Рекомендации по оптимизации фонда оплаты труда. Оптимизация фонда оплаты труда

Оптимизация зарплат в 2015 году

Оптимизация Фонда Оплаты Труда (ФОТ), исходя из моего опыта управления в области HR, всегда опирается на две составляющие – трудовое законодательство и внутренний административный ресурс. Если отбросить вариант просто сократить людей со всеми вытекающими выплатами, то остается два варианта для изменения заработной платы, которые существуют в рамках действующего ТК РФ.

Сокращение рабочей недели сотрудника
Пересмотр служебных обязанностей сотрудника

При этом надо обязательно помнить, что этот процесс должен быть активирован заранее, ни в коем случае –«обратным числом».

Оба варианта целиком и полностью регламентируются законодательством и осуществляются исключительно в двустороннем порядке путем обсуждения с персоналом и заключением соответствующих трудовых договоров.

Сокращение рабочей недели – очень хороший способ экономии денег по фонду оплаты труда. Об этом должен знать каждый HR, но мало кто пользуется этим на практике, так как это реально очень сложный договорной процесс. Как только документально подтверждается факт сокращения служенных обязанностей или рабочей недели, появляется прецедент для сокращения оплаты труда. Кроме того, автоматически сокращается налоговая база на заработную плату – а это тоже немалая сумма. Ну а с человеческой точки зрения этот путь возможен только путем переговоров с сотрудниками.

Был опыт работы с сетью из 198 магазинов в Челябинске. Это совершенно коммунистически и социально ориентированный регион, и достучаться до сознания людей порой непросто, ведь для них главное, чтобы каждая копейка, положенная по закону, обязательно была выплачена. В ходе общения с персоналом сети им было предложено 2 варианта. Первый — сокращение в полном соответствии с законом – 3-4 оклада в обмен на справки из трудовой инспекции и подтверждение неудачных попыток найти новую работу. После чего, сотрудники уходят в вольное плавание на рынок труда в поисках новых рабочих мест. Но следует помнить, что рынок труда этот в этом регионе уже относится к стагнирующим, а значит, найти себе место по душе будем как минимум непросто.

Второй же предложенный вариант – сокращение одного трудового дня в неделю, который становится еще одним выходным, либо оплата профессионального обучения в этот день. Хотелось бы остановиться на этом прецеденте, так как эти затраты на профессиональное обучение сотрудников руководство может отнести на себестоимость продукта компании. Это является, пожалуй, единственным, по-настоящему гуманным методом оптимизации фонда заработной платы, но и он требует серьезного согласования с трудовым коллективом и соответствующего оформления по законодательству.

И я в своей практике в области HR стараюсь больше пользоваться именно такими методами.

Еще один способ снизить расходы на заработную плату – пересмотр системы мотивации. Если заработная плата регулируется законодательством, то материальная мотивация – практически в полной власти работодателя. То есть бонусы, премии, KPI, в связи с ухудшением ситуации на рынке могут быть отменены путем административного приказа с обязательным указанием причин невыплаты. И также надо помнить, что мы можем отменить СМ, но не можем изменить «задним числом».

Еще один путь – оптимизация бизнес-процессов. Например, есть в стране один ритейлер, у которого есть сеть – более 150 магазинов. Руководство подошло к вопросу без затей и просто закрыло 25 магазинов. Типичный отечественный путь решения — сократить продавцов и минимальный офисный персонал. При этом число вакансий в головной компании у данного ритейлера не сократилось. И вот здесь хотелось бы частично выйти за рамки области ответственности HR и вспомнить о том. Что корме кадров можно еще ,например, изменить ассортиментную матрицу магазинов и компании в целом. Если изменились условия на внешнем рынке, пересмотреть ценовую политику компании. О чем это говорит? Это именно серьезный подход к изменению бизнес-процессов в компании и их ключевых показателей эффективности в том числе и для топ-менеджеров. И ,последние что можно здесь отметить, это, что все якобы сокращенные расходы потом обернутся очередными затратами на подбор, обучение новых кадров. Такой подход назвать выигрышным однозначно нельзя.

