Оптимизация соотношения затрат и качества при подборе персонала. Методы оптимизации подбора персонала

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях. Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

Пример оптимизации процесса подбора персонала

Автор: Екатерина МягкихМенеджер по работе с персоналом

Человек по своей природе очень инертен. Каждый день мы совершаем десятки действий не задумываясь — просто по тому, что мы привыкли их делать именно таким образом. Просыпаемся утром и идем на работу по привычному маршруту, думая что он наиболее оптимальный. Приходим на работу и начинаем подбирать персонал по заранее отработанной схеме. Мы читаем газеты, посещаем форумы на которых узнаем новые методики, техники, но часто ли мы их применяем на практике? Зачем что-то менять, если тот алгоритм, который используется в компании, приносит результат? Ответ на этот вопрос очевиден – чтобы улучшить качество подбора, снизить затраты и т. д.

Сейчас я предлагаю детально рассмотреть один из таких алгоритмов на примере регионального массового подбора операторов call-центра

Методики и техники, о которых пойдет речь универсальны и могут применяться не только для выше упомянутой должности и уж тем более не только для регионально подбора ).

Приступим. Речь пойдет о крупной российской компании, в которой call-центр и некоторые филиалы (из экономических соображений) расположены далеко от столицы. В этом есть большой плюс для HR-менеджеров по подбору персонала: люди в регионах охотно идут работать в крупные российские компании, так как выбор вакансий там не особо большой. Но с другой стороны, регион – это и большой минус, потому что людей там тоже меньше. Поэтому вопрос о двух фундаментальных ошибках (как не пропустить подходящих кандидатов и как не отказать нужному претенденту) становится более остро.

В рассматриваемом кейсе необходимо обговорить еще один важный момент – все операторы перед выходом на работу проходят обучение, которое длится месяц. На него выделяется финансирование из бюджета. Собственно это является еще одной причиной, почему к массовому подбору здесь относятся так серьезно. На рис. 1 представлена общая схема подбора персонала

Остановимся подробнее на блоке «отбор». Все начинается стандартно – с резюме. Люди, увидевшие вакансию, либо откликаются на неё в интернете, либо звонят на указанный номер телефона. Для того, что бы снизить вероятность субъективной оценки всем кандидатам предлагается заполнить единый стандартизированный бланк анкеты. Для этого их не всегда приглашают в офис, с большинством претендентов HR-менеджер контактирует по средствам электронной почты. Анкеты оцениваются по трем параметрам: возраст, опыт работы, образование. Наверное, это самые популярные требования в настоящее время к соискателям на любую позицию начиная от уборщицы и заканчивая ТОПовыми вакансиями. Работодатели хотят видеть молодых, образованных сотрудников, которые уже имеют представление о должности, на которую они претендуют. Но зачем искать людей с высшим образованием и опытом, если перед выходом на работу целый месяц кандидатов будут обучать?

С возрастом ситуация тоже интересна – люди после 35 не умеют общаться? Можно предположить, что данный параметр был выбран из тех соображений, что взрослых людей трудно обучить. Но как показывает практика это не так. Я не утверждаю, что человек в 40 лет так же легко обучается, как и в 10. Возможно, если бы на предварительном обучении соискателей действительно нагружали серьезной технической информацией или любыми другими знаниями сложными для усвоения, ограничение возраста было бы актуально. Тем не менее, существуют причины, по которым возрастные ограничения нужны, но более «мягкие» — необходимо, чтобы все сотрудники были совершеннолетними. (Рис. 2)

На этом же этапе актуально проверить уровень общительности – для этого можно использовать тест Ряховского. При этом нужно помнить о возможности получения социально ожидаемых ответов. Это не говорит о том, что тест плохой или не рабочий. Просто, применяя инструмент, мы должны думать не только о его эффективности, но и о его слабых сторонах потому, что зная их, мы можем работать с ними на следующих этапах подбора.

Следующим этапом является телефонное интервью. Здесь все просто: необходимо проверить речь, чтобы она была ясной и четкой. К сожалению, имидж компании не позволяет принимать на работу сотрудников, которые заикаются, шепелявят, имеют другие дефекты речи или просто сильный акцент. Поэтому таким людям HR-менеджер отказывает.

