Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции. Поведенческие компетенции
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Практика управления человеческими ресурсами
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Поведенческая компетентность определяет ожидания в отношении поведения, т. е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений. Иногда она проходит под названием «тонкие навыки» (soft skills). Поведенческая компетентность обычно входит в схему компетенции.
Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.
Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».
Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
econ.wikireading.ru
Компетенции — для начинающих
Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.
Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.
Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».
Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний — привлечение правильных людей на правильные позиции.
Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры — «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» — не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем — как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.
Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще — это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.
Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» — чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.
Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?
Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).
Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.
Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.
Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными — это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, — менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.
Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.
Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?
Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» — это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.
В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте «Оценку талантов»: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.
hh.ru
Компетенции персонала - виды и примеры компетенций, разработка и внедрение
Array ( [page] => 0 [name] => kompetencii-personala [category_name] => articles [error] => [m] => [p] => 0 [post_parent] => [subpost] => [subpost_id] => [attachment] => [attachment_id] => 0 [static] => [pagename] => [page_id] => 0 [second] => [minute] => [hour] => [day] => 0 [monthnum] => 0 [year] => 0 [w] => 0 [tag] => [cat] => [tag_id] => [author] => [author_name] => [feed] => [tb] => [paged] => 0 [meta_key] => [meta_value] => [preview] => [s] => [sentence] => [title] => [fields] => [menu_order] => [embed] => [category__in] => Array ( ) [category__not_in] => Array ( ) [category__and] => Array ( ) [post__in] => Array ( ) [post__not_in] => Array ( ) [post_name__in] => Array ( ) [tag__in] => Array ( ) [tag__not_in] => Array ( ) [tag__and] => Array ( ) [tag_slug__in] => Array ( ) [tag_slug__and] => Array ( ) [post_parent__in] => Array ( ) [post_parent__not_in] => Array ( ) [author__in] => Array ( ) [author__not_in] => Array ( ) [ignore_sticky_posts] => [suppress_filters] => [cache_results] => 1 [update_post_term_cache] => 1 [lazy_load_term_meta] => 1 [update_post_meta_cache] => 1 [post_type] => [posts_per_page] => 16 [nopaging] => [comments_per_page] => 50 [no_found_rows] => [order] => DESC )Примеры компетенций - Психологос
Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)
Интеллектуальные
1. Сбор информации
Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.
2. Анализ проблемы
Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.
3. Числовая интерпретация
Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.
4. Суждение
Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.
5. Критический анализ
Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.
6. Творчество
Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.
7. Планирование
Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.
8. Перспектива
Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.
9. Знание организации
Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.
10. Осведомленность об окружающей ситуации
Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.
11. Ориентация на обучение
Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.
12. Техническая экспертиза
Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.
Личностные
13. Адаптивность
Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.
14. Независимость
Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.
15. Порядочность
Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.
16. Стрессоустойчивость
Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.
17. Невозмутимость
Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.
18. Внимание к деталям
Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.
19. Организованность
Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.
20. Ориентация на изменения
Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.
Коммуникативные
21. Чтение
По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.
22. Письменная коммуникация
Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.
23. Слушание
Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.
24. Устная речь
Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.
25. Устная презентация
В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.
Межличностные
26. Влияние
При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.
27. Умение убеждать
Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.
28. Чуткость
Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.
29. Гибкость
Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.
30. Властность
Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.
31. Ведение переговоров
В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.
Лидерство
32. Организация
Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.
33. Наделение полномочиями
Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.
34. Оценка
Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.
35. Мотивирование других
Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.
36. Развитие других
Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.
37. Руководство
Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.
Ориентация на результат
38. Взятие на себя риска
Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.
39. Решительность
Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.
40. Чутье в бизнесе
Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.
41. Энергия
Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.
42. Забота об идеальном качестве
Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.
43. Упорство
Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.
44. Инициатива
Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.
45. Ориентация на клиента
Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.
Дополнительные компетенции (из других источников и списков)
46. Принятие решений
Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.
47. Стратегическое мышление
48. Командная ориентация
49. Приверженность курсу
50. Смешанная референция
Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения
Дополнительная информация
Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.
Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.
Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.
Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager's Guide, London: Institute of Personnel and Development.
www.psychologos.ru
Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.
Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.
Ниже перечислены основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Используются нами в подборе, при заполнении профиля вакансии (заявки на подбор персонала). аттестации и др. Ес-но не все одновременно :)
СтрессоустойчивостьДает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры.Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты.Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.
ГибкостьИзменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам.Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует.Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию.Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены.
ВлияниеРазвивает ясное видение себя и своего участия в работе организацииОпределяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели.Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности.Помогает руководителям делать то же самое в организации.
НезависимостьСтремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных.Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды.Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы.Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.
ЛидерствоПомогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность.Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого.Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм.Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению.Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое.Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров.Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены).Готов выйти и отвечать на неудобные вопросы (корона не свалится))). Не боится потерять лицо.Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать (с учетом организационного видения)Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.
Генерирование и продвижение идейЭффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации.Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации.Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.
Планирование и организованностьПроясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс.Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию.Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана.Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо.Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей.Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости.Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами.Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни.Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.
ТренингРазрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями.Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга.Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы.Дает последовательные инструкции для отработки навыков.
Анализ и решение проблемДемонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы.Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем.Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски.Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения.Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям.Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов.Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций.Анализирует проблемы и оценивает риски.Выявляет причины сложившейся ситуации.Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.
Умение убеждать других в устной коммуникацииПри принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения.Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения.Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере.Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом.Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других.Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника.Влияние без манипуляции.Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.
Работа в командеАктивно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей.Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом.Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды.Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.
ИнициативностьИспользует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды.Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды.Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.
Мотивация к работеДемонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности.Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы.Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами.Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы.Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.
Ориентация на клиентаСтремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису.Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое.Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе.Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо.Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.
Достижение результатаОбладает самомотивацией на достижение результата.Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы.Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов.Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.
Построение отношенийУспешно устанавливает контакт с другими людьми.Создает атмосферу доверия и взаимопонимания.Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу.Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу.Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.
Управление изменениямиИнициирует изменения.Помогает другим приспособиться к нововведениям.Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности.Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам.Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.
Принятие решенийБерет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения.Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсус.Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.
Стратегическое мышлениеУчитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений.Смотрит на развитие «с высоты вертолета» - понимает траектории движения (динамику рост во времени).Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом.Принимает текущие решения с учетом стратегических целей.Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений.Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого.Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.
Коммерческое мышлениеНацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения.Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке.Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий.Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.
Фасилитация совещанийЭффективно проводит совещания.Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени.Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества.Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий.Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.
Продвижение обсужденийРазъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую.Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления.Обращается к сути проблем.Говорит о трудных вопросах.Занимает изучающую позицию в обсуждении.
КоучингПродвигает лидерство и инициативность в людях, которые проходят все ступени профессионального роста в организации.Дает конкретную обратную связь другим относительно их сильных и слабых сторон, формируя в них компетентность и ответственность.Помогает людям прояснять их позиции, не теряя контакта в рабочих отношениях.
Надеюсь, что изложенный выше материал будет Вам полезен при работе с персоналом.
hr-portal.ru
Поведенческие индикаторы – компетенция стрессоустойчивость
Posted On 11.02.2018
Что такое ассессмент-центр?
Ассессмент-центр (от англ. assessment center) — комплексная оценка персонала, основанная на использовании взаимодополняющих методик, оценивающая уровень развития компетенций сотрудников, а также выявляющая потенциальные возможности.
Ассессмент-центр является наиболее точным методом оценки компетенций сотрудников.
Как оцениваем? Разработка моделей компетенций
Компетенция – это совокупность знаний, умений, навыков и личностных качеств, позволяющих специалисту или руководителю быть эффективным на данной должности. Это типичные модели поведения человека, в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующие успешной реализации бизнес целей и соответствующие целям компании.
- Виды компетенций: управленческие, профессиональные, корпоративные
- Модель компетенций — это полный набор компетенций должности, обеспечивающих эффективность. Каждая компетенция описывается по уровнево поведенческими индикаторами.
- Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «Что делает? Как делает ?»
Пример описания корпоративной компетенции «Ориентация на результат»
| 3МАСТЕРСТВО |
|
| 2ОПЫТ |
|
| 1Требует опыт |
|
| 0НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ |
|
В каждой компании свои индивидуальные модели компетенций на различные должности.
Процедура проведения асессмент — центра:
Определение компетенций исследуемой группы персонала
Разработка моделей компетенций оцениваемой группы персонала
Разработка методов оценки персонала
Презентация процедуры оценки заказчику, утверждение
Обучение внутренних экспертов процедуре асессмента
Проведение асессмент центра
Обратная связь(отчеты, консультирование, написание ИПР)
Рассмотрим уровни компетенции на примере компетенции «Принятие решений».
Определение:
Принятия решений — это способность выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.
Как составить и оценить модель компетенций
Поведенческие индикаторы:
- Выявляет нужную информацию.
- Оценивает имеющуюся информацию.
- Проверяет предположения.
- Приходит к логическим выводам.
- Определяет задачи и их приоритетность.
- Принимает решения в отведенные сроки.
- При необходимости может принимать непопулярные решения.
- Может принимать решения при отсутствии очередности.
- Оценивает прибыли и убытки от тех или иных решений.
- Берет на себя личную ответственность за решения.
Уровни компетенции:
Уровень 1: отсутствие опыта
Принятие решений беспорядочно и неструктурировано.
Упускается важная информация.
Нет иерархии приоритетов.
Требуется постоянный контроль.
Уровень 2: базовый опыт
Принятие решений основано на выявлении ключевых моментов.
Вся легко доступная информация обрабатывается.
На основе опыта делаются пристрастные суждения.
Достигаются приемлемые результаты.
Уровень 3: достаточный опыт
При принятии решений берутся в расчет общие вопросы бизнеса.
Анализируется материал из широкого круга источников.
Оценивается противоречивая информация.
Рассматривается ряд вариантов.
Уровень 4: большой опыт
Все решения хорошо обоснованы.
Принятие решений основано на широком круге бизнес-факторов.
Трудные решения принимаются под личную ответственность.
Способен решительно действовать в кризисных ситуациях.
Уровень 5: эксперт
Учет всех необходимых источников информации
Решения всегда грамотны, эффективны и оперативны
Поиск стратегических решения для других сотрудников
Решения учитывают стратегические позиции бизнеса
Система компетенций КБ «Х»
| Компетенция | Индикаторы |
| Общекорпоративные | |
| 1. Ориентированность на результат | Демонстрирует понимание целей организации и своего подразделения. Ставит цели, амбициозные по срокам и результатам |
| Достигает результатов согласно поставленным целям и в срок | |
| Запрашивает обратную связь, старается улучшить навыки и получить новые знания | |
| Следит за новейшими разработками и передовым опытом в своей области | |
| 2.Инициативность/Инновации | Способен предлагать новые идеи и решения, соответствующие бизнес-потребностям |
| Систематически работает над улучшением процессов, процедур и повышением эффективности | |
| Поощряет людей к проявлению инициативы | |
| 3. Работа в команде | Распределяет четкие роли внутри команды (если руководитель) и понимает свою роль в команде (если сотрудник) |
| Помогает создать и поддерживать командный дух | |
| Сотрудничает с коллегами в команде для достижения общих целей и соблюдения процессов. Ищет возможности для взаимодействий с другими командами | |
| Делится информацией и знаниями с членами команды, прислушивается к мнению других | |
| 4. Ориентация на клиента (внешнего и внутреннего) | Проводит мониторинг удовлетворенности клиентов. Ставит удовлетворенность клиента во главе списка приоритетов команды (если менеджер) |
| Выявляет и отвечает на потребности, ожидания и требования клиентов | |
| Устанавливает и поддерживает хорошие взаимоотношения с клиентами. Соблюдает политики и практики для обеспечения корректного обслуживания клиентов | |