Этот путь относится к пересмотру работы с топ-менеджерами и выплат им. Общая система материальной мотивации относится к рядовым сотрудникам, для топ-менеджеров всегда существуют особые методики расчета бонусов, и речь идет именно о них.

Еще один метод, который может применяться для разумного сокращения ФОТ, включая и налогообложения по этой статье, это передача решения определенных задач компании на внешний рынок. У любой компании, давно работающей на рынке, всегда есть ряд задач, которые легко можно отдать на аутсорсинг. Это, как правило, реклама, HR, IT. К примеру, есть средняя компания, давно – около 15 лет – работающая на рынке. Компания торговая, завязана на импорте, в штате – порядка 300 человек. Из них 25 человек – отдел маркетинга и рекламы. При этом компания сама занимается разработкой креативных решений, версткой различных sale материалов и частично заменяет типографию))Общий фонд оплаты этого отдела составляет около 650 тысяч рублей в месяц. Умножить эту сумму на 12 месяцев и прибавить 30-40% на налогообложение – получается весьма солидный кусок расходов, которых можно избежать. Не нужно быть профессиональным специалистом в области консалтинга, чтобы понять – эти услуги можно с легкостью отдать соответствующим профилю решаемых проблем компаниям на внешнем рынке, сокращая и фонд оплаты, и налоговую базу. Правда, подобный путь чреват с определенными трудностями — выход на открытый рынок и подбор адекватных подрядчиков требует определенного времени и сил.

Чего ждать в грядущем 2015 году? Вероятнее всего, если начнется сокращение фонда оплаты труда, а оно начнется, то в первую очередь будут срезаны все премии для рядовых служащих и бонусы для топов. Всегда проще реализовать изменения, не регулирующиеся законодательством, даже если с точки зрения эффективности этот путь сомнителен.

Если судить по кризисным периодам прошлых лет, например – 2008 год – то западные компании тяготели именно к сокращению рабочих обязанностей и трудовой недели. Этот путь весьма трудоемкий, но оптимальный, если нужно сохранить сотрудников. А для западных компаний персонал – отобранный и обученный – остается значимой ценностью. Российские же предприятия по большей части отделываются сокращением рядового персонала. Но как мы принято говорить, любой кризис –это точка роста, с этих позиций нашим российским компаниям точно есть куда расти.

Коммерсантъ.

hr-daily.ru

Оптимизация расходов на оплату труда в условиях кризиса

Новожилова Валерия Вячеславовна магистрант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет (г. Санкт-Петербург).

Аннотация:

Для всех организаций, действующих в любой сфере экономики, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных трудовых ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Управление персоналом включает в себя ряд целенаправленных действий руководства организации и других специалистов подразделений, таких как определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом; расстановку и распределение персонала, его использование; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности [5, c.234].

Важной характеристикой антикризисной политики является ее комплексность, основанная на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов. Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, то есть включать дочерние фирмы и филиалы, охватывать все уровни персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Еще одной чертой антикризисной кадровой политики в сфере кадров является ее рациональность, то есть направленность на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Кадровая антикризисная политика в сфере кадров и осуществление всех функций управления персоналом должны основываться на прочном законодательном фундаменте.

Антикризисная политика в сфере кадров может осуществляться как в форме изменения в кадровой структуре, так и в форме оптимизации расходов на оплату труда.

Оптимизация расходов на оплату труда включает:

— Экономия на соцпакете;

— Уменьшение переменной части заработной платы;

— Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части путем соглашения сторон;

— Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части в одностороннем порядке.

Понятие «социальный пакет» не закреплено в трудовом законодательстве. Трудовой кодекс РФ не обязывает работодателей обеспечивать своих работников соцпакетом. Наличие и условия предоставления социального пакета — добровольное решения работодателя, направленное на формирование положительного имиджа организации в деловой сфере и на рынке труда, обусловлено желанием дополнительного стимулирования работников.

Решение сократить или отменить социальный пакет относится к компетенции работодателя [4, c.116]. Однако, прежде чем начать процедуру сокращения или отмены, следует проанализировать каждую составляющую социального пакета.

