Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Диплом оптимизация организационной структуры организации

Совершенствование организационной структуры управления на предприятии

Дисциплина: Экономика Тип работы: Диплом Тема: Совершенствование организационной структуры управления на предприятии

Руководство

организацией

ункциональные службы

Отдел стратегического

планирования

стратегические

хозяйственные

подразделения

центры

прибыли

юридически самостоятельные

центры прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

Совершенсовование организационной структуры управления на предприятии

Аннотация

В данной дипломной работе выполненной на 56 листах было использовано 7 таблиц, 4 рисунка.

Дипломная работа состоит из введения, теоретической, аналитической, проектной части и заключения.

Во введении мы говорим о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркиваем актуальность выбранной темы.

В теоретической части дипломной работы даются основные понятия и принципы построения организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, основные функции управления персоналом, а также исследуется проблема совершенствования организационной структуры управления.

В аналитической части было проведено исследования финансового состояния предприятия. Рассмотрена организационная структура и проведен анализ управления персоналом, а также корреляционно-регрессионный анализ влияния затрат на рекламу на общую выручку предприятия.

В проектной части была проведена оценка возможных путей совершенствования организационной структуры предприятия и ее реструктуризация.

В заключении были подведены итоги выполнения дипломной работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Ключевые понятия: организационная структура, анализ, персонал, стратегия, менеджмент, производительность, трудоемкость, корреляция, ассортимент, экономичность, надежность, модель.

Содержание

стр.

Введение

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1. Принципы построения организационной структуры

1.2. Организация управления и типы организационных структур

1.2. Основные функции внутрифирменного управления

персоналом

1.3. Проблема совершенствования организационной структуры

управления предприятием

2. Анализ организационно-управленческой структуры

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ организационно-управленческой структуры

2.3. Анализ управления персоналом на предприятии

2.4. Корреляционно-регрессионный анализ

3 Совершенствование организационно-управленческой структуры

3.1. Оценка возможных путей совершенствования

организационной структуры управления

3.2. Совершенствование организационной структуры управления

3.3. Расчет экономической эффективности

Заключение

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Поэтому в выпускной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

1. Сущность организационной структуры управления предприятием.

1.1. Принципы построения организационной структуры.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название \"виртуальных\" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

1.2. Организация управления и типы организационных структур.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они... Забрать файл

Оптимизация организационной структуры — дипломная работа

Экономическая эффективность предложенных мероприятий будет заключаться в улучшении ключевых показателей, характеризующих эффективность сбытовой политики предприятия, планово – экономической политики, политики качества.

Рассмотрим структуру единовременных и текущих затраты на организацию проекта.

Таблица 3.4 – Капитальные затраты на организацию проекта

Наименование статьи затрат	Кол-во	Цена,тыс.руб.	Стоимость, тыс.руб.
Проведение выделенной линии Интернет (ADSL)	1	4	4
Установка справочно-правовой системы «Референт» (версия «Максимум»)	1	42	42
ПК пользователей	3	23	69
Сервер с выходом в Интернет	1	3	3
Принтер лазерный черно-белый	1	2,5	2,5
Принтер струйный цветной	1	4	4
Сканер	1	2	2
Ксерокс	1	60	60
Итого	10	140,5	186,5

Таким образом, сумма первоначальных затрат на организацию маркетингового отдела составляет 186,5 тыс. руб.

Финансирование капитальных вложений планируется осуществлять за счет собственных средств за счет нераспределенной прибыли предприятия.

Далее перейдем к расчету ежемесячных затрат на организацию работы маркетингового отдела. Расчет также производился на основании средних цен на те или иные товары и услуги в 2010 году и представлен в таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Текущие расходы на организацию работы маркетингового отдела ООО «Чикаго», тыс.руб.