| Умеет вести переговоры / обладает навыками продаж | |
| Менеджерские | |
| 1. Стратегическое видение | Имеет четкое общее представление об организации, ее бизнесе и окружении |
| Умеет эффективно переводить стратегию в конкретные планы деятельности | |
| Анализирует риски и возможности каждой ситуации | |
| Способен принимать оптимальные решения в каждой ситуации | |
| 2. Управление изменениями | Борется за введение изменений, необходимых общей стратегии |
| Оценивает и отслеживает разрыв между текущей и требуемой ситуацией | |
| Поощряет других смотреть на проблемы и процессы с разных сторон | |
| Продолжает держать в фокусе внимания главную цель в период неопределенности и изменений | |
| 3. Коммуникация | В качестве коммуникатора эффективно выполняет роль моста между топ-менеджментом и своей командой |
| Обращается к нужному сотруднику напрямую, не используя влияния иерархического руководителя | |
| Создает атмосферу открытого и эффективного взаимодействия между людьми | |
| Ясно и логично излагает свои мысли, принимая во внимание предмет общения, окружение и аудиторию | |
| 4. Развитие подчиненных | Помогает членам команды понять, как их вклад в работу отражается на общей картине происходящего |
| Помогает людям развиваться и расти, предоставляя им отзывы об их работе и хваля их за успехи | |
| Мотивирует людей добиваться более высоких целей | |
| Приветствует обмен опытом и обучение среди своих сотрудников |
Как видно из таблицы, большинство сотрудников оцениваются только по 4 компетенциям:
– инициативность;
– ориентированность на результат;
– работа в команде;
– ориентированность на клиента.
Возможно, более эффективно было бы сделать набор компетенций более гибким. Безусловно, 4 основных компетенций крайне важны для всех сотрудников банка (единственное, вес каждой может очень отличаться для различных категорий), при этом в каждом направлении деятельности есть своя специфика и, соответственно, могут появиться новые важные компетенции. В ходе работы над проектом было для примера разработано предложение по наборам компетенций для сотрудников основных отделов внутри Факторингового департамента (Отдел анализа и кредитных рисков, Клиентская служба (бэк-офис и фронт-офис), Отдел продаж). На данный момент и аналитик, и менеджер по продажам, и специалист фронт-офиса (поддержание отношений с текущими клиентами), и специалист бэк-офиса (обработка документации и проведение операций в системах), занимающиеся совершенно разной деятельностью, имеют одинаковый набор компетенций, которые, к тому же, никак не разделены по весу.
Был разработан примерный набор компетенций для каждого из четырех направлений и примерным весом каждой компетенции. Ниже кратко описана специфика деятельности отделов, далее будет приведена общая таблица с компетенциями и их весом для каждого отдела.
1. Отдел анализа и кредитных рисков. Сотрудники занимаются кредитным анализом, они должны быть сильными математиками и аналитиками, с одной стороны, с другой стороны – должны уметь защищать свое решение на кредитном комитете, на котором присутствуют топ-менеджеры банка, соответственно, у них должны быть развиты навыки коммуникации, убеждения и умение работать с возражениями со стороны менеджеров по продажам, имеющих сильные коммуникативные и презентационные навыки и обычно настроенных противоположно (они за то, чтобы заключить сделку, аналитики должны предотвратить заключение рискованных сделок).
Если говорить о командной работе, в основном аналитик работает самостоятельно, поэтому выраженность компетенции «Работа в команде» является не сильно критичной для него. То же самое можно сказать о компетенции «Инициативность».
2. Отдел продаж. У этой категории сотрудников в первую очередь должны быть развиты навыки коммуникации и презентации, умение убеждать, активность, настойчивость и инициативность. Обычно в этом подразделении они работают самостоятельно, командная работа не так важна.
