ГлавнаяОптимизация5 с программа оптимизации производства

Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы. 5 с программа оптимизации производства


описание, особенности, принципы и отзывы

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец Фредерик Тейлор. У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового отношения к труду объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

3. Содержание в чистоте.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской – где угодно) все предметы раскладываются на две стопки – нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Содержание в чистоте

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают – с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа – это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Отзывы

Россияне, у кого введена система "5С" на производстве, отзывы об этом новшестве оставляют весьма неоднозначные. Отмечаемые плюсы:

Отмечаемые минусы:

fb.ru

Система 5S — как улучшить своё рабочее место

Система 5S

5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

  

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

 

Подробнее о системе 5s читайте в книгах:

«5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место»

Эта книга была подготовлена группой разработчиков издательства Productivity Press на основе фундаментального труда о системе 5S под названием «5 Pillars of the Visual Workplace», автором которого является Хироюки Хирано.

Книга рекомендуется всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным, будь то рабочее место в цеху или офис банка, кабинет бухгалтера или директора. В ней содержится вся информация, необходимая для внедрения системы 5S в вашей компании и на вашем личном рабочем месте.

«5s для офиса: как организовать эффективное рабочее место»

Это первая книга в России о том, как при помощи 5S организовать эффективное рабочее место в офисе. Книга о том, как построить бережливый офис.

В книге представлен пошаговый план внедрения системы 5S с шаблонами форм, контрольных листов и другими необходимыми материалами.

Эти и другие книги по бережливому производству можно бесплатно пролистать в нашей Lean-библиотеке. Там же ищите информацию о том, где можно приобрести книги.

  

Рекомендую:

Производственная система Тойоты: уходя от массового производства Toyota — секрет её величия. Тойодаизм 5s для офиса: эффективное рабочее место методами lean
Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

Система 5С – Основа повышения производительности

О предназначении системы 5С, ее основных принципах, методологии и первых удачных результатах внедрения расскажет IamBuilding в серии статей посвященной данной тематике. Все статьи будут касаться проектов проведения 5С на складе, 5С в офисе и 5С на транспорте.

Данная статья является вводной частью в данную систему и позволит в целом ответить на наиболее часто задаваемые вопросы.

Постоянное совершенствование процессов (любых процессов) позволяет компаниям использующим бережливые технологии оставаться лидерами рынка и легче преодолевать различные экономические ситуации которые происходят в стране. Знание и умение применять принципы и подходы бережливых технологий позволяют более гибко перестраиваться под воздействием внешних факторов, таких как требования Клиентов или изменение требований ранка в целом.

Что такое система 5С? 

Существует очень разное понимание системы 5С. Некоторые компании понимают 5С как простое наведение порядка: подмести рабочее место, разложить бумаги по папкам, сделать полки, организовать хранение на этих полках, сделать разметку на полу и так далее. Конечно, в 5С это все присутствует. Но это лишь то, что видно со стороны. 

Эти видимые изменения очень хорошо воспринимаются, но к настоящему повышению производительности и достижению цели это обычно не имеет отношения. 

Необходимо помнить! 5С организовывается для достижения конкретных целей: 

·         стабилизации процесса;

·         организация эффективного рабочего места;

·         устранение действий, не добавляющих ценности и мешающих выполнять работу.  

Система 5С также позволяет последовательно выявлять и решать проблемы с качеством и производительностью, она получила название от первых букв пяти русских слов:

·         Сортировка;

·         Свои места для всего;

·         Содержание в чистоте;

·         Стандартизация;

·         Самодисциплина/совершенствование. 

Таким образом, система 5С – один из инструментов базовой стабилизации и направлена она на реализацию принципа «точно вовремя». 

- Какие возможности открывает система 5С? 

Здесь есть две основные выгоды.

Одна из них – выгода для Компании. Применение принципов 5С на постоянной основе позволяет снизить все имеющиеся издержки и потери при выполнении операций, что в свою очередь увеличивает производительность процесса, снижает количество ошибок которые могут возникать в процессе.

Другая выгода – выгода для сотрудников. Процесс совершенствования по системе 5С позволяет вовлечь сотрудников и привить им культуру труда и бережливого подхода к рабочим процессам, в результате которого сотрудники приобретают новые навыки, знания и опыт эффективного применения 5С. Сотрудники, знающие и умеющие применять принципы и подходы бережливых технологий, способны более гибко перестраиваться под воздействием новых требований рынка и клиентов.

Кроме того, повышение качества и скорости обслуживания должно сказываться на благосостоянии сотрудников в этих процессах. 

- Где можно использовать принципы 5С? 

Система 5С одинаково эффективна и в офисе, и на складе, и производственном цеху и на транспорте. Все зависит от специфики деятельности организации и приоритетности решаемых задач.  В разделе «Бережливые технологии» мы разберем подход к реализации 5С в различных сферах деятельности, но начнем с 5С реализации принципов системы 5С на складе.

