовывал условия с партнерами, отслеживал качество исполнения заказов, работал с претензиями, вел базу данных... Нужно ли рассказывать, в какой ситуации оказалась компания, когда это место вдруг стало вакантным? И здесь можно, разумеется, говорить о том, как можно было бы этого не допустить. Профилактика всегда менее убыточна, чем лечение. (Здесь открывается простор для отдельного разговора на тему) Однако ситуация уже возникла, и на нее нужно как-то реагировать. В данном случае мы имеем дело с кризисом целой системы. Еще один случай. Недавно мне позвонила одна моя давняя знакомая. Судя по едва сдерживаемым рыданиям, Галина была в весьма расстроенных чувствах и явно нуждалась в поддержке. Около полугода назад она начала свою деятельность в качестве консультанта в строительной фирме. Оформляя заказ для клиента, Галя напутала в расчетах, в результате чего строители допустили ряд ошибок, что, в свою очередь, повлекло за собой серьезные претензии со стороны клиента и существенные издержки для организации. Клиент отказался платить по договору. На карту были поставлены профессиональное реноме Галины, отношения с руководством, ее финансовое благополучие и перспективы работы в организации. В состояние, среднее между паникой и депрессией, ее привела фраза непосредственного начальника: "Сама накосячила, сама и расхлебывай". Ситуация требовала оперативного вмешательства, и мы встретились. Мы начали с того, что Галина по порядку изложила все факты. Сам по себе пересказ другому человеку волнующих событий уже обладает терапевтическим эффектом. Делясь со мной, Галя постепенно успокоилась. Речь ее стала менее сбивчивой, она перестала изводить носовые платки и смогла начать мыслить в более рациональном ключе. Итак, первый шаг к преодолению кризиса: говорите о своей ситуации. Говорите хоть с кем-нибудь. Люди, отличающиеся здравомыслием, во все времена использовали друзей, домочадцев, священников и врачей, чтобы слышать себя со стороны. Мысль, высказанная вслух, имеет значительно больше шансов быть осознанной, нежели та хаотичная путаница, которую представляет наше мышление в минуты испытаний. Когда Галя закончила, я протянул ей лист бумаги и предложил зафиксировать все, имеющее отношение к ситуации, в виде своеобразной "мозговой карты", где информация представляется не в виде списков (наш мозг их плохо воспринимает), а по принципу соцветия: в центре - базовое понятие, или корневой элемент, а вокруг - все, что имеет к нему отношение.Такой подход представляет собой своеобразную инвентаризацию. Он позволяет нам наглядно отобразить все, что происходит в голове, а также зафиксировать все, с чем мы имеем дело. Второй шаг: создайте карту ситуации. Просто сделайте это. Уже в процессе рисования вы увидите многие вещи, которые раньше жили где-то на периферии сознания. Спасибо Тони Бьюзену, который в 60-х годах придумал и разработал идею мозговой карты (Mind Map) - в качестве способа, повышающего творческий потенциал, своеобразной виагры для мозгов, но без побочных эффектов. Когда Галина перенесла все, что ей удалось осознать и вспомнить, на бумагу, настала пора исследования. Для того чтобы активизировать процесс, я задавал Гале определенные вопросы. Теперь у нее появилась возможность заново и более объективно взглянуть на свою ситуацию и начать видеть факты, ранее ускользавшие от ее внимания. Так, например, взглянув на получившуюся карту, она вдруг осознала, что кризис неплатежей - весьма типичная ситуация для ее организации, имеющая устойчивый, повторяющийся характер. Анализ карты - третий шаг в технологии работы с кризисом. Посмотрите на вашу карту, представив, что вы - постороннее лицо, не являющееся участником событий, и начните отвечать примерно на следующие вопросы: 1. Что я вижу, когда смотрю на карту? 2. Как я могу охарактеризовать данную ситуацию? 3. Напоминает ли мне это что-нибудь? 4. Через какие метафоры я могу выразить происходящее? 