3. Клиентская служба, фронт-офис. Сотрудники фронт-офиса занимаются работой с текущими клиентами, поддержанием и развитием отношений с ними. В первую очередь они должны быть клиентоориентированны, очень стрессоустойчивы, должны быть готовы к работе в режиме многозадачности, под давлением. Также они занимаются кросс-продажами, поэтому какие-то навыки продаж у них должны быть. Командная работа также имеет место, так как здесь очень важно всегда быть на связи с клиентом, быть готовым помочь коллегам и заменить их в случае необходимости. Для развития отношений с клиентами имеет применение компетенция «Инициативность»
4. Клиентская служба, бэк-офис. Сотрудники бэк-офиса во многом похожи на сотрудников бухгалтерии. Они работают автономно, выполняют однообразные механические операции, коммуницируют минимально. Самые важные качества для них – это аккуратность, ответственность, готовность и желание заниматься рутинной работой.
По результатам рассмотрения этих 4 категорий сотрудников в список из 4 основных компетенций были добавлены новые:
1. Аналитическое мышление – способность анализировать проблему, логически рассуждать, понимать ситуацию при помощи разбиения ее на мелкие части, отслеживать предпосылки шаг за шагом, по принципу подчиненности
2. Стрессоустойчивость – умение преодолевать трудности, работать под давлением и в сжатые сроки, умение подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт.
3. Ориентация на качество работы – под этим термином в данном случае понимается точное, качественное выполнение работы в срок, в независимости от того, интересна эта работа или она рутинна и однообразна. Индикаторами могут быть пунктуальность, аккуратность, точность, ответственность.
4.
Поведенческие индикаторы компетенций
Навыки продаж, умение убеждать (этот навык был одним из индикаторов ориентации на клиента, предлагается выделить его в отдельную компетенцию из-за исключительной важности для некоторых категорий сотрудников) – здесь конкретно навыки продаж будут пониматься как умение презентовать, убедить, работать с возражениями, отстоять свою точку зрения, найти к человеку оригинальный подход.
5. Коммуникабельность (является одной из менеджерских компетенций в банке, но очень важна для некоторых сотрудников, поэтому предлагается добавить ее в общий лист) – ясно и логично излагает свои мысли, принимая во внимание предмет общения, окружение и аудиторию. Умеет строить эффективные взаимоотношения с коллегами, руководством, прямыми и косвенными подчиненными, клиентом.
Таблица 7
>
owenural.ru
| Компетенции / Поведенческие индикаторы | Уровень |
| Знание налогового законодательства | |
| Не имеет представления о налоговом законодательстве | |
| Знает не в совершенстве налоговое законодательство | |
| Знает в совершенстве налоговое законодательство, но не умеет применять знания на практике | |
| Знает в совершенстве налоговое законодательство, умеет применять знания на практике | |
| Знает в совершенстве налоговое законодательство, умеет применять знания на практике, активно изучает новые вступившие в силу законы | |
| Знание бухгалтерского учета | |
| Знание бухгалтерского учета на уровне неуверенного пользователя | |
| Знание бухгалтерского учета операций: расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ | |
| Знание бухгалтерского учета операций: расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ, учет расчетов с поставщиками | |
| Знание бухгалтерского учета операций на соответствующем участке: расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ, учет расчетов с поставщиками, учет внеоборотных активов, но не умеет применять знания на практике | |
| Знание бухгалтерского учета операций на соответствующем участке: расчеты с подотчетными лицами, учет ТМЦ, учет расчетов с поставщиками, учет внеоборотных активов, самостоятельно применяет знания на практике | |
| Знание внутреннего документооборота | |
| Не имеет представление о внутреннем документообороте | |
| Знает часть положений, регламентирующих взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями | |
| Знает положения, регламентирующих взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями, но не интересуется новыми методами внутреннего документооборота | |
| Знает все регламенты и положения, регламентирующие взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями, интересуется новыми методами внутреннего документооборота, не применяя знания в работе | |
| Знает все регламенты и положения, регламентирующие взаимодействие бухгалтерии с другими структурными подразделениями, активно применяя знания в работе | |
| Навыки работы в информационной системе 1С | |
| Не имеет представления об информационной системе 1С | |