Офисные, производственные и транспортные операции конечно, тоже влияют на качество, производительность и, соответственно, на конечную цель которую компании ставят перед собой. Но к офисным процессам мы приступим в следующих статьях. 

 

Примеры потерь в офисе и на складе 

N

Виды потерь

Склад

Офис

1

Перепроизводство

Скомплектованные заказы не уезжают на доставку из-за малой суммы заказа

Составление ненужных отчетов

Скомплектованные заказы на самовывоз не забираются своевременно Клиентом

Большое количество документов на отгрузку

Ожидание готовых заказов на складе, до момента доставки

Предоставление информации в большем количестве, чем требует Клиент

2

Транспортировка

Допоставка рекламационного товара

Поездка к Клиенту для переподписания документов

Вытеснение и комиссионирование товаров для проведения комплектации 

Доставка товара Клиентам выездными менеджерами

Возврат рекламационного товара

Переоформление рекламационного товара

3

Ожидание

Ожидание поступления заказов на комплектацию

Ожидание оплаты заказов Клиентами

Ожидание   определенного времени для доставки товара Клиентам

Длительное изменение в процессах на системном уровне

Ожидание прохождения всех заказов для формирования реестра доставки

Ожидание ответов от поставщиков по поставкам и подтверждению брака.

4

Излишние запасы

Большое количество упаковочной тары

Большие товарные запасы

Много места занимает бракованный товар

Ошибки в прогнозировании

Хранение товара, на который отсутствует спрос (балласт)

Излишние запасы канцтоваров

5

Дефекты, переделки

Замена рекламационного товара

Перепечатка неправильно оформленных документов

Несвоевременное размещение товара на адрес хранения (перепланировка)

Корректировка прогнозов

Ошибки при приеме и размещении товара

Ошибки при выписке товара

6

Излишняя обработка

Дополнительный контроль при комплектации

Создание дополнительных счетов по дефицитному товару

Переработка бракованного товара

Формирование актов отбраковки

Упаковка товара

Деление заявки на несколько счетов.

7

Перемещения

Отбор одного артикула с нескольких мест хранения (перемещения комплектовщика)

Большой объем входящих сообщений и уведомлений на электронную почту

Нерациональное размещение артикулов на места хранения (перемещение комплектовщика)

Поиск и сверка данных в различных системах учета

Дополнительные перемещения водителя штабелера при перемещении паллет с товаром после его приема

Поиск товара при его отсутствии

8

Не востребованный потенциал сотрудника

Невостребованный потенциал сотрудников

Слабое поступление предложений от сотрудников по улучшению своей работы и работы Компании

Отсутствие системы внутреннего обучения и развития сотрудников

- Как и кем должно контролироваться соблюдение принципов 5С? 

Любое начинание должно организовываться и поддерживаться руководством, которое однозначно должно быть вовлечено в процесс, давать импульс к достижению обозначенных целей.

Внедрение системы оценивается по Контрольным листам по каждому этапу 5С. Контрольный лист является документом как для самостоятельного контроля сотрудника, так и для контроля со стороны вышестоящих руководителей.

Если у Вас несколько складов или производственных участков и запуск 5С планируется производить параллельно на всех участках, то обязательно необходимо на высшем уровне сформировать координационную группу по реализации проекта 5С в Компании. У координационной группы должен быть распланирован график аудита каждого из участка, а в случаях если участки на которых производится запуск находится в разных географических частях света, то необходимо организовать возможность видеоконференций. Целью этих совещаний является выявление основных проблем и препятствий в реализации проекта 5С, а также внесение корректирующих мероприятий для более успешного и эффективного внедрения.

! обязательно учтите, что координационная группа должна именно видеть достигнутые результаты, а не просто о них слышать от докладчика. Поэтому в случаях аудита по средствам видеоконференции, необходима возможность трансляции различного материала, фотографии, презентации и т.д.

Мало просто достичь какого-то хорошего уровня 5С. Важно потом поддерживать систему в актуальном состоянии. И конечно, сразу возникает вопрос контроля и аудитов, а также вопрос реагирования на проблемы, которые позволяет выявлять система 5С. В этом смысле система 5С ничем не отличается от других методов управления. Здесь есть несколько важных моментов:

1.     Обучение. Сотрудник должен понимать, что он делает и зачем это нужно. Для этого в компании должна быть разработаны методические рекомендации по каждому шагу 5С, в которых описаны принципы, применяемые на каждом из этих этапов, и отдельные ключевые организационные моменты. Дополнительно, рекомендуется использование различной литературы по тематике бережливых технологий.

2.     Организация периодического контроля разных уровней.  Работник (например, комплектовщик) должен контролировать сам себя, свои процессы, свое поведение. Непосредственный руководитель (например, начальник участка), контролирующий выполнение стандартизированной работы, должен проверить, насколько работник правильно понимает систему 5С и ее методы. При возникновении ситуаций, когда сотрудник не может выполнить стандарт или объективно оценить процесс и выявить проблему, руководитель должен прийти на участок, провести аудит и направить сотрудника на верный путь решения проблемы. Руководитель более высокого уровня (например, заведующий складом или директор) проверяет уже в свою очередь первого руководителя и так далее.