Расходы	Стоимость
Расходы	в мес.	в год
Заработная плата	36000	432000
ЕСН (26%)	9360	112320
Расходные материалы (бумага, тонер, картридж)	1500	18000
Канцелярские принадлежности	350	4200
Оплата услуг Интернет	3000	36 000
Обновление справочно-правовой системы «Референт»	4000	48 000
Амортизация (ускоренная 20% в год, общая стоимость основных фондов ≈ 186 500 руб. )	3108,3	37300
Прочие расходы	2000	24000
Итого	59318,3	711820

Таким образом, в течение первого года работы при планируемом объеме продаж и уровне материально-технического оснащения ежемесячные затраты на организацию отдела маркетинга составят 59 318,3 руб. В последующий год ежемесячные затраты с учетом инфляции составят в среднем 61 тыс.руб. или 732 тыс.руб. в год.

Далее перейдем к расчету экономической эффективности реализации проекта.

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения маркетингового отдела исходя из трех возможных ситуаций: оптимистической, пессимистической, вероятностной, см. табл. 3.6.

Таблица 3.6 – Прогноз прироста товарооборота в результате реализации проекта

Показатель	Период, мес.	Товарооборот, тыс. руб.
До организации отдела маркетинга	12	71405
Пессимистический прогноз – рост товарооборота 10%	12	78545,5
Вероятностный прогноз – рост товарооборота 20%	12	85686
Оптимистический прогноз – рост товарооборота 30%	12	92826,5

Для наглядности проиллюстрируем данные таблицы 3.6 на рис. 3.1.

Итак, предложенные мероприятия способны повысить товарооборот фирмы от 10% до 30% (согласно опыту фирм внедрявших отдел маркетинга).

Рисунок 3.1 - Прогноз прироста товарооборота в результате реализации проекта

Таким образом, при условии создания маркетингового отдела в ООО «Чикаго» уже в первом году реализации проекта предприятие получит дополнительный доход в размере 14281 тыс. руб. (реалистичный прогноз).

Проведем расчет экономической эффективности от оптимизации организационной структуры ООО «Чикаго».

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле 1.1:

Кэф= 14281000/ (711820 + 186500) = 15,89%

Коэффициент эффективности больше нуля, следовательно проект эффективен.

В целом, полученные финансовые показатели свидетельствует об экономической эффективности организации маркетингового отдела ООО «Чикаго».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Целью дипломного проекта являлся анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления в ООО «Чикаго».

На предприятии существует детальное распределение полномочий и обязанностей по осуществлению всех управленческих функций. Каждое подразделение и отдел предприятия косвенно или непосредственно участвуют в обеспечении качественного и непрерывного производственного процесса.

В обязанности линейных руководителей предприятия входит подготовка исходной информации и согласование предложенных к рассмотрению документов, начальник предприятия принимает управленческие решения по каждому из процессов, происходящих на предприятии.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «Чикаго» выявил следующие недостатки данной системы:

-несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

-дублирование функций двумя или тремя службами;

-решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ООО «Чикаго» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

-практически полное отсутствие маркетинга;

-продажи и обслуживание не сегментированы;

-потребители недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

-исследования рынка;

-разработки маркетинговой стратегии;

-тарифной (ценовой) политики.

Таким образом, внедрение службы маркетинга на данном предприятии является очень актуальным.

Целью разработки проекта является развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия. Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной коммерческой работы предприятия.

Показатели эффективности проекта по организации отдела маркетинга следующие:

При условии создания маркетингового отдела в ООО «Чикаго» уже в первом году реализации проекта предприятие получит дополнительный доход в размере 14281 тыс. руб. (реалистичный прогноз). Коэффициент эффективности больше 15,89%, следовательно, проект эффективен.