Когда я анализировала этот этап, очень долго думала: «разрывалась» между авторитетом компании и кандидатами. Может ли так получится, что человек, который обладает сильным акцентом, окажется способнее многих других? Что делать людям, которые заикаются (наверное, им очень трудно найти работу)? И я вспомнила! Вспомнила разговор с девушкой, которую перевели в новый отдел консультирования клиентов через онлайн чат. Она жаловалась — как ей трудно приспособиться: вроде бы характер работы не изменился, но изменился канал передачи информации, и ей стало сложно. Можем ли мы рассматривать соискателей с дефектом речи на эту позицию? Можем! (Рис. 3) Таким образом, мы продолжаем работу со всеми кандидатами на этом этапе.

Очная встреча с соискателями проходит в два этапа: сначала HR-менеджер рассказывает о компании и о должности, затем предлагает кандидатам пройти тесты. Здесь важно отметить, что в компании существует четкий профиль должности, в соответствии с которым выделяются необходимые качества, в данном случае это внимание и определенный тип мышления. Поэтому на собеседование проверяются именно они, но в рассматриваемый алгоритм можно добавить и другие типы тестирования.

Итак, мы подошли к последнему этапу, после которого принимается решение о приглашение кандидатов на обучение. Но остается ощущение, что чего-то не хватает. Мы применили достаточно инструментов, чтобы понять подходит нам соискатель или нет, но совсем забыли о том, что кандидату может не понравиться компания, а это может привести к определенным проблемам, причем не только на этапе подбора, но и на этапе обучения кандидатов. Если посмотреть статистику, то там будут примерно такие цифры: группа в начале обучения – 30 человек, вышли на работу – 7 человек. Это происходит не потому, что так много людей не сдает итоговый экзамен, большинство просто перестает ходить на обучение. Почему? Они понимают, что по тем или иным причинам не хотят работать в данной компании. Определить таких соискателей можно в процессе группового собеседования. Для этого предложим им пройти тест ценностей, и сравним его с профилем сотрудников, которые давно работают в компании. Так же было бы неплохо показать кандидатам будущее рабочее место. Потому что к достаточно шумному помещению, в котором сидят одновременно около 50 человек, не все готовы. (Рис. 4)

Мы подошли к завершению анализа кейса. Подводя итог, хочу отметить всего два важных преимущества рассмотренного алгоритма: максимально снижена вероятность субъективной оценки кандидатов, снижена вероятность отказа подходящим соискателям.

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1430Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Современные методы подбора персонала

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие - устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Методы поиска персонала

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.

Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.

Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: "Интервью - беседа, проводимая по заранее намеченному плану". Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.

При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.

Краткое телефонное интервью

Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит.

Собеседование

Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников.

Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы:

- Собеседование длится немного - в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и "сыграть роль" успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является.

- Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.

Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики). Что касается структуры собеседования, порядок его может быть следующим:

1. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования.

2. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 - 5 минут) и сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии.

3. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы.

4. Собеседующий отвечает на вопросы кандидата.

5. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и сроки.

Подготовьтесь к интервью заранее: сделайте в резюме пометки, продумайте примерный перечень вопросов. Не путайте собеседование с допросом. Кандидат должен видеть логику вопросов, дайте ему время для возможных уточняющих пояснений или встречных вопросов. Помогайте соискателю правильно понять вопрос, в случае необходимости переформулируйте его. Прежде чем что-либо выяснить, уточните для себя, с какой целью вы это делаете, что хотите узнать. Формулировка вопросов должна быть корректной - тактичной и не предполагающей двоякого толкования. Не задавайте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме, - это допустимо лишь в самом начале интервью, чтобы "разговорить" кандидата.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.

- Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.

- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".

Групповое собеседование

Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.

Ассесмент-центр

Одним из видов группового собеседования можно назвать и популярный сейчас метод ассесмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассесмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.

Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассесмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассесмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассесмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.

Психологические тесты

Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях.

- Применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста.

- Тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению. Они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены).

- Проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.

Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Подводя итоги

Мы рассмотрели основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

Н. Бармакова

hr-portal.ru

Оптимизация соотношения затрат и качества при подборе персонала

В разгар рабочего дня, когда в офисе кипит работа, компания может стоить миллионы долларов, но ночью, когда в офисе никого нет, компания не стоит ничего. Совсем неплохо, если работа кипит в руках подходящих людей...

Любая HR-стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из нужд компании, может быть реализована одна из нескольких возможных политик найма персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR-бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным.

Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов — процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Эти два примера наглядно демонстрируют возможности, которые имеют компании для реализации своей HR-стратегии, таким образом, поиск и подбор персонала — это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. Не случайно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика Outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс отсутствие гарантии, что на тебя не подадут в суд). В случае использования Temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Для достижения целей компании ею инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR — эти процессы поддерживать.

Очевидно, что причин, не позволяющих избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них — текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что она необходима для процветания компании. Беря во внимание план развития компании, а значит и программу всех преобразований, включая структурные, и учитывая статистику движения персонала компании в предшествующие периоды, мы можем с относительно небольшой погрешностью предсказывать потребность в найме новых сотрудников.

В каждой компании, как правило, существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой — уровень компенсаций. Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных и так далее. Такие категории, в свою очередь, разделяются на зоны в зависимости от ценности сотрудника для компании, его результативности или стажа, а значит, опыта. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам. Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера — обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным. В практике нередки случаи, когда сумма, выплачиваемая в качестве гонорара агентству за поиск ответственного сотрудника, была такой же, как если бы понадобилось поменять через ведущие агентства весь отдел продаж в количестве 30 человек.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, — развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Департамент HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, о ресурсах, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. Когда каждый менеджер знает, что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того направления, которое курирует.

После того, как HR-департамент получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого. С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Любая HR-стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (рис. 1).

Рис. 1. Критерии поиска

Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.

Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (рис. 2).

Рис. 2. Качественный кандидат

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Описание требований к кандидату

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего двухлетнего летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех и выбрать «лучшего» из них лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции, на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только его собственным видению и желаниям. Зачастую несоответствие профессионального подхода HR-менеджера, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим в любой компании для линейных менеджеров должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью с целью их выявления.

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме брифа (Приложение 1). Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (рис. 1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В работе это выражается лишь тем, что, например, секретарь может разместить текст не на десяти листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по сравнению с менее профессиональным. Это должно быть учтено.

Еще одна распространенная ошибка — неверное определение требуемых навыков и неправильная расстановка их приоритетности. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, возвращать деньги они не любят.

Составляя бриф, менеджер указывает положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в нашу компанию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе.

В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний — восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. На самом деле, это скорее партнерство для достижения общего результата.

ПОИСК КАНДИДАТА

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качеству, стоимости и времени (рис. 3).

Рис. 3. Имеющиеся ресурсы

При наборе на высокие позиции, качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. С этой целью используется метод SWOT-анализа (рис. 4), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в нашей компании не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.

Рис. 4. Метод SWOT-анализа

Необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте (Приложение 2).

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денежных затрат приемлема тогда, когда вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать время, которое можно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются варианты решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое потребуется для обучения. Однако отсутствие у сотрудника практического опыта работы в новой должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы понесете значительные денежные затраты, но сэкономите время и выиграете в качестве. Внутренний рекрутмент обойдется вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера ниже гонораров агентства.

Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно «закрыть» большое количество позиций в сжатые сроки. Приведем пример решения сложной ситуации с помощью этого метода.