3.     Дисциплина. Очевидно, что работники и руководители должны выполнять те обязательства по поддержанию системы, которые они на себя принимают. Воспитывать такую привычку в себе и коллегах следует целенаправленно.

- С какими проблемами наверное придется столкнуться? 

В первую очередь следует сказать об организационных проблемах, так как не сразу удастся договориться, кто за что отвечает, и кто курирует проект на том или ином участке или в компании в целом.

В случаях если у Вас большая региональная сеть и запуск производится централизованно и одновременно, то столкнетесь с отсутствием поддержки рабочих групп на складах со стороны руководителей некоторых филиалов.

Так же одна из самых больших ошибок, это когда на каком либо производстве или складе руководитель (Который как мы говорили ранее должен быть основным идеологом системы на его филиале) делегирует ведение проекта по внедрению 5С подчиненным, а ведь это является принципиальной ошибкой в подходе по внедрению системы 5С и не только.

Придется менять стереотипы и видение сотрудников, так как довольно сложно будет объяснить на первом этапе, что является нужными предметами, а что нет. При попытке объяснить, что сортировка касается только конкретной зоны склада, в которой производится работа, сотрудники начинают думать, что если в целом предмет или товар не нужен, то от него нужно избавиться, а избавится жалко, так как в нашей стране «все всегда нужно» или «когда ни будь пригодится». Придется объяснять, что если предмет не нужен, его не обязательно выбрасывать, просто нужно найти для него соответствующее место, исходя из периодичности его использования, а если он ен используется именно в этой зоне, то передать в те зоны, где оно используется или может использоваться.

Так же большую проблему вносит отсутствие в компании программных продуктов, которые способствовали бы общению сотрудников участвующих в проекте с целью обмена опытом, так как зачастую информация о проблеме, выявленной на одном подразделении, и пример ее решения не доходила до другого подразделения. Следовательно, сотрудникам разных подразделений придется наступать на одни и те же грабли и искать пути решения самостоятельно.

- Каких результатов удастся добиться в первую очередь и быстро?  

При правильном подходе, по окончанию первого и второго шага системы 5С уже увидите вовлеченность сотрудников и осознание необходимости преобразований. Если раньше сотрудники не задавались вопросом, почему какой-либо товар находится на хранении в той или иной зоне склада, и осуществляли свою работу, не задумываясь о трудоемкости, то после 2-х шагов сотрудники, участвовавшие в проекте, понимают почему, в каком количестве и как должен храниться товар, выявляют различного рода ошибки в процессах и самостоятельно инициируют работу по совершенствованию процессов, что в свою очередь снизит их трудоемкость в производственном процессе и возникновение возможных ошибок.

Первые несколько шагов очень сильно вовлекают и заинтересовывают сотрудников, и именно в этом заинтересованном состоянии необходимо держать сотрудников на всем этапе проведения проекта 5С, а после проведения необходимо позаботиться. Что бы полученные знания и навыки не забылись и вошли в привычку. Собственно, в следующих статьях мы детально и разберем каждый шаг в отдельности.

iambuilding.ru

Методика внедрения инструмента бережливого производства 5S

Библиографическое описание:

Васильева С. Е., Данилова С. Ю. Методика внедрения инструмента бережливого производства 5S // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 388-393. — URL https://moluch.ru/archive/117/31280/ (дата обращения: 05.11.2018).



Ключевой целью системы 5S является создание организованного и чистого рабочего места, которое предусматривает безопасное и стабильное кружение, более лёгкое определение потерь и отклонений [1].

Предлагаемая методика 5S основана на пятиуровневой последовательности (таблица 1).

Таблица 1

Описание системы 5S

Уровень

Название

Описание

1

Сортировка

Хранение исключительно необходимого

2

Создание порядка

Свое место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте

3

Соблюдение чистоты

Приведение зоны к первоначальному виду и поддержание аккуратного рабочего места

4

Стандартизация

Стандарты, кто что и когда делает во всех зонах

5

Совершенствование

Поддержание системы и измерение ее эффективности

Рассмотрим каждый уровень более подробно.

Уровень 1. 1S. Сортировка

Сортировка — это хранение только того, что необходимо для создания ценности для клиента, когда ничего больше нельзя убрать. Необходимые на рабочем месте предметы отделены от ненужных предметов, которые затем удаляются. Это относится не только к дополнительным материалам (например, инструменты, оборудование, стеллажи), но и к прямым материалам. Для прямых материалов требуется установить максимальные и минимальные уровни всех запасов. Минимальный уровень устанавливается на основе Клиентского спроса при сохранении стабильного производства. Максимальный уровень запасов — это минимальное количество, необходимое для поддержания стабильного производства и, соответственно, поддержания нетерпимости к потерям. Сортировка тесно связана с Принципами управления материалами на предприятии. Она требует хорошего баланса рабочей нагрузки смежных процессов, которые стандартизированы таким образом, что производство является стабильным. Сортировка — один из самых важных инструментов предприятия для достижения уровня 3 ключевых концепций предприятия.