Итак, цель дипломного проекта выполнена, задачи достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2005. - – 369 с.
Аккофф, Р.Планирование будущего корпорации / Р. Аккофф – М.: Прогресс, 2005. – 246 с.
Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. c англ. / И. Ансофф - М.: Экономика, 2005. – 536 с.
Астахов, А.С. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. / А.С. Астахов, И.К. Головко– М.: 2006. – 268 c.
Большаков, А.С. Менеджмент. / А. С. Большаков - Спб. Питер, 2007. – 370 c.
Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. / К. Боумен – М.: ЮНИТИ, 2007. - 486 c.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2007. - 256с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - / В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2007. - 384 с.
Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Гардарика, 2007. – 528 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. / О.С. Виханский – М.: Изд-во МГУ, 2006. – 512 с.
Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии. / Л. Водачек, О. Водочкова - М., 2005. – 432 c.
Галькович Р.С. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков - М.: ИНФРА-М, 2007. - 189 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд./ И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 480 с.
Джеймс Гибсон, Л. Организации: поведение, структура, процессы. / Л. Джеймс Гибсон, Д. Иванцевич, Х. Доннелли – мл. – М.: Инфра – М, 2005. - 370 с.
Драккер, П.Ф. Управление нацеленное на результаты. / П.Ф. Драккер - М., 2006. – 420 с.
Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. / П. Друкер – М.: Технологическая школа бизнеса, 2005. – 368 с.
Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. / Дж. Дункан - М.: Дело, 2006. - 272 с.
Зотов, В.В. Задачи и организационные основы менеджмента. / В.В. Зотов, Е.В. Ленский - М.: ТОО Корона принт, 2007. – 456 с.
Котлер, Ф. Управление маркетингом / Ф. Котлер – М.: Финансы, 2007. - 745с
Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие / А. И. Кравченко - М.: изд-во МГУ, 2005. - 200 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Е. В. Маслов - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 312 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 429 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2007. - 800 с.
Мильнер, Б.З. Теория организаций. Курс лекций / Б. З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2007. - 336 с.
Паньков, А. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / А. Паньков // Персонал-Микс. – 2005. - №2. – С.35-38.
Панченко, А. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижени прибыли. / А. Панченко, // HR-Journal. - 2009. - №1. – С.31-33.
Полякова, Н. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. / Н. Полякова // HR-Journal. – 2009. - №3. – С.7-8.
Пузанова, О. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижении прибыли / О. Пузанова // Кадровое дело. – 2009. - №8. – С.3-4.
Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур. / М. Райс // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. – С.33 – 39.
Рогожин С.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина - М.: изд. Экзамен, 2007. – 320 с.
Уотерман, Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. / Р. Уотерман – М.: Прогресс, 2005.–248 c.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов Р. А. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2007. - 600 c.
Ховард, К. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. / К. Ховард, Э. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.
Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. / Ф.И. Шахмалов – М.: Наука, 2007. – 546 с.
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях / С.А.Шапиро. – М.: Гросс, 2005. – 369 с.
Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмитт / Пер. с нем. – М.: Экономическая школа, 2007. – 694 с.

freepapers.ru

Оптимизация организационной структуры — дипломная работа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………..……………..……………..……………..…………..……		5
1 Теоретические основы определения эффективности организационной структуры управления предприятием ……………..…………..……………….		9
	1.1 Понятие и виды организационных структур управления…………	9
	1.2 Оценка эффективности организационной структуры управления…	16
	1.3 Корректировка организационных структур……………..………….	22
2 Анализ организационной структуры ООО «Чикаго» ……………..……..		34
	2.1 Краткая характеристика предприятия………….………….………..	34
	2.2 Безопасность жизнедеятельности………….………….……….……..	36
	2.3 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности………….…………………………………….	38
3 Оптимизация организационной структуры ООО «Чикаго» ………………		57
	3.1 Обоснование внедрения мероприятий………….………….…………	57
	3.2 Методика проектирования и этапы внедрения проекта …………….	58
	3.3 Расчет эффективности внедрения проекта………….………….……..	65
Заключение ………….………….………….………….………….………………		69
Список использованных источников и литературы………….………………		72
Приложение ………….………….………….………….………….……………		75

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.

На сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, выбор темы дипломного проекта является очень актуальным на современном этапе.

Целью данного исследования является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления в ООО «Чикаго».

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты определения эффективности организационных структур предприятия;

- рассмотреть виды организационных структур управления;

- провести анализ существующей организационной структуры на конкретном предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления в ООО «Чикаго».

Предметом исследования в рамках данной работы является организационная структура как ключевой элемент эффективного функционирования фирмы. Объект исследования – ООО «Чикаго».

При написании работы были использованы работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и теории организации, публикации по вопросам организации управления предприятием в периодических изданиях, а также информация, предоставленная ООО «Чикаго».

При проведении исследования были использованы следующие методы: метод системного подхода, графический, табличный, сравнительный, монографический, статистический, наблюдения, личного опыта.

1 Теоретические основы Определения эффективности организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и виды организационных структур управления

freepapers.ru

Оптимизация организационной структуры — дипломная работа

Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятии, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрачивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п ) Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений Широкое развитие отраслевых исследовании, рост научных учреждении, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организации — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. [34,c.296]

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия ни стратегия, ни структура организации не могут быть установлены независимо друг от друга Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия

О влиянии комбинаций нововведений (изменений в продукции, технологии и положении на рынке) на организационную структуру свидетельствуют данные табл. 1.2

Неспособность организации выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

- принимаются необоснованные стратегические решения;

- предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

- не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

- фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Таблица 1.2 - Влияние нововведений на изменение организационной структуры

№ п/п	Интенсивность и масштабы нововведений	Соответствующие организационные изменения
1	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
2	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проектная группа
3	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Существующая организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
4	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения и службы маркетинга
5	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского и производственного подразделений В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта
6	Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Новое направление деятельности компании требует совершенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства. [22,c.115]

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса. [8,c.73-75]

Выработка решения об организационной структуре — весьма сложный процесс. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях потребительской кооперации. Оптимизация организационной структуры управления в потребительской кооперации направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях потребительской кооперации связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления в организациях связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ. [32,c120]

freepapers.ru

Оптимизация организационной структуры предприятия

диплом: Оптимизация решений по изменению структуры управления малым предприятием на основе использования методов экономического анализа

Допустить к защите

"_____"__________2003 г.

____________________

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Оптимизация решений по изменению структуры управления

малым предприятием, на основе использования

методов экономического анализа

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

кандидат физико-математических наук

ВЫПОЛНИЛ: студент 5 курса

экономического факультета

2003

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

§ Глава 1. Роль структуры управления на современном этапе. 5

1.1 Понятие и принципы построения организационных

структур. 5

1.2 Типы организационных структур. 9

1.3 Соответствие структуры управления предприятия

современным требованиям эффективного управления. 21

§ Глава 2. Методы экономического анализа, применяемые для оценки

финансового состояния предприятия. 23

2.1 Содержание финансового анализа. 23

2.2 Традиционные способы обработки информации. 24

2.3 Детерминированный факторный анализ. 41

§ Глава 3. Экономический анализ и оценка эффективности хозяйственной

деятельности предприятия «ХХХ». 45

3.1. Структура управления и основной вид деятельности. 45

3.2. Финансовые результаты хозяйственной деятельности. 48

3.3. Структура актива и пассива баланса. 50

3.4. Расчет показателей ликвидности. 53

3.5. Расчет показателей рентабельности и интенсивности

использования средств. 57

3.6. Расчет показателей деловой активности. 59

Заключение 61

Список литературы. 63

Приложения: 64

Баланс 64

Форма 2 67

Введение.

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в

условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо

рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих

сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной

причиной, послужившей выбору именно данной темы дипломной работы, явилась

возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеров

неэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателей

работы данного предприятия, необходимых для анализа экономических

последствий. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не

только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как

принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется

возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом

состоянии предприятия. Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и

заслуживает подробного рассмотрения.

Одним из важных показателей успешной работы предприятия служит информационное

обеспечение управления. Оно представляет собой связь информации с системами

управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может

рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по

отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и

планированию, учету и анализу. В современных условиях важной областью стало

информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации,

необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Цель данной дипломной работы – сбор и анализ показателей экономической

деятельности предприятия, анализ просчетов в управлении и вызванных этим

последствий, а также экономической состоятельности предприятия, с целью

получения ответов на некоторые вопросы по изменению структуры управления

предприятием.

Исходя из поставленной цели дипломной работы в исследуемой организации,

необходимо рассмотреть целый комплекс показателей, позволяющих построить

картину деятельности данного предприятия.