Работодатель вправе принять решение:

— о полной отмене соцпакета;

— о пересмотре и отмене наиболее затратных его составляющих;

— о замене дорогостоящих частей соцпакета другими привлекательными для работников опциями

— о сохранении составляющих соцпакета, но в сокращенном для всех работников объеме; Ввести систему «кафетерия», при которой работник сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.

— или об уменьшении объема соцпакета в разрезе категорий работников (для топ-менеджеров в большей степени, для рядовых сотрудников в меньшей). Привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем соцпакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании, установить систему индивидуального предоставления социальных льгот. В этом случае работодателю следует выделить целевую аудиторию работников, которые будут наиболее важными получателями услуг соцпакета.

Переменная часть заработной платы включает премии, доплаты и надбавки. Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права [4, c.234].

Премии, доплаты и надбавки могут носить обязательный и необзятельный характер. К обязательным относятся премии, доплаты и надбавки за отклонение от нормальных условий труда (за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу), за особый характер выполняемой работы (за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, за работу в ночное время). Эти бонусы не могут быть отменены предприятием. К необязательным относятся премии, доплаты и надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за выполнение особо важных работ, за высокие достижения в труде, персональные надбавки. Эти бонусы могут быть отменены предприятием.

При выборе этого метода руководством может быть принято решение:

— отмена премиальной части;

— уменьшение премиальных выплат;

— увеличение доли премиальных выплат в сумме заработной платы;

— изменение критерия выплаты премиальной части.

Тут необходимо иметь в виду следующий нюанс: «В случаях, предусмотренных настоящим ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такого представительного органа)» [4, c.237]. Таким образом, в некоторых ситуациях необходимо будет учесть мнение представительного органа работников, которое может и не совпасть с мнением руководства организации относительно введения премий, их уменьшения или исключения.

Уменьшать по соглашению сторон можно как сам оклад, указанный в трудовом договоре, так и размер, и критерии выплаты обязательной переменной части, указанные в нем же. Основная сложность применения данного способа заключается в том, что далеко не каждый работник согласится по своей воле подписать соглашение, уменьшающее размер его заработной платы. Тогда с работником заключается соглашение об изменении условий трудового договора в части заработной платы.

Также на основании заключенного сторонами соглашения необходимо издать приказ об изменении заработной платы и штатного расписания. Нужно обратить внимание на то, что вносить изменения в штатное расписание возможно лишь в том случае, если по данной должности есть только одна штатная единица либо дополнительные соглашения о снижении заработной платы заключены со всеми работниками по данной должности на одинаковых условиях.

В случае, когда происходят изменения организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника [4, c 167]. О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца

Если работник не согласен работать в измененных условиях, то организации придётся предложить ему другую работу (это может быть должность, соответствующая квалификации работника или нижестоящая должность и нижеоплачиваемая работа). При этом организации необходимо предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии. Предлагать вакансии в другой местности организация обязана, в случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым.

Если работник решил отказаться от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, то трудовой договор необходимо расторгнуть. При этом работнику предоставляются различные компенсации.

Изменения в кадровой структуре включают:

— изменение рабочего времени;

— перераспределение обязанностей;

— временный перевод;

— расторжение трудового договора;

— аутсорсинг персонала.

При изменении рабочего времени следует издать уведомление о изменении режима рабочего дня и об условии оплаты труда за такую работу, с указанием причин, вызвавших такие изменения.

Работник должен быть уведомлен о предстоящем изменении системы оплаты труда не позднее, чем за два месяца. После получения уведомления, работник вправе принять одно из двух возможных решений: либо согласиться на продолжение работать в измененных условиях, либо отказаться.

Если работник соглашается продолжать работать в измененных условиях труда, то необходимо оформить дополнительное соглашение к трудовому договору об соответствующих изменениях. Отказ работника от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня служит основанием для прекращения трудового договора по основаниям [4, c. 189]

Перераспределить обязанности между работниками для снижения фонда оплату труда можно путем оформления работникам внутреннего совместительства, либо путем совмещения профессий. Отличие состоит в том, что при внутреннем совместительстве работник выполняет свои обязанности за пределами рабочего времени, а при совмещении — в течение рабочего дня совместно с основной работой.