Уровень 2. 2S. Создание порядка

На этом уровне определяется место для каждого необходимого предмета и расположение этих предметов в зоне, так что в основном у всего есть своё место, и всё находится на своих местах. Кроме того, в качестве ключевого элемента этого уровня, важно выявление источников загрязнения и устранение основных причин этого для обеспечения требуемых условий и избежания нежелательных элементов или нежелательных ситуаций.

Уровень 3. 3S. Соблюдение чистоты

На этом уровне наступает необходимость генеральной уборки, приведения зоны в первоначальное состояние, а также поддержание аккуратного рабочего места. Она начинается с полной очистки и приведения всех элементов в зоне к начальным условиям, а затем устанавливается график уборки для поддержания стандартов и выявления отклонений от нормы. Подметание полов, вытирание машин, покраска обеспечивают приведение всего на заводе в чистый вид. Чистка позволяет увидеть повреждения, такие как трещины, протечки и износ; и предвидеть будущие поломки. Очистка скребком должна проводиться на регулярной основе. Выделите определенное время для уборки (например, последние пять минут смены). Определите, что надо чистить, а затем распределите задачи между конкретными людьми. Необходимый уборочный инвентарь и расходные материалы должны быть доступны в точке использования.

Уровень 4. 4S. Стандартизация

Стандартизация — это включение практик первых трёх S в ежедневную работу, это определение стандарта, кто, что, когда и как делает на всех участках. Стандарты 5S для всех зон завода устанавливаются и поддерживаются с помощью визуальных изображений стандартного состояния. Для поддержания хорошего состояния 5S каждый должен знать, что он несёт ответственность за выполнение, а также что, почему, когда, где и как делать.

Ниже на рисунке 1 представлены ключевые факторы успеха от внедрения системы 5S. На рисунке 2 представим более подробно последовательность операций процесса на примере предприятия по производству автокомпонентов.

Рис. 1. Развернутое описание ключевых факторов успеха

Рис. 2. Последовательность операций процесса

Уровень 5. 5S. Совершенствование

На этой фазе целью является поддержание системы 5S и создание системы оценки для обеспечения эффективности. Обеспечьте дисциплинированное соблюдение правил и процедур 5S для предотвращения нарушений. Придерживайтесь правил для поддержания стандарта и продолжайте совершенствоваться каждый день.

В результате предложенное мероприятие позволит:

– 5S тесно связана с безопасностью труда

– Рабочая среда влияет на вовлеченность сотрудников

– На чистом и организованном предприятии легче определить потери

– 5S влияет на восприятие нас клиентами и инвесторами

– 5S и наглядное управление предусматривают безопасную и стабильную среду, более легкое определение потерь и ненормальных состояний [2].

После внедрения процедуры 5S необходимо разработать оценочный лист (таблица 2) и один раз в месяц оценивать уровень применения данной процедуры.

Таблица 2

Оценочный лист по 5S апримере предприятия по производству автокомпонентов

5S

AREA

Участок

1

Очень плохо — Нет контроля

AUDITED BY

5S

2

Плохо — Некоторый контроль

Date

12.02.2014

3

Ср уровень — Частично под контролем

Пошив

4

Хорошо — Приемлемо

5

Очень хорошо- Под контролем

5S

No

Чек лист

Описание

1

2

3

4

5

Comments

Seiri

Separate

Селекция

1

Все машины и части оборудования постоянно используются

Нужно нам или нет? Ненужные отметить красной лэйблом 5S.

5

2

Нет посторонних предметов на рабочих площадях

Нужно нам или нет? Проверить. Ненужные отметить красной лэйблом 5S.

5

3

Все ненужные части четко обозначены

Все ненужные предметы (помеченные красной лэйблом 5S) убраны

5

4

Все контейнеры, рабочие области, стеллажи и инструменты четко обозначены

Проверить

5

25

5

Доски отчетов обновлены и хорошо представлены

Все графики и отчеты действительны и презентабельны

5

Seiton

Straighten

Сортировка

6

Все площади четко обозначены?

Все участки и материалы четко обозначены?

5

7

Все документы и файлы промаркированы и аккуратно размещены

Документы и файлы промаркированы и правильно размещены

5

8

Места хранения на рабочих местах и рабочие места разработаны с целью простоты использования

Все расположено в пределах вытянутой руки

5

9

Весь запас храниться в спец месте

Места для всего и все на своих четко обозначенных местах

4

Не укрыты часть стеллажей банка кроя

24

10

Зоны досок контроля чистые и проход к ним не затруднен

Нет загромождений в проходах к доскам контроля

5

Seiso

Scrub

Уборка

11

Проверяемая площадь всегда чистая и свободная от лишних предметов

Стараться удалить грязь повторно не повредит

5

12

Машины чистые?