Объектом исследования является малое предприятие «XXX». В этой организации

отсутствует отдел или работник, ответственный за подготовку аналитической

информации о работе предприятия, поэтому, на мой взгляд, даже руководитель

данного предприятия не представляет полной картины происходящего. Это

представляется мне вопиющим фактом упущения со стороны руководителя,

поскольку, как это будет видно в дальнейшем, на предприятии нельзя

ограничиваться рассмотрением «непосредственных показателей», (как то: наличие

товара на складе и отпущенного и пр.), поскольку существуют некоторые

показатели и коэффициенты, позволяющие более четко видеть картину

происходящего.

При анализе существующей проблемы используется балансовый метод анализа

В дальнейшем приводятся реальные предложения по устранению допущенных

просчетов в управлении, а также проводится расчёт экономической

эффективности.

§ Глава 1. Роль структуры управления в

эффективной работе предприятия.

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная

совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих

функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной

структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации

управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления

по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и

достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется

в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и

ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав

органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения),

уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут

быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и

службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное

количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структурой

управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются

звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент

производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям,

которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это

отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности

построения системы управления, то есть при наличии различных уровней

управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно

руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной

структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою

очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и

функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и

реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми

линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность

организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются

с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое

понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и

функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы

развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать

распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации

(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом

планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим

членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику

управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать

действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые

функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры

управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в

каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера

связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех

остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления нового органа, например, отдела

маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), то нужно одновременно

дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому

он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации

будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях

будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники

нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом

и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре

управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности

связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием

этого нередко является замедление процесса управления, что в современных

условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента

организации [2].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования

организационной структуры управления, разработке которых было посвящено

немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих

принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и

задачи организации и следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

stud24.ru

Реферат Оптимизация организационной структуры на современном предприятии

ДОКЛАД

Уважаемый председатель, члены государственной экзаменационной комиссии. Вашему вниманию представляются результаты дипломного исследования на тему: «Оптимизация организационной структуры на современном предприятии (на материалах ООО ТД «Стройинвест»).

Актуальность темы. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется не только экономическими соображениями, но и комплексными социально-экономическими показателями. Дело в том, что структурный тип организации в значительной мере влияет на стиль руководства, специфику работы служб управления персоналом, своеобразие организационной культуры и поведение сотрудников.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов. Эмпирическим путем доказано, что изменение индивидуального поведения происходит в несколько раз быстрее, чем модификация поведения целого коллектива или всего персонала, где каждый сотрудник находится под постоянным и непредсказуемым влиянием со стороны других людей, еще не изменивших свое поведение. Негативный коллективный эффект тормозит организационное нововведение, вынуждая сотрудников службы управления персоналом прилагать дополнительные усилия и ресурсы. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнения.

Цель выпускной квалификационной работы: на основе теоретических представлений о структурировании организации, разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО ТД «Стройинвест».

Объект исследования: ООО ТД «Стройинвест».

Предмет исследования: оптимизация организационной структуры предприятия.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы структурирования организации;

2. Дать характеристику основным элементам и видам организационных структур;

3. Проанализировать основные этапы и механизмы организационного проектирования;

4. Дать общую организационно-правовую характеристику ООО ТД «Стройинвест»;

5. Провести анализ результатов финансово-экономической деятельности на предприятии;

6. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО ТД «Стройинвест».

1 Первая глава посвящена: Теоретическим основам структуирования организации (понятию, видам и основным элементам организационных структур, а также основным этапам и механизмам организационного проектирования).

Здесь структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в организации, т.е. каким образом должны быть распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия, видит установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.

Что организационная структура образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Элемент организационной структуры — это должностные позиции.