Аутсорсинг персонала включает в себя передачу организацией, на основании заключенного договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети, рекламные услуги и обеспечение безопасности.

Высвобождение средств при аутсорсинге персонала состоит из отчислений на заработную плату, обеспечения рабочего места для персонала, оплаты отпуска и оплата больничных листов.

Таким образом в кризисной ситуации предпринимателю необходимо снижать затраты. Одной из самых затратных статей является оплата труда. Снижение затрат может происходить как с изменением кадрового состава работников, так и с изменением структуры и размера фонда оплаты труда. Методы антикризисной политики в сфере кадров могут применяться как по отдельности, так и в совокупности.

Список литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 (в ред. от 31.01.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 5.04.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
Семейный Кодекс Российской Федерации от 29.12.1995 (в ред. от 30.12.2015) изд.-М.: Статут, 2016.
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (в ред. от 30.12.2015) изд.-М.: Статут, 2016.
Бабаева Ю.А., Петров А.М., Мельникова Л. Бухгалтерский учет. −4-е изд.-М.: Проспект,2015.

journalpro.ru

Оптимизация оплаты труда - курсовая

Введение…………………………………………………………………………………………. 2

1. Организация оплаты труда…………………………………………………… 3

1.1. Значение оплаты труда………………………………………………………………… 3

1.2. Планирование труда и заработной платы………………………………………. 5

2. Характеристика деятельности ОАО «Росгосстрах»……… 10

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Росгосстрах»……….. 10

2.1.1. История развития страхового дела……………………………………… 10

2.1.2. Управление ОАО «Росгосстрах»………………………………………….. 12

2.2. Оценка изменений в имущественном положении страхового отдела «Октябрьский»……………………………………………………………………………………………………… 15

2.3. Анализ финансового положения страхового отдела «Октябрьский» 26

2.3.1. Анализ ликвидности баланса страхового отдела «Октябрьский» 26

2.3.2. Оценка платежеспособности………………………………………………. 29

2.3.3. Финансовая устойчивость…………………………………………………… 35

2.4. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности филиала ООО «Росгосстрах-Поволжье» ГУ по УР страхового отдела«Октябрьский» 36

2.4.1. Оценка деловой активности………………………………………………… 37

2.4.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности… 41

3.Оптимизация оплаты персонала……………………………………….. 44

3.1. Построение компенсационной системы оплаты труда………………….. 44

3.2. Оценка эффективности расходов на оплату персонала………………….. 48

3.3. Оптимизация оплаты труда на ОАО «Росгосстрах» — филиал «Октябрьский» 60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………. 64

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………… 65

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос, каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

Курсовая работа на тему «Оптимизация оплаты труда на примере ОАО «Росгосстрах» рассматривает вопросы стимулирования и мотивации труда персонала с наименьшими затратами.

В первой части работы рассмотрены общие теоретические вопрсы организации и планирования оплаты труда, вторая часть посвящена анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Росгосстрах» и третья часть – практикум по оценке расходов на оплату труда.

В курсовой работе предложен простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов .

В работе использованы материалы ведущих специалистов по менеджменту.

1.1. Значение оплаты труда

Экономическое назначение заработной платы – обеспечивать условия жизнедеятельности человека. Ради этого человек сдает в наем свои услуги. Совокупность этих услуг наряду с другими факторами производства создает в обществе продукт, подлежащий распределению. Одна часть этого продукта используется на развитие производства, другая поступает в личное потребление членов общества, образуя их доходы. Причем процесс образования доходов происходит как бы на двух уровнях: на уровне работников как непосредственно участников производства и на уровне семей, где окончательно складываются доходы в соответствии с размером семьи и доходами её членов, принимающих разнообразные формы в виде доходов на землю, капитал, труд или социальные выплаты.

Чем же определяется величина заработной платы каждого работника при наличии существенных различий в качестве труда, его сложности, квалификации?