Все машины очищены от грязи пыли и масла

5

13

Действует система по уборке (часть ODS) — отображена и актуальна

Операторы поддерживают чистоту в течение смены

5

14

Нет кабелей, проводки, воздухоотводов, лежащих на полу или плохо закрепленных

Всё закрепляется четко на месте

5

25

15

Уборочное оборудование

Хранение оборудования рядом с рабочей зоной

5

Seiketsu

Standardise

Стандартизация

16

Показаны основные процедуры и стандартные операции отображены

Четко видны и актуальны

5

17

Операторы прошли тренинг и знают 5S

Операторы знают 5S

5

18

Показать стандарты 5S

Стандарты 5S показаны

5

19

Аудиты 5S регулярны и результаты представлены

Проверить отчет по аудитам

5

25

20

Вывоз отходов

Есть мусорные ведра и они регулярно опустошаются

5

Shitsuke

Sytemise

Систематизация

21

Спецодежда

Все операторы носят спецодежду и защитные приспособления

5

22

Ознакомление с 5S и ОТиТБ

Все операторы ознакомлены с 5S и требованиями ОТиТБ

5

23

Мастерские 5S в случае необходимости

Проверять отчеты 5S после каждого изменения layout или запуска новой модели/проекта

5

24

Все ознакомлены с планом эвакуации, техникой безопасности и сборки

Спросить оператор о местоположении

5

25

25

Информация по качеству представлена для мотивации персонала (IPPM и т. д.)

Данные показаны и операторы ознакомлены?

5

Необходимые условия для успешной реализации процедуры:

Определенное лидерство по предприятию, выполнение обходов 5S

– Ресурсы, определенные по участкам

– Выбор показательной области для создания концепции, которая может использоваться для

– распространения на остальную часть предприятия

– Выполнение перекрёстных проверок и закрытие вопросов

– Выполнение графика уборки

– Видение будущего состояния и чёткий план действий по его достижению

Таким образом, предложенная методика позволит эффективно организовать рабочее место.

Литература:
  1. Агеева И. М., Данилова С. Ю. Оптимизация производственного процесса за счет внедрения инструментов бережливого производства 5S / И. М. Агеева, С.Ю, Данилова // «Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах»Материалы 2-й Международной научно-практической конференции Курск, 19 февраля 2013 г. в 2-х томах: Изд-во ЗАО «Университетская книга, 2013. — Ч.1. — С. — 25–31.
  2. Степина, С. Е., Чернова Д. В. Методика анализа логистических процессов автосервисного предприятия в рамках концепции бережливого производства / С. Е. Степина, Д. В. Чернова // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2011. С.100–106.
  3. Womack, J. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream [Text] / J. Womack, D. Jones. — Brookline: Lean Enterprise Institute, 2002. — 152 р.

Основные термины (генерируются автоматически): место, уровень, IPPM, AUDITED, AREA, стабильное производство, рабочее место, оценочный лист, аккуратное рабочее место, ODS.

moluch.ru

Система 5С на рабочем месте и в бизнесе. Начало / Freeblog / Betteri.ru

Есть 2 мнения по этому поводу...
1. Альберт Энштейн
«Если беспорядок на столе означает беспорядок в голове, то что же тогда означает пустой стол? Только дурак нуждается в порядке — гений господствует над хаосом. Я искренне восхищаюсь над Эншейтном, и особенно над тем, как он обыграл „пустой стол“, пусть пустой стол действительно останется пустым головам, а мы лишь наведем порядок на этом столе.
2. Toyota и её система организации и рационализации рабочего места 5С.
Начнем с того, что система 5С это 5 японских слов:Зачем же это нужно?Цель одна, устранение производственных и личных потерь, в бережливом производстве их выделяют 8 видов: — перепроизводство — транспортировка — ожидание — запасы — дефекты — излишняя обработка — лишние движения — потери творческого потенциалаЧто нужно делать:Этап 1. СортируйЭтап 2. Соблюдай порядокЭтап 3. Содержи в чистотеЭтап 4. СтандартизируйЭтап 5. Совершенствуй

Всеобщее вовлечение или начните с себя, вот например, моё рабочее место:

Почему это удобно для руководителя?Каждому руководителю известны бардак на рабочих местах сотрудников и проза из разряда Уберитесь на столе уже существенно надоела, а 5С же дает уже некую готовую систему, которая поддерживается с помощью контроля (достаточно простого) — контрольный лист.Примечание:Inbox Zero — это 5С в почте, т.е. он легком масштабируется куда угодно.Документы, которые могут быть Вам полезны: — презентация 5С полная — пример контрольного листа — пример простого стандарта по 5С Вопрос:Интересна ли Вам тема бережливого производства?

betteri.ru

Система 5s на производстве что это такое

Система 5с – это система рационализации труда на производстве, которая пришла к нам из Японии. Читайте об основных принципах системы и о том, можно ли ее внедрить в России и стоит ли это делать.

В этой статье вы узнаете:

В послевоенный период, когда японский автопром жестко конкурировал с американским, инженер завода по производству «Тойот» Тайити Оно сумел внедрить принципы порядка, дисциплины и рационализации на предприятии, которые позволили резко увеличить производительность без существенных затрат.