Структуры управления во многих организациях сложились в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению, можно выделить два типовых подхода: 1) это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический (бюрократический) тип.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, универсальность, ответственность, иерархичность, точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, единство, строгая субординация и сокращение затрат труда и материалов

2) исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Каждый тип системы управления предполагает использование определенных видов организационных структур управления (рисунок 1.2)

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационноых решений.

2 Вторая глава: Совершенствование управления на современном предприятии путем оптимизации организационной структурыктур на примере ООО «Торговый дом Стройинвест»

Содержит

Общую организационно-правовую и управленческую характеристику предприятия Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью Целью деятельности общества является удовлетворение спроса населения на товары и услуги, получение прибыли. Основными направлениями деятельности Общества в настоящее время являются:

оптовая торговля стройматериалами;

выполнение строительных и строительно-ремонтных работ по заказам юридических и физических лиц, государственных и муниципальных органов власти.

Организационная структура ООО «ТД Стройинвест» является линейно-функциональной. К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя, поскольку он является специалистом в данной области;

• принцип единоначалия;

• полная ответственность руководителя за принимаемые решения

Недостатками данной структуры являются:

• возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений;

• возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут несовпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Также показан Анализ финансовых результатов деятельности предприятия (таблица 2.1) свидетельствующий о том, что, несмотря на имеющуюся в организации положительную динамику (увеличение чистой прибыли в отчетном периоде, снижение товарно-материальных запасов, увеличение их оборачиваемости, высокий уровень рентабельности собственного капитала), у предприятия есть серьезные проблемы, о чем говорит высокий уровень заемного капитала и вытекающий из этого высокий риск утраты им платежеспособности.

Чистая выручка от реализации за анализируемый период увеличилась с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last,I,1,first){36 603,00}) ~AEMacro(IfCurrency("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last){ тыс. руб.}) ~AEMacro(If("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last,I,1,last){71 507,00}) ~AEMacro(IfCurrency("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last){ тыс. руб.}) ~AEMacro(If("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last,I,1,last){ или уменьшилась на }) ~AEMacro(If("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last,I,1,last){ или увеличилась на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last,I,1,first,I,1,last,m%){95,36}) ~AEMacro(If("@IF(I1,I1,ERROR,I1)",first,<>,"@IF(I1,I1,ERROR,I1)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,=,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ Величина себестоимости не изменилась.}) ~AEMacro(If("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ Величина себестоимости изменилась с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last,I,2,first){35 516,00}) ~AEMacro(IfCurrency("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ тыс. руб.}) ~AEMacro(If("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last,I,2,last){66 820,00}) ~AEMacro(IfCurrency("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ тыс. руб.}) ~AEMacro(If("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){ или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last,I,2,first,I,2,last,%){88,14}) ~AEMacro(If("@IF(I2,I2,ERROR,I2)",first,<>,"@IF(I2,I2,ERROR,I2)",last){%.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки сократился с }) ~AEMacro(If("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last){

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки вырос с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<>,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last,"(I2/I1*100)",first){97,03}) ~AEMacro(If("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<>,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last){% и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<>,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last,"(I2/I1*100)",last){93,45}) ~AEMacro(If("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<>,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",first,<>,"@IF(I2/I1,I2/I1,ERROR,I2/I1)",last){

Сравнение темпов изменения абсолютных величин выручки и себестоимости свидетельствует о }) ~AEMacro(If("@IF(I1/I2,I1/I2,ERROR,I1/I2)",first,<,"@IF(I1/I2,I1/I2,ERROR,I1/I2)",last){росте эффективности основной деятельности.}) ~AEMacro(If("@IF(I1/I2,I1/I2,ERROR,I1/I2)",first,>,"@IF(I1/I2,I1/I2,ERROR,I1/I2)",last){снижении эффективности основной деятельности.})

Одной из основных причин такого финансового положения предприятия является, на наш взгляд, ее неэффективная организационная структура. Все сотрудники аппарата управления и бригадиры строительно-ремонтных бригад подчиняются генеральному директору. С одной стороны, такая структура управления дает гендиректору всю полноту власти, позволяет контролировать все процессы в фирме, с другой стороны, - он вынужден заниматься «текучкой» и не имеет возможности заниматься аналитической работой, стратегическим планированием и т.д. Не самым благоприятным образом такая организационная структура сказывается на степени инициативы и ответственности персонала. При отсутствии делегированных полномочий, сотрудники аппарата управления не проявляют инициативу, творчество, самостоятельность, что снижает эффективность их труда. Наконец, при такой структуре управления неясно, какое из направлений бизнеса – торговля или строительно-ремонтные работы, приносят больше прибыли, поскольку все доходы учитываются совокупно.