5. Какие я вижу причины возникшей ситуации? Отвечая на эти и другие вопросы, Галина начала продумывать свои возможные поступки, способные переломить ход ситуации. Переход к этой фазе ознаменовал четвертый шаг в работе с кризисом: выработку стратегий поведения. Галя выделила три основные линии: отношения с клиентом, отношения с руководством и отношения с коллегами. Ей пришло в голову, что можно еще раз встретиться с этим рассерженным клиентом и прояснить вместе с ним, на каких условиях могут быть сохранены отношения сотрудничества. Она поняла, что ей также может понадобиться консультация более опытных коллег, которых она, кстати, не рассматривала до этого в качестве ресурса. Галя пришла к пониманию необходимости еще одной беседы с руководством, поскольку ряд вопросов по нейтрализации ситуации выходил за пределы ее компетенции. Идеи, которые родились у нее, не отличались особой революционностью и были вполне очевидными. Разница была в том, что теперь эти мысли стали осознаны и зафиксированы, перестав метаться, подобно летучим мышам, по необъятным сводам ее сознания. У нее также появилось больше альтернатив, как это бывает, когда мы мыслим в вероятностном ключе. Чтобы помочь Гале лучше осознавать последствия различных линий поведения, я воспользовался четырьмя классическими вопросами: 1. Что будет, если это произойдет? 2. Чего не будет, если это произойдет? 3. Что будет, если это не произойдет? 4. Чего не будет, если этого не произойдет? Можно было составлять бизнес-план, чем Галя и занялась тут же, сидя рядом со мной в кафе. Пятый шаг: бизнес-план. Опишите последовательность ваших шагов с конкретными сроками и критериями исполнения. Теперь оставалось только начать действовать. В принципе, можно было этим и ограничиться, но я боюсь, что в этом случае вероятность возникновения сходной ситуации в будущем оставалась весьма высокой. Бывают ситуации, когда исправить нельзя ничего, и тогда нам остается только учиться. Поэтому я предложил Гале поработать еще немного. Шестой шаг: анализ опыта. Если что-то происходит, зачем-то это нужно. В нашей жизни ничего не случается само по себе. Любая ситуация, в которой мы оказываемся, в каком-то смысле нами и создается. Важно взять на себя ответственность за свою жизнь, перестав быть заложником слепых сил и хаотичных обстоятельств. Вопросы, которые можно задать себе с этой целью: 1. Если эта ситуация произошла не только по моей вине, то какова моя часть ответственности? 2. Если допустить, что это организовано мной специально, зачем мне все это? 3. Какие позитивные стороны ситуации я вижу? 4. В чем урок этой ситуации? Какие выводы можно сделать? 5. Что я выигрываю при наихудших раскладах? 6. Какие меры нужно предпринять, чтобы исключить повторение ситуации в будущем? 7. Что я теперь могу делать по-другому? Удивительно, но именно эта часть нашей работы оказалась для Галины наиболее богатой открытиями и идеями. Так, у нее созрела мысль написать руководству докладную записку по состоянию бизнес-процессов в организации, а также выдвинуть ряд предложений по сокращению дебиторских задолженностей. Галя пришла к выводу: использовать технологию создания карт для структурирования информации по каждому клиенту. (Стандартные инструменты не так наглядны и менее информативны) Она поняла, что ей следует больше общаться с коллегами и преодолеть состояние внутренней конкуренции, отказавшись от соперничества. Некоторые из ее идей говорили о готовности кардинально сменить позицию и были по-настоящему реформаторскими. Интересно, что к концу нашего общения Галина перестала катастрофично воспринимать возможные негативные последствия ситуации. "... А если руководство меня не услышит, я могу с чистой душой начать искать новое место работы", - заявила она с улыбкой. Мы расстались, довольные собой и друг другом. Галя получила новый импульс к действию, я же в очередной раз убедился в справедливости утверждения, касающегося сравнительной ценности битого и двух небитых. Жизнь - это чередование промежутков относительного спокойствия и кризисов. Пока существует Вселенная, продолжает звучать симфония взрывных аккордов и космической тишины. В основе этой пульсации лежит божественная причина, первозданный ритм, задающий движение, определяющий рост и развитие всего и вся. Все мы стремимся к гармонии и совершенству. Но этот мир уже гармоничен и совершенен, как каждый атом, каждая молекула, его составляющая. И наивно думать, что равновесия можно достичь через отрицание одной из полярностей. Гармония - это принятие всего, что есть в мире, основанное на мудрой способности видеть тихую гавань сквозь волны тайфуна. Гармония - это способность учиться у себя и других, принимая свои ошибки как неотъемлемое право человека действия, видя в них благословенную возможность, обещающую изменение. И бог ведает, до каких высот мы сможем дорасти, если обретем подобную мудрость. Так гусеница, впадая в анабиоз куколки, возможно, даже не догадывается, каким полным грации, свободным созданием обернется она будущей весной.

Литература

1. Е. Молев, ведущий бизнес-тренер Консалтинговой Группы "Руна"2. "Управление персоналом", N 4, февраль 2006 г.

coolreferat.com