В 1998 г. в компании произошел принципиальный скачок в развитии бизнеса, когда появилось два новых направления: банк и собственная торговая марка. В этот период компании необходимо было осуществить значительные инвестиции в новые направления, и задача стояла, на первый взгляд, неразрешимая: необходимо снизить затраты и найти людей в очень ограниченные сроки. После проведения SWOT-анализа была разработана новая схема взаимодействия с агентством, осуществляющим поиск кандидатов, согласно которой некоторые консультанты агентства в течение полутора месяца выполняли только заказы данной компании. При этом консультантам была предоставлена гарантия, что над этой задачей не будет работать ни одно другое агентство. Бюджет, выделенный на все позиции, должен был быть выплачен агентству в качестве гонорара в три этапа: предоплата в размере трети от полной суммы (как гарантия эксклюзивности договора), еще одна треть выплачивалась по истечении определенного срока, в течение которого необходимо «закрыть» позиции. Все оставшееся время, согласно договору, оплачивалось консультантам в два раза дешевле. Соответственно, третья выплата, которая производится только по факту выполнения работы, в случае превышения временных рамок будет уже значительно ниже. Это послужило стимулом для консультантов выполнить работу в оговоренные сроки. Таким образом, риск составляет треть бюджета, при этом опыт сотрудничества с консультантами данного агентства позволял быть уверенными, что они «закроют» не менее трети позиций. И компания, и агентство «захеджировали» риски. Чтобы обеспечить сокращение сроков, работа осуществлялась единой командой: кто бы ни нашел кандидата, сотрудники компании-заказчика или агентство, позиция считалась «закрытой» консультантами. Проблема найма в минимальные сроки с минимальными затратами была решена.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости заполнить несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудников на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработки различных стратегий поиска.

Приведу некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии находится выполнение заказа. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов — это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами не всегда может быть эффективной, так как не исключает риск отсутствия на рынке труда достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним.

ОТБОР КАНДИДАТА

Проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и HR-менеджмента требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки, кроме линейного менеджера, никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR-менеджер, в свою очередь, не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде (Приложение 3) представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для многих компаний и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, навыки в решении проблем и т. д.; личные качества — цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью — беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек — линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям компании, а также политику входа человека в должность. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предполагать инструменты оценки. Так, например, в качестве методики оценки кандидата многие используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут нового человека, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основании чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата в данном случае очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако остается проблема высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель сам должен быть обучен.

В компаниях, где рекрутмент-политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в период испытательного срока. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Использование тестовых методик оценки требует очень высокой квалификации, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают сегодня многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно применять. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, а сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между коллегами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата — проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к специалисту и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не дать объективной картины, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что избежать формирования стереотипов достаточно сложно, сделать это необходимо. Они сильно влияют на качество работы.

ВЫХОД НА РАБОТУ

Когда сотрудник выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный кандидат принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекрутера определяется тем, насколько новый сотрудник удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаю проанализировать, каким образом влияет каждый этап подбора персонала на используемые в этом процессе ресурсы.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в процессе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (рис. 5).

Рис. 5. Стандартная структура «Стоимость»

Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR-службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, если целью компании является экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты (рис. 6) и может повлиять на качество.

Рис. 6. Стандартная структура «Время»

Какова структура качества? Основными являются два фактора: описание и отбор (рис. 7). Наиболее рискованным представляется этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Рис. 7. Стандартная структура «Качество»

Все эти координаты — стоимость, время, качество — имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Занижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты. Делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Это приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, потере части прибыли, а возможно, и к прямым убыткам.

Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно знать преимущества того или иного метода, а также учитывать недостатки, с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, с помощью SWOT-методик можно проанализировать сложившую ситуацию, используя деньги как общий знаменатель (рис. 8).

Рис. 8. Оценка стратегии

Такой подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершать непозволительных ошибок.

Приложение 1

ОПИСАНИЕ ПОЗИЦИИ

1. Описание работы

Название должности:Отдел:Ключевые задачи отдела:Отвечает за:Должностные обязанности:Подчиняется:Проблемы, которые необходимо решить наймом этого сотрудника:Результаты, ожидаемые от этого сотрудника:Роль в компании: (cамостоятельная/часть команды)Количество сотрудников в отделе:Количество подчиненных:Процент командировок (от общего количества рабочего времени):

2. Абсолютный минимум требований

Образование (специализация):Необходимость второго образования:Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:Необходимые знания и навыки:Навыки работы на компьютере:Знание иностранных языков (уровень владения):Как иностранный язык будет использоваться на работе:Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах; срок):Пол, возраст:Наличие гражданства:

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого сотрудника:Долгосрочные перспективы на этой должности:Возможные программы по переквалификации или по повышению квалификации (если есть, то какие):Привлекательные стороны работы сотрудника в отделе:Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании

4. Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности:Премии для сотрудника, занимающего эту должность: (Да/Нет)Способ выплаты премий:Льготы, предусмотренные для сотрудника, занимающего эту должность:Предоставление автомобиля: (Да/Нет)Возмещение дорожных расходов: (Да/Нет)Питание (в денежном выражении):Медицинская страховка: (Да/Нет)Общая сумма всех предоставляемых льгот (в денежном выражении):

5. Информация для поиска

Данные идеального кандидата (в предпочтительном варианте):Наличие опыта владения кандидатом своим собственным делом:Способности и качества, требуемые на этой должности:Личные качества:Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат:Компании, кандидаты из которых предпочтительны:Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат:Компании, кандидаты из которых не желательны:

6. Этапы проведения интервью:

1. Ф.И.О.:Телефон:Название должности (титул):

2. Ф.И.О.:Телефон:Название должности (титул):

3. И т. д.

Предполагаемая дата выхода кандидата:«__» ____________ 200__ г.

Составлено (Ф.И.О.):Дата:Согласовано (Ф.И.О.):Дата:

Приложение 2

SWOT-АНАЛИЗ

Позиция:Стратегия:Линейный менеджер:

Сильные стороны1. ________________________2. ________________________и т. д.

Преимущества1. ________________________2. ________________________и т. д.

Слабые стороны1. ________________________2. ________________________и т. д.

Последствия1. ________________________2. ________________________и т. д.

«__» _________ 200__ г.

hr-portal.ru

Методы подбора персонала

Александр Яковлев "Работа & Зарплата"

Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

Поиск внутри организации

В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Подбор с помощью сотрудников

Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

Объявления в средствах массовой информации

Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Приведем примеры наиболее известных печатных изданий. Это "Работа & зарплата", "Работа для Вас", "Работа сегодня". Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист. Есть сайты печатных изданий, освещающих рынок труда, сайты кадровых агентств, интернет-компаний. Многие солидные компании размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. Мы не преследуем цель провести сравнение, чем хорош тот или иной сайт. Как говорится, "на вкус, на цвет товарищей нет". Следует отметить, что есть сайты, похожие внешним оформлением, поисковой системой, правилами пользования, набором обязательной информации о клиенте, а есть сайты, обладающие определенными особенностями. Некоторые из них претерпели изменения, иногда не в лучшую сторону. Насколько эффективен сайт? Наверное, настолько, насколько он известен. От количества посещений участниками поиска зависит и его результат. Полный список серверов, предлагающих работу, можно найти с помощью поисковой системы, например yandex.ru.При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ваших ожиданий, впрочем, как и вы их.

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала

Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Самопроявившиеся кандидаты

Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя, как я говорю, "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в учебных заведениях

Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости

Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Таким образом, мы рассмотрели практически все методы поиска требуемого для вашей компании персонала. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим. А уж как осуществить правильный отбор, это другой вопрос.

Источник:

hr-portal.ru

20. Планирование потребности персонала. Подбор, отбор и оптимизация численности персонала

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям. уровню квалификационных требований к персоналу. рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

-требования к должностным и рабочим местам. записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

-штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документация, регламентирующая различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод основан на использовании данных о времени трудового процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров включает:

планирование персонала, учет штатного расписания и фонда оплаты труда, анализ предлагаемой работы, организация работы, должностная инструкция, требования предприятия к персоналу, поиск внешних кандидатов, требование набора, поиск внутренних кандидатов, сбор информации о кандидатах, отбор кандидата, продажа работы, обсуждение контракта, подписание контракта, начало работы

Подбор персонала включает: - расчет потребности персонала; - модели рабочих мест, формализованное описание количественных и качественных характеристик; - профессиональный отбор, изучение персонала; - формирование резерва кадров.

Грамотное, научно обоснованное решение, возникающих здесь проблем, позволяет не только рассчитывать потребную численность работающих по профессиям. квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации.

Расчет численности требуется уже на стадии заключения договора на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции.