Отсутствие раздельного бухгалтерского учета не позволяет главному бухгалтеру и генеральному директору заниматься финансовым планированием, а, следовательно, фирма живет только «сегодняшним днем».

Для преодоления сложившейся ситуации, на наш взгляд, необходима организационная перестройка фирмы. Мы предлагаем следующий подход к построению ее оргструктуры.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия

Исходя из вышеприведенного, организационная структура ООО «ТД Стройинвест», на наш взгляд, должна выглядеть следующим образом:

1. Оргструктура должна содержать в себе два основных, базовых структурных подразделения – назовем их «центр продаж» и «центр строительно-ремонтных работ и услуг». Первый центр может возглавлять старший менеджер по продажам, который, и выполняет эти обязанности руководителя. «Центр строительно-ремонтных работ и услуг» может возглавить прораб, чтобы не создавать лишнюю руководящую должность (разработанная нами должностная инструкция прораба см. в приложении 16).

2. Все работники организации, за исключением главного бухгалтера, который подчиняется непосредственно генеральному директору, включаются в эти базовые структурные подразделения.

3. Центрам придать определенную степень свободы деятельности, не разрушая при этом целостность предприятия и делая ее более эффективной.

В конечном итоге, в результате перестройки оргструктуры на основе предложенного нами подхода, наш вариант построения оргструктуры может выглядеть следующим образом (рисунок 2.8)

Преимущества предлагаемой нами организационной структуры управления ООО «ТД Стройинвест» заключается в следующем:

1. Генеральный директор делегирует часть своих полномочий по управлению бизнесом по двум его основным направлениям руководителям двух базовых подразделений – «Центра продаж» - старшему менеджеру по продажам, и «Центра строительно-ремонтных работ и услуг» - прорабу.

Таким образом, у генерального директора появляется возможность заниматься стратегическими вопросами планирования и развития организации.

2. Прорабу переподчиняются работники, которые непосредственно связаны с обеспечением деятельности «Центра строительно-ремонтных работ и услуг» - инженер-сметчик, менеджер по снабжению и водитель.

3. Сформированная таким образом структура дополняется бригадной на уровне ремонтно-строительных бригад, как работающих на постоянной основе, так и сезонных, которые также подчиняются прорабу.

4. Созданные по направлениям бизнеса центры позволяют перейти на внутренний хозрасчет и превратить их в центры прибыли. Таким образом, коммерческая деятельность «Центра продаж» и производственно-комерческая деятельность ««Центра строительно-ремонтных работ и услуг» будет учитываться на отдельных балансах, что даст возможность руководителю предприятия:

а) видеть и оценивать вклад каждого центра прибыли в валовую выручку предприятия;

б) оценивать структуру затрат по каждому центру и принимать решения относительно их минимизации;

в) сделать более гибкой и прозрачной оплату труда по результатам коммерческой и производственной-коммерческой деятельности центров;

г) совместно с главным бухгалтером сформировать систему бюджетов, организовать финансовое планирование и сделать будущее фирмы более предсказуемым и устойчивым;

д) организовать на предприятии управленческий и финансовый контроль.

е) после адаптации сотрудников к новым условиям работы поэтапно осуществить переход к горизонтальной организации управления, которая, на наш взгляд, в наибольшей степени отвечает потребностям предприятия в дальнейшем развитии.

Окончание доклада В результате проделанного нами исследования, мы пришли к следующим выводам:

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Реорганизованное таким образом предприятие будет, на наш взгляд, более эффективным и конкурентоспособным.

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!

bukvasha.ru

Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Диплом оптимизация организационной структуры организации