Концепция 5S является продолжением научных трудов и экспериментов Фредерика Тейлора по внедрению нормирования и рационализации труда на производстве, которые он проводил в США в конце 19-ого века. Однако 5S основана на Японских традициях и культуре бережливого производства.

В России научной организацией труда начал заниматься революционер, писатель-фантаст А. А. Богданов. Но в России, где русский крестьянин полгода вынужден бездействовать во время морозов, а потом за несколько теплых месяцев все быстро, быстро делать («битва за урожай») система 5s так и осталась научной фантастикой. Внедрение «бережливого производства» в России происходит с крайним трудом и сопротивлением.

Система 5с на производстве: что это такое

Рассмотрим все принципы системы 5s в офисе.

Сэири (整理) – Сортировка

Сортировка предполагает, что все вещи и предметы, лежащие на рабочем месте, разделяются на 4 вида по частоте использования: постоянно, часто, редко и никогда. Соответственно, те которые не используются убираются на склад, те которые постоянно – лежат «прямо под рукой», часто используемые – поблизости в ящике и редко нужные – где-нибудь подальше в тумбе.

Вроде все просто и понятно. Наверное, каждый по себе знает, как сложно найти нужную вещь, когда все свалено в одну кучу. Или когда, скажем, кухня на первом этаже, а накрывают на третьем — бегать туда-сюда очень утомительно. Поэтому принцип, чтобы «все нужное лежало под рукой» очень сильно экономит время и производительность (см. также, как рассчитать и анализировать производительность труда).

Сэитон (整頓) – Соблюдение порядка

Это метод 5S, согласно которому «все имеет свое место», то есть это прямое продолжение Сэири. Когда вещи отсортированы, каждому предмету должно быть назначено конкретное место. Это место должно быть подписано и обозначено, а сам предмет маркируется красной биркой с соответствующей записью. По-японски такие бирки называются «Канбан» (читайте подробнее про систему Канбан). Иногда, предметы обводят, чтобы точно знать их расположение.

Пометить каждый предмет, да еще и обвести его – это уже в наш российский менталитет слабо вписывается. Хотя теоретически очевидно, что тогда сразу все легко найти и потом положить на место.

Сэисо (清掃) – Содержание в чистоте рабочего места

Здесь, по-моему, все понятно. В чистоте приятно работать и т. д. Вот только я вспоминаю, как на производственной практике мастер заставлял буквально «вылизывать» станки в цеху и не отпускал домой по 1–2 часа сверх рабочего дня.

При использовании принципов бережливого производства 5s зачастую возникают вопросы, кто должен убирать: сам работник или уборщица. Представьте себе, что уборщица начинает влажной тряпкой протирать открытый компьютер у сотрудников IT-отдела, которые могут находиться в спящем режиме. Короткое замыкание гарантировано. Поэтому правило Сэисо гласит, что сотрудник сам должен убирать за собой рабочее место.

★Топ-6 самых важных статей для финансового директора:

Сэикэцу (清潔) – Стандартизация

 Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. Суть состоит в том, что нормировщики, например, уже высчитали, сколько деталей на определенном станке за определенный период должен изготовить рабочий. Если он будет работать по-своему, то:

Система организации и рационализации рабочего места 5S предполагает описание и контроль за исполнением первых трех пунктов: сортировка, порядок и чистота. Периодически начальство делает контрольный обход, и все данные по рабочим местам заносит в контрольный лист:

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПРОВЕРКИ (фргагмент)

(наименование подразделения)

за            м-ц 20 г. 

Шаг

 

Критерий

Дата проведения проверки

1. Сортировка и удаление лишнего (определить, что есть, что из этого необходимо, от остального избавиться)

На рабочем месте имеется ненужный и не в требуемом количестве инвентарь, инструмент, тара. пр.

 

 

 

 

Итого проблем по 1C

 

 

 

 

Оценка

 

 

 

 

2. Соблюдение порядка, создание места для того, что необходимо (определить места для того, что осталось)

Постоянные места для вещей не очевидны с первого раза (нет или не просматривается разметка)

 

 

 

 

Общее количество проблем выявленных предыдущей проверкой

 

 

 

 

% текущих проблем к предыдущим

 

 

 

 

ФИО проверяющего

 

 

 

 
Подпись проверяющего

 

 

 

 

Сицукэ (躾) – Самодисциплина и совершенствование

Совершенно очевидно, что вся система из пяти S не будет работать на производстве и где бы то ни было, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Для убеждения сотрудников в Японии, прежде всего, используются доски почета персонала, сравнительные фотографии и другая наглядная агитация.

Кроме того использование системы 5s для организации и рационализации рабочего места, также процессов необходим творческий подход. Сотрудники должны предлагать соответствующие улучшения. И руководство в целом должны постоянно оптимизировать процесс. Поэтому Японцы часто собираются после работы и обсуждают, как им что-нибудь улучшить.