Общий уровень заработной платы в стране зависит от степени развития производительных сил общества: технологии, производительности, организации труда и т. п. Так, сравнение среднего уровня ставок заработной платы и США и Западной Европе подтверждает данную закономерность.

Существуют ли границы размеров заработной платы? Ответ на этот вопрос выявляет разные подходы к определению сущности данной категории. Так, концепция «минимума средств существования», которая берет начало от Д. Рикардо и Т. Мальтуса, сводит заработную плату к физически необходимому минимуму средств существования. В действительности, по мере развития человеческой цивилизации увеличивается и та часть общественного богатства, которая затрачивается на оплату труда работников.

Марксистская теория рассматривает заработную плату как денежное выражение стоимости товара рабочая сила (способности к труду) и определяет ее как стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Означает ли это сведение заработной платы к физиологическому минимуму средств существования? Стоимость рабочей силы не может сводиться к этому минимуму, а включает потребности, порожденные экономическими, социальными, культурными условиями, в которых формируется рабочий класс. В то же время определение низшей границы стоимости (цены) рабочей силы физическим минимумом средств существования и утверждение о стремлении предпринимателя свести заработную плату к данной шей границе, вряд ли правомерно для сотенных стран Запада. Как показывает лиственная практика этих стран, на рынке труда средний уровень реальной заработной платы устанавливается на более высоком уровне, чем физиологический минимум средств существования. Рынок труда в конечном итоге определяет дифференциацию заработной платы различных категорий работников.

Заработная плата выступает в различных формах: сдельной, повременной с элементами сдельщины; широко распространены премии и дополнительные выплаты в зависимости от квалификации труда, степени сложности, привлекательности и т. д. Все способы вознаграждения принимают форму ставки заработной платы. И здесь важно не только то, какую заработную плату получает работник, но и какое количество товаров и услуг можно на нее приобрести. Надо различать номинальную заработную плату, т. е. ее денежный размер, и реальную заработную плату, под которой понимается определенное количество приобретаемых на данную оплату труда товаров и услуг.

При прочих равных условиях можно вывести соотношение этих величин:

YP =

где YP – реальная заработная плата; YH – номинальная заработная плата; P – уровень цен на предметы потребления и услуги.

Существенное влияние на величину реальной заработной платы оказывают спрос и предложение на рабочую силу.

Величина заработной платы, прежде всего, складывается под воздействием спроса и предложения на рабочую силу или труд.

Иначе говоря, если предложение рабочей силы оказывается ограниченным в сравнении с предложением других факторов производства, происходит рост заработной платы. Этим объясняются существующие в ряде стран законы, ограничивающие въезд в страну иностранных рабочих, поскольку косвенно эти юридические законы способствуют росту заработной платы. В большинстве стран предложение труда определяется:

размером населения;
той долей, которую оставляет трудоспособное население в общей численности жителей;
средним числом часов, отработанных рабочим за год;
количеством и качеством труда и квалификацией рабочих, которые этот труд затрачивают.

1.2. Планирование труда и заработной платы

План по труду и заработной плате (годовой план) предприятия включает планирование показателей производительности труда, расчет численности промышленно-производственного персонала по категориям работающих, планирование фонда заработной платы, расчет средней заработной платы работающих.

При разработке годового плана исходят из необходимости обеспечить заданные темпы роста производительности труда и правильное соотношение между темпом роста производительности труда и темпом роста средней заработной платы в соответствии с пятилетним планом экономического и социального развития, в котором министерствам, объединениям и предприятиям утверждаются с распределением по годам следующие показатели и нормативы по труду и заработной плате:

рост производительности труда, исчисляемый по нормативно-чистой продукции или другому показателю;
норматив заработной платы на 1р. продукции по показателю, применяемому при планировании производительности труда;
лимит численности рабочих и служащих.

Предприятия, исходя из утвержденных им в годовом плане показателей и нормативов по труду и заработной плате, устанавливают плановые показатели по росту производительности труда, фонду заработной платы и численности работающих на плановые объемы производства цехам и участкам.