| Знает основы информационной системы 1С, не имея навыков работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему 1С, но имеет мало опыта работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему 1С, имеет достаточно опыта работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему 1С, имеет хороший опыт работы с ней, активно повышая своя знания и навыки на дополнительных курсах | |
| Навыки работы в информационной системе NAV | |
| Не имеет представления об информационной системе NAV | |
| Знает основы информационной системы NAV, не имея навыков работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему NAV, но имеет мало опыта работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему NAV, имеет достаточно опыта работы с ней | |
| Знает в совершенстве информационную систему NAV, имеет хороший опыт работы с ней, активно повышая своя знания и навыки на дополнительных курсах | |
| Навыки работы с основными офисными программами и системой электронного документооборота | |
| Не имеет представления об основных офисных программах и системе электронного документооборота | |
| Знает основы основных офисных программах и системы электронного документооборота, не имея навыков работы | |
| Знает в совершенстве основные офисные программы и систему электронного документооборота, но имеет мало опыта работы с ними | |
| Знает в совершенстве основные офисные программы и систему электронного документооборота, имеет достаточно опыта работы | |
| Знает в совершенстве офисные программы и систему электронного документооборота, имеет хороший опыт работы с ними, активно повышая своя знания и навыки на дополнительных курсах | |
| Готовность к изменениям, гибкость мышления | |
| Мышление негибкое, не готов к любым изменениям | |
| Преобладает гибкость мышления, но не готов к любым изменениям | |
| Готовность к изменениям, гибкость мышления, но никогда не работал в условиях следования основным правилам и технологиям | |
| Готовность к изменениям, гибкость мышления. Работает в условиях следования основным правилам и технологиям. Не имеется достаточно накопленного опыта | |
| Готовность к изменениям, гибкость мышления. Работает в условиях следования основным правилам и технологиям. Имеется достаточно накопленного опыта | |
| Ориентация на достижение результата | |
| Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются. | |
| Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу. | |
| Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен. | |
| Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач. | |
| Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач | |
| Умение принимать решения | |
| Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Делегирует принятия решений другим, если это возможно, и пересматривает пределы принятия решений в соответствии с ролью. | |
| Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений, не делегируя решений другим. | |
| Ищет различные варианты выполнения решений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятое решение на себя. | |
| Принимает непопулярные, нестандартные решения, если этого требует ситуация. | |
| Решения принимаются в условиях неопределенности и с допустимым уровнем риска. Доказывает необходимость поддержки исполнения решения у руководства. | |
| Четкость управления | |
| Разумно поручает задачи конкретным исполнителям | |
| Информирует другие отделы о взаимных обязательствах. Согласовывает изменения с установленными планами | |
| Берет на себя ответственность за то, чтобы все задачи отдела были выполнены | |
| Берет на себя ответственность за то, чтобы все задачи отдела были выполнены. Оценивает выполнение задач | |
| Берет на себя ответственность за то, чтобы все задачи отдела были выполнены. Оценивает выполнение задач. Планирует составление финансовой, налоговой, статистической и управленческой отчетности | |
| Способность генерировать и обосновывать идеи | |
| Не участвует в совещаниях по поводу генерирования идей | |
| Пассивно участвует в совещаниях по поводу генерирования идей | |
| Активно участвует в совещаниях по поводу генерирования идей. Обеспечивает конструктивной критикой идеи. | |
| Развивает идеи в решения. Развивает новые методы учета и практику их внедрения в деятельность организации. Оценивает рациональность внедрения новых методов учета. | |
| Вдохновляет коллег на развитие идей: создает атмосферу для проникновения новыми идеями. Поддерживает коллег, обеспечивающих конструктивной критикой новых и устоявшихся идей | |
| Самоконтроль | |
| Избегает людей или ситуации, которые провоцируют негативные эмоции, или противостоит искушению проявить неуместное участие или импульсивное поведение. | |
| Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий. | |
| Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждения или другие действия. | |
| Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стрессами | |
| Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы |
megalektsii.ru