Например, для оптимизации рабочего пространства часто используют диаграмму «Спагетти» (название из-за схожести с макаронами). На рисунке отмечают маршруты, которые «прохаживают» сотрудники или клиенты, или инструменты, или документы и т.д. и видят, как можно по другому расположить рабочие места, чтобы сократить рабочее время на ненужную беготню. 

Рисунок. Диаграмма «Спагетти»

На диаграмме видно, что до изменений товар проходил гораздо более длинный путь, чем после расположения отделов и склада по пути следования товара из цеха. Соответственно, это сокращает время на логистику.

Проблемы внедрения стандартов 5s в России

Однажды директор издательства, где я работал руководителем отдела продаж, предупредил, что завтра у всех сотрудников все ненужные вещи будут изъяты и складированы до особого распоряжения. Никто не придал этому особого значения, так как под словом «ненужные» каждый понимал что-то свое.

Назавтра директор с двумя помощниками из отдела охраны стал проходить по отделам и забирать у сотрудников все, что находилось на столах, в ящиках и на полках. Народ возмущался, но бойцы из службы безопасности были непреклонны. После этого директор объявил, что если кому действительно что-то очень нужно, то он должен написать письменную заявку, пойти на склад и там поискать свои вещи. Больше всех не повезло сотрудникам «back office». Если бухгалтерию директор обошел стороной, то «делопроизводители» были вынуждены несколько дней ковыряться в мешках и папках на складе с книгами, чтобы найти свои рабочие документы. Что касается канцелярии, то народ не пошел за ней на склад, а заказал все по новой секретарю. Несколько человек не выдержали и уволились.

Результат очень простой? Несколько месяцев сотрудники все старательно прятали от глаз директора, а он радовался чистым столам. С точки зрения производительности труда – она не  выросла никак.

В чем же сложность внедрения 5s на производстве и в офисах у нас в России?

1) Это российский менталитет. В учебниках по международному менеджменту различают три типа культуры свойственные разным народам: моноактивные, полиактивные и реактивные. Моноактивные и реактивные культуры, к которым относятся японцы, немцы, американцы и другие, живут строго по планам, правилам и инструкциям, четко соблюдая все сроки и графики работ. В один промежуток времени они, как правило, делают только одно дело.

Носители полиактивной культуры делают множество дел одновременно, не придерживаясь четких правил, планов и графиков, адаптируя их под текущий момент. Делают не то, что должно, а то, что нравится. К этим культурам относятся: итальянцы, арабы, мексиканцы, африканцы, русские и т. д.

Для представителей этих культур понятия порядок, дисциплина, инструкция, технология и т. д. являются весьма относительными. Они могут поддерживаться на высоком уровне только в авторитарной иерархической структуре, например, армии.

Поскольку для представителей западных культур главным стимулом является вознаграждение, для восточных – наслаждение процессом, а для русских – зуботычина и грозный окрик начальства, то система внедрения «порядка и дисциплины» на рабочем месте на российском предприятии возможно только через силовое давление начальства: ругань, штрафы и т. д.

2) Отсутствие мотивации у руководителей. Рыба, как известно, ….. Причина, по которой начальство вдруг решает внедрять 5s, заключается не в желании увеличить производительность труда, а в необходимости что-либо делать по развитию фирмы в принципе. Или собственник прочитал очередную умную статью про западный менеджмент и говорит директору: «давай, внедряй». В общем ни четкого понимания, зачем все это, ни особой мотивации у руководства нет, а потому проводится внедрение чисто формально. Все делают вид, что почистили пару раз рабочие места и на этом все заканчивается.

3) Даже если руководство поставило себе цель: во чтобы то ни стало, то подчиненным все это не понятно. Для них это «лишний геморрой и тараканы в голове у начальства». Менеджеры не могут толком объяснить: зачем это нужно самим сотрудникам. Например, вот лежал всю жизнь гаечный ключ на «17» у механика под рукой, а теперь он должен висеть на стенде с красным флажком и обведенный по контуру! Механику что, больше заняться нечем?!

Здесь можно задаться вопросом: а что ж тогда делать? А во-первых, НЕ НЕАДО внедрять то, что вы и сами себе не можете толком объяснить зачем это и что это даст. 5S – «это не догма, а руководство к действию».

4) Отсутствие стимулов. Да, матом и штрафами можно добиться определенных результатов. Будет идеально чистое место, но только производительность упадет, так как за недостающими деталями рабочему нужно будет постоянно ходить на склад, например. Руководство не хочет признавать тот факт, что сортировка, «разложение по полочкам», уборка рабочего места, стандартизация и самодисциплина – это тяжкий труд для российского работника. И он должен быть оплачен! Иными словами, на время внедрения 5s должны быть предусмотрены соответствующие премии сотрудникам!

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Оптимизация программы производства транспортировки продукции

Курсовая работа

по теме: Оптимизация программы производства транспортировки продукции

по дисциплине: Математические методы и модели исследования операций

Задание

Вариант задания (V) выбирается в соответствии с номером зачетной книжки.