Производительность труда в плановом году определяют как в абсолютном выражении, так и в относительном — в виде роста ее в процентах к базисному году.

Заказать работу

asmir.ru

Фонд оплаты труда - Элитный персонал для дома

Фонд оплаты труда

В любой современной экономической системе актуальной задачей является глубокий анализ фонда оплаты труда, понятие и осмысление глубинных механизмов взаимодействия его составляющих с целью дальнейшей оптимизации последних. Критическое принятия мер, реформ с целью преодоления кризисных явлений в экономике, негативно влияют, кроме всего прочего, также и на фонд оплаты труда. Проанализировано понятие фонда оплаты труда, а также методы его оптимизации в контексте современных экономических систем.Фондом оплаты труда называется общая сумма денежных средств, выплачиваемых работниками предприятия по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, а также доплат, надбавок и премий в течение определенного периода времени. (По материалам Википедии)Наиболее весомые составляющие фонда оплаты труда:— Заработная плата, начисленная за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда;— Суммы процентных или комиссионных начислений в зависимости от объема доходов или прибыли, полученных от реализации товаров или услуг, в случае, если начисление считаются основной заработной платой;— Суммы авторского гонорара для работников искусства, редакций газет и журналов и других предприятий.При планировании и анализе фонда оплаты труда необходимыми показателями являются среднечасовая, среднедневная или квартальная заработная плата.Классификация факторов, от которых зависят объемы фонда оплаты труда, предлагается определять в комплексе с использованием большого возможного количества критериев, позволит одновременно рассматривать эти источники на всех уровнях хозяйства. Основными критериями классификации предлагаются следующие:— Интересы субъекта — носителя социально-трудовых отношений;— Характер влияния на фонд оплаты труда;— Принадлежность определенной сфере общественной жизни.Фонд оплаты труда является динамической структурой. В связи с этим от предпринимателя требуется строгий аудит и прогноз фонда. Оптимизация фонда оплаты труда заключается в нахождении наибольшего баланса между затратами из него и общей производительностью труда предприятия. Для максимального приближения к желаемому результату важно знать не только количественные показатели по каждому из сотрудников (например, средняя производительность труда в условиях полного рабочего дня), но и глубоко оценивать моральные принципы каждого из них, а если возможно, и иметь личное знакомство с сотрудником, дружеские отношения.Распространенным методом оптимизации фонда оплаты труда в условиях кризиса является сокращение персонала. Причем последнее проводится, чаще всего, на основе экспертной оценки одного человека. Очевидно, такое решение наиболее быстро и болезненно решает проблему фонда, неблагоприятно влияет на настроение в коллективе, что, кроме всего прочего, резко снижает общую производительность труда.Вместо сокращения персонала для обеспечения стабильности работы компании необходимо принять некоторые меры, позволяющие оптимизировать производственный процесс не менее без уменьшения общей производительности труда. К недостаткам таких методов в общем случае относится трудоемкость, но в большинстве случаев это окупается повышением производительности труда без видимого увеличения затрат на производство.Одним из предлагаемых методов оптимизации производства является введение почасовой оплаты труда. Очевидные плюсы последнего можно рассматривать как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работающего персонала.Таким образом, введение почасовой оплаты труда на предприятиях с ненормированным графиком производства может быть весьма полезен для увеличения производительности труда. Более того, данный метод создаст у персонала заинтересованность в увеличении объема выполняемой работы, что, несомненно, пойдет на благо производства.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

elitepersonalhouse.ru

Оптимизация фонда оплаты труда

анализа существующего состояния с выявлением недостатков в оплате труда;
уровня минимального бюджета фонда оплаты труда с учетом рынка труда и конкурентов;
рентабельной системы оплаты труда с учетом вклада сотрудников в доход компании;
конкурентного и достаточного для сотрудников уровня заработной платы;
максимально эффективной системы материальной мотивации.

Индивидуальный подход к каждому проекту, проблемам и путям их решения.
Нацеленность на измеримые в деньгах результаты от внедрения решений.
Гарантия достижения обещанных экономических показателей.
Ориентация на людей и разрешение их трудностей в управлении, работе в компании.
Практический опыт управления в ведущих украинских компаниях консультантов H-ART

Посещение Вашего предприятия, наблюдения, хронометраж, а также нормирование, анализ существующих расходов на фонд оплаты труда, разработка соответствующих мероприятий, направленных на совершенствование системы оплаты труда, которые усиливают лояльность и мотивацию сотрудников.

Сроки проведения варьируются от 32 до 86 рабочих дней в зависимости от: размеров предприятия; количества сотрудников; количества, формата и оперативности предоставления информации.

Узнайте больше у наших консультантов!

+38 (044) 48-999-02 [email protected]

Заказать

Каждое предприятие, будь то начинающий бизнес, или довольно успешная компания, часто сталкиваются с проблемой нехватки денег для оплаты труда, отпусков и премий своим сотрудникам. Связано это с отсутствием правильной оптимизации фонда труда. Грубо говоря – деньги тратятся без строгого контроля, из-за чего каждая инвестиция в свой бизнес не приносит ожидаемой прибыли.

Как решить эту проблему? Провести анализ фонда оплаты труда и понять, куда уходят все ваши средства, почему они не приносят желаемый результат.

Консалтинговая компания H-Art.com.ua предлагает свои услуги по проведению анализа расходов при оплате труда в Украине. Мы проведем полный комплекс исследований, которые помогут:

· Выявить недостатки в оплате труда в вашей компании;

· Определить уровень оптимального бюджета фонда оплаты труда, необходимый вашему бизнесу;

· Изучить рентабельность системы оплату труда, учитывая вклады каждого сотрудника в увеличении прибыли компании;

· Определить конкурентный и необходимый уровень заработной платы для ваших сотрудников;

· Разработать систему материальной мотивации для ваших подчиненных, что значительно увеличит их продуктивность;

Стоит ли проводить анализ фонда оплаты труда?

Не секрет, что большая часть предпринимателей в Украине даже не задумываются об оптимизации фонда оплаты труда. Они довольны положением дел, даже если инвестиции не окупают себя. У них следующее мышление – «Мне хватает, сотрудники вроде довольны – потерпим, а завтра будет лучше». Если так думать, то рано или поздно ваш бизнес окажется в довольно неприятной ситуации. Например, полное отсутствие развития, огромные долги, печальная атмосфера в коллективе.

Консалтинговая компания H-Art.com.ua, а также множество специалистов в этой области уверяют, что анализ фонда оплаты труда проводить нужно! Причем периодичность должна быть не совсем большой. Например – 1-2 раза в течение 12 месяцев.

Обратившись в компанию H-Art, вы получите не просто исследование фонда оплаты труда своего бизнеса, но также подробную стратегию преодоления всех неприятностей. Следуя представленному плану, ваш бизнес будет развиваться, доход расти, а атмосфера в коллективе будет очень приятной.

Не дайте своему бизнесу исчезнуть, обратитесь в консалтинговую компанию H-Art!

h-art.com.ua

Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)

А.А.Литягин

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают.

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

Показатели компании не растут

Показатели компании растут

Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут

1.БОЛОТО

В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход.

3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ

При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.

Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут

2.ШАНТАЖ

В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие

4.ПАРТНЕРСТВО

Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

Решение для ситуации "БОЛОТО".

Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".

Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

Насколько важно это рабочее место для компании?

Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?

Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?

Какое время оплачивает компания?

Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?

Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).

Как вычислить ценность позиции ( job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Рекомендованный оклад= балл позиции Х коэффициент гармонизации

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 3. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Степень	Уровень	Оценка
1	Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.	50
2	Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.	100
3	Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.	150
4	Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.	200
5	Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне.	250

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Компенсируемый фактор	Максимальный балл	Баллы, присваиваемые степени
		1-я	2-я	3-я	4-ая	5-ая
Навыки	250	50	100	150	200	250
Усилия	250	50	100	150	200	250
Ответственность	350	70	140	210	280	350
Условия работы	150	30	60	90	120	150
Итого	1000

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Наконец, вы можете подсчитать важность позиции для компании по формуле: Важность= оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 и т.д.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

topref.ru