Расчет численности имеет и важное социальное значение. Рынок и конкуренция признают только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации.

В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма временного обслуживания, норма численности.

Нормы, применяемые для расчета численности управления персоналом: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма управления, норма соотношения, норма численности.

studfiles.net

Методы подбора персонала

Как всем известно, от опытного и правильно мотивированного персонала зависит эффективность работы компании, а, значит, и ее прибыль. А откуда берутся будущие сотрудники? Естественно, принимаются на работу отделом кадров. Именно его сотрудники чаще всего решают такую важную для компании задачу, как поиск нужных, опытных работников, которые идеально заполнят пустующую вакансию и усилят позиции фирмы на рынке. Чтобы не ошибиться в выборе, HR-менеджеры используют в своей работе разнообразные методы подбора персонала.

Методики поиска новых работников

На сегодняшний день существует просто огромное количество методик поиска и подбора персонала. Но все их принято разделять на четыре основные группы:

Прелиминаринг – прием на работу сотрудников, которые проходили практику или стажировались в компании.
Эксклюзивный подбор кадров – предусматривает поиск конкретных людей, которые, работая на определенной должности, смогут оказывать серьезное влияние на эффективность работы предприятия. Стоит заметить, что в этом случае поиск персонала осуществляется не только среди безработных, но и среди работающих кандидатов.
Рекрутинг – этот вид поиска сотрудников предназначен для заполнения вакансий низших и средних по иерархии должностей. Как правило, он осуществляется среди безработных или менеджеров, желающих сменить своего работодателя.
Head hunting – можно сказать, это один из подвидов эксклюзивного поиска, когда компания ищет конкретного специалиста.

Источники поиска

Как правило, кадровик, чтобы заполнить образовавшуюся вакансию, осуществляет поиск возможного кандидата с помощью внутренних и внешних источников.

К первым относятся – кадровый резерв предприятия, база данных компании о потенциальных работниках, бывшие сотрудники, личные контакты. Преимущества – не требуется тратить время и деньги на поиск подходящего человека: как правило, с кандидатом уже знакомы и знают о его возможностях и требованиях. Недостаток – выбор из ограниченного круга людей.

Ко вторым относятся внешние базы данных, другие предприятия, вузы, кадровые агентства, службы занятости. Плюсы – большой выбор, что дает возможность компании привлечь новых людей. Минусы – необходимо потратить больше ресурсов и времени на поиск кандидата.

Кроме того, найти подходящую кандидатуру можно через:

специализированные СМИ, которые публикуют вакансии, а также резюме кандидатов;
специализированные интернет-ресурсы по поиску работы.

Как проводится отбор

После сбора всей необходимой информации, имея перед собой определенное количество резюме, кадровику необходимо оценить всех соискателей на соответствие требованиям, которые указаны в вакансии. Это осуществляется с помощью различных методов подбора персонала, которые, несмотря на отличия, должны соответствовать следующим критериям:

информативность;
достоверность;
адекватность;
быть проверенными на практике;
должны занимать минимальное количество времени.

Кроме стандартных, также применяют нетрадиционные современные методы подбора персонала: посещают специализированные выставки, ищут профессионалов в провинциях, привлекают к поиску своих сотрудников.

При подборе кадров HR-специалисты рекомендуют применять одновременно несколько методов. Это позволит повысить эффективность поиска и улучшить конечный результат – подобрать специалиста, максимально удовлетворяющего требованиям компании.

Способы отбора

Во время поиска и подбора кандидата используются разные способы:

Ознакомительное собеседование – осуществляется во время отбора кадровиком или другим ответственным лицом соискателей на вакантную должность. Может, происходить при личной встрече или по телефону. Во время разговора принимается решения о продолжении работы или отказе от сотрудничества с кандидатом.
Заполнение анкеты или заявления. Если первый этап подбора пройден, соискатель заполняет опросник, где указывает все свои основные данные, достижения на предыдущих местах работы.
Анкетирование, тестирования или любой другой способ проверки опыта и знаний соискателя – это эффективные методы подбора персонала, которые предусматривают проведения проверки знаний кандидатов с помощью выполнения тестов или решения заданий.
Проверка репутации кандидатов – осуществляется путем проверки рекомендаций с предыдущих мест работы, характеристик с учебных заведений. Дает возможность узнать о кандидате мнение его бывших работодателей. Однако использовать эту методику необходимо осторожно, так как можно своими расспросами навредить соискателю, если он еще продолжает работать, да и не факт, что работодатель предоставит правдивую информацию о своем подчиненном.
Интервью – способ, который все чаще применяется при приеме на работу. Суть его заключается в беседе с потенциальным кандидатом на должность, во время которой соискатель получает всю необходимую информацию об условиях работы, возможных задачах и требованиях, а работодатель узнает все, что его интересует в потенциальном сотруднике.

Различают несколько видов интервью:

биографическое – дает возможность узнать о тех фактах из биографии кандидата, которые не отражены в резюме;
структурированное – предусматривает стандартизированный пакет вопросов к абсолютно всем кандидатам; на основании их ответов принимается решение в пользу того, кто больше всех подходит на вакантную должность;
стрессовое – с кандидатом разыгрываются разные стрессовые ситуации, заставляющие его проявлять эмоции;
ситуационное – в ходе беседы соискателю предлагается рассмотреть несколько ситуационных задач, с которыми он может столкнуться во время работы. Кандидат должен подробно описать свои действия во время решения тех или иных заданий, рассказать, как будет действовать в конкретных ситуациях;
компетентное – кандидату для определения уровня его компетенции во время интервью необходимо решить различные задачи. Они дадут возможность работодателю оценить уровень опыта и знаний потенциального сотрудника;
case-интервью – дает возможность оценить общую сообразительность и коммуникабельность соискателя.

Реже применяются нетрадиционные методы, связанные с проверкой здоровья и психологических склонностей: проверка потенциального сотрудника на полиграфе, тесты на присутствие алкоголя или психотропных веществ (во время медкомиссии), применение психоанализа.

Подбор персонала — современные приемы проведения собеседования: Видео

Подбор персонала: современные приемы проведения собеседования

Методы подбора персонала

З HR лайфхака про поиск сотрудника / подбор персонала / рекрутинг

5 Технологий подбора персонала: Executive Search, Headhunting, Executive Recruitment .. Желудкова Ан

Поделитесь материалом в соц сетях:

podborkadrov.com

Оптимизация соотношения затрат и качества при подборе персонала. Методы оптимизации подбора персонала

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях. Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

Похожие главы из других работ:

2. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО СМУ «ВММ»

4. Пути оптимизации состава и структуры кадров предприятия ЗАО «Юг Руси» Филиал «Таманский»

3. Пути улучшения подбора, отбора и найма персонала

1.3 Методы оценки логистических издержек и пути их оптимизации

Глава 2. Анализ затрат на персонал и пути их оптимизации в ОАО «БашТрактор»

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

1.3 Стратегия оптимизации подбора и постановки кадров

Глава 1. Подбор и расстановка персонала в организации: теоретические основы подбора персонала гостиничного предприятия

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния системы подбора персонала

2.1 Технология подбора персонала

1.3 Методы оценки и пути оптимизации управления складированием материальных ресурсов и готовой продукции

1 ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2.1 Порядок подбора персонала

1.Технология подбора персонала.

3.1 Пути оптимизации управления оборотными средствами

Пример оптимизации процесса подбора персонала

Сейчас я предлагаю детально рассмотреть один из таких алгоритмов на примере регионального массового подбора операторов call-центра

Автор публикации

Современные методы подбора персонала

Методы поиска персонала

Методы отбора лучших

Сбор данных о претендентах

Интервью

Краткое телефонное интервью

Собеседование

Групповое собеседование

Ассесмент-центр

Тестирование

Профессиональные опросники

Проверка навыков и умений

Подводя итоги

Оптимизация соотношения затрат и качества при подборе персонала

Методы подбора персонала

20. Планирование потребности персонала. Подбор, отбор и оптимизация численности персонала

Методы подбора персонала

Методики поиска новых работников

Источники поиска

Как проводится отбор

Способы отбора

Подбор персонала — современные приемы проведения собеседования: Видео