1) Моделирование оптимальной производственной программы предприятия в условиях расширения производства с использованием кредита. Задача состоит в определении оптимальных производственных мощностей филиалов для производства определенного количества продукции различных видов.

2) Моделирование оптимальной структуры автопарка машин. Необходимо определить оптимальную структуру парка машин предприятия, которые будут транспортировать произведенную продукцию на оптовую базу при условии минимизации общих затрат на транспортировку.

3) Определение оптимального размера автопарка машин. Надо найти такое оптимальное количество машин, обслуживающих базу, при котором затраты на транспортировку будут минимальными, а продукция будет вывезена полностью.

Содержание

Введение

Моделирование оптимальной программы предприятия в условиях расширения производства с использованием кредита

Моделирование оптимальной структуры автопарка машин

Определение оптимального размера автопарка машин

Заключение

Список всех используемых источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Приложение Ж

Введение

Экономико-математические методы (ЭММ) [economic-mathematical methods] — обобщающее название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения экономики.

Сейчас одним из наиболее хорошо разработанных и широко проверенных на практике методов решения задач оптимального планирования и управления является именно линейное программирование.

В свою очередь, теория массового обслуживания дает методику определения средней длины очереди и среднего времени ожидания для случая, когда скорости поступления заказов и их обслуживания известны. Если издержки, связанные с пребыванием в очереди и обслуживанием, определены, то можно и установить и оптимальное отношение между ними.

Экономико-математическая модель - математическая модель связи экономических характеристик и параметров системы.

Экономико-математическая модель описывает экономические процессы, объекты и связи с использованием математического аппарата.

Целью курсовой работы является решение учебной задачи, включающей в себя комплекс задач, условия которых максимально приближены к реальным.

Моделирование оптимальной производственной программы предприятия в условиях расширения производства с использованием кредита

Рассматривается задача об оптимальной загрузке оборудования, целью которой является подбор наиболее выгодной производственной программы выпуска нескольких видов продукции при использовании некоторого числа ограниченных запасов нефти.

Промышленное предприятие ОАО «Даль Промнефть», выпускающее 4 вида продукции (машинное масло, бензин, дизтопливо и резину), однородной по своему составу, имеет 3 филиала, которые занимаются производством данной продукции. Известны производственные мощности этих филиалов (таблица 2). На каждом из филиалов имеется определенный запас сырья для производства продукции (таблица 4). Известны объемы сырья, необходимые для получения одной единицы продукции каждого вида (таблица 5).

При данных мощностях предприятие не справляется с удовлетворением спроса на продукцию, поэтому перед руководством предприятия встает вопрос о расширении производства, что выражается либо в постройке новых филиалов, либо расширении имеющихся. Для этого руководство предприятия решает взять кредит. Известны потенциальные мощности существующих и новых филиалов (таблица 3). Для расширения производства предполагается приобретение за счет кредита нового дополнительного оборудования и дополнительных сырьевых ресурсов. Известно количество продукции, производимое одной единицей оборудования в год (таблица 6). Стоимость единицы оборудования для производства продукции каждого вида (βj ) (таблица 6). Также известна стоимость единицы сырья. Известны удельные затраты на производство продукции Cyij . Известны капитальные удельные вложения Kyij .

Но одновременно переводить все три на потенциальные возможности и строить новых три филиала посчитали экономически не целесообразно. Поэтому встал вопрос о нахождении наиболее оптимального плана расширения мощностей, при котором затраты на производство продукции будут минимальными, а заказ будет выполнен полностью.

Таблица 1 – спрос на продукцию

Таблица 2 – производственные мощности филиалов

Таблица 3 – Потенциальные производственные мощности

Таблица 4 – Запасы сырья

Таблица 5 – Объем сырья для получения единицы продукции

Таблица 6 – Исходные данные по оборудованию

С={Cij }=

К={Kij }=

γ = 2290

Математическая модель.

V – номер варианта;

n – количество филиалов;

m – количество видов продукции;

Cyij – удельные затраты на производство продукции, i=1,6, j=1,4;

Kyij – капитальные удельные вложения, i=1,6, j=1,4;

bj – количество продукции, производимое одной единицей оборудования в год, j=1,4 ; βj – стоимость единицы оборудования, для производства продукции j-того вида (тыс. руб./ед.), j=1,4; xij – количество произведенной продукции j-того вида на i-ом филиале, i=1,6, j=1,4;

Bj – спрос на продукцию, j=1,4;

Ai - производственная мощность существующих филиалов, i=1,3; A*i – потенциальная мощность существующих филиалов, i=4,6;

Ai – потенциальная мощность новых филиалов, i=4,6;

Si – запас сырья для производства продукции на i-ом филиале, i=1,3;

Dij – затраты на сырье;

li – объем сырья для получения единицы продукции, i=1,3.

T - кредит;

T1 – кредит на сырье;

T2 – кредит на оборудование

γ – стоимость единицы сырья; Ui – сырье существующих филиалов; i=1,6;

mirznanii.com

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта