Школа поведенческих наук (Д. Мак-Грегор). Макгрегор поведенческая школа

Школа поведенческих наук (Д. Мак-Грегор) — МегаЛекции

Примерно с 50-х годов, стала называться бихевиористская школа. Главной целью было оказание помощи работнику в создании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышения эффективности организации за счет увеличения эффективности ее человеческих ресурсов. Д. Макгриор, А. Маслоу (пирамида) изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивацию, характер власти и авторитета, организационные структуры, коммуникации в органах, лидерства и другие исследования способствовали возникновению в 60-х особой управленческой функции «управление персоналом» .

В соответствии с теориями «X» и «У» Мак-Грегора существует два типа управления, отражающих два типа работников или, вернее, два типа отношения к работникам благодаря тому, что «в джунглях управленческой теории» он выделил две хорошо узнаваемые и принципиально различные модели в американском менеджменте: теорию «X» и теорию «У». Первую модель он идентифицировал с положениями классической школы, вторую — с положениями школы человеческих отношений. Основные различия указанных моделей видел:• во взглядах на природу человека, выступающего объектом управления: в первом случае — пассивное, ленивое, нетворческое существо; во втором — активное, заинтересованное, стремящееся к ответственности и творческое существо;• в представлениях о способах и методах управления: в первом случае — жесткое разделение труда, программирование деятельности, усиленный внешний контроль со стороны управляющих и иерархия; во втором — насыщение исполнительной деятельности интеллектуальными функциями, акцент на самоорганизацию, самоконтроль и стимулирование мотивации, привлечение работников к подготовке решений.Первую концепцию Мак-Грегор рассматривал как ненаучную и несоответствующую природе человека, а вторую — как научно обоснованную.

Концепции в менеджменте

После второй мировой войны возникло множество концепций, они называются подходами:

- Количественный подход (с 1950 г.) – применение методов количественных исследований, моделирования и вычислительной техники

- Процессный (с 1920) – рассмотрение управления как процесса, т.е серии непрерывных взаимосвязанных действий (функций управления)

- Системный (с 1950) – взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации

- Ситуационный (с 1970) – выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды

Количественный подход. (Школа науки управления)

Ключевая характеристика: замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями

Процессный подход

Согласно этой концепции управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия – управленческие функции.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс.

Системный подход

Система – совокупность взаимосвязанных элементов

Существуют 2 типа систем:

Закрытая – имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимо от среды окружающей систему.

Открытая – характеризуется взаимодействием с внешней средой, через проницаемые границы системы.

Ситуационный подход

Центральный момент: ситуация – конкретный набор обстоятельств, который влияет на организацию в данный момент времени. Ситуация определяет, какие методы и инструменты менеджмента использовать и какие качества, черты, навыки нужно в данный момент менеджеру.

Ситуационный подход (ситуационное мышление) предполагает, что менеджер владеет определенным набором навыков и инструментов, умеет правильно разобраться в ситуации и увязать конкретные методы и приемы менеджмента с конкретной ситуацией.

Понятие и основные виды коллективов

Группа – совок-ть лиц, объед-х в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств, выступающая по отнош к др гр. как единое целое.

Коллектив – это группа людей, объединенных интересами, идеями и единой целью. Это гр людей, признающих др.друга, придерживающихся общих культурных традиций, норм поведения, объединенных совместной целью и взаимодействующих ради ее достижения.

Признаки коллектива:

- наличие у всех участников общей цели, ради достижения которой они объединились

- психологическое признание его участниками др.друга и отождествление себя с группой

- практическое взаимодействие людей

- наличие опред культуры, общие ценности, нормы и правила поведения, традиции…

- наличие достаточно четко выраженной структуры (функциональной, политической, социально-психологич, поведенческой, мотивационной и др.)

Объединение людей в коллектив позволяет:

- удовлетворить потребности в общении

- получить необх помощь и поддержку

- активизировать трудовую деятельность

- сделать работу, кот нельзя выполнить в одиночку

Виды коолективов:

1. по составу: однородные и разнородные (эти хар-ки могут относиться к полу, возрасту, профессии, образованию)

2. по правовому положению: официальные – юридически зарегистрированы, неофициальные.

3. по предопределенности внутренних связей: формальные и неформальные

4. по сроками существования: временные и постоянные

5. по способам комплектования: добровольные и принудительные

6. в соответствии с функциями: коллективы, ориентированные на достижение определенной цели (инструментальные кол-вы: производственные, научные, педагогические), и ориентированные на общение.

7. по размерам: малые и большие

8. по способу управления: управляемые и самоуправляемые

Разновидностью кол-ва является команда - характеризуется

Содержание понятия организация и ее основные признаки

Организация – совокупность людей, образующих коллектив и условий их деятельности. Она представляет собой единство функций (осн задач, котор она решает для достижения целей) и структуры (частей, находящихся в опред соотношении и взаимодействии).

Признаки организации:

1.наличие цели – официально провозглашенная цель придает смысл существованию орг-ции, конкретную направленность деятельности участников, объединяет и сплачивает их.

2.обособленность – предполагающая замкнутость процессов и границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы м.б. материальными и нематериальн.

3.разделение труда на составляющие компоненты, выполняемые разными людьми

4.наличие связей между отд элементами, обеспечивающие их взаимную поддержку, дополнение. Эти связи бывают экономическими, тенологич, управленч, информацион, социальными и др.

5.саморегулирование – предполагает возможность в опред рамках самостоят решать те или иные вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Она осуществляется внутренним центром, координирующим интеграцию, а в конечном итоге целостность организации. В крупной орг-ции центров м.б. несколько. Но 1 из них всегда будет выполнять ф-ии главного.

6.организационнная культура – совок-ть установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, кот-е определяют хар-р взаимоотношений и направленность поведения людей.

Любая орг-я обладает опред структурой - особой упорядоченностью составляющих ее взаимосвязанных элементов. Структура может быть:

1.Техническая (совокупность материальных эл-тов орг-ции – помещения, оборудование, условия труда, технологии и тп)

2.Социальная (совокупность участников, формальных и неформ групп, связей между ними, норм поведения, сфер влияния и др)

3.Социотехническая (сов-ть рабочих мест)

Структура предает организации устойчивость, способность функционировать и развиваться в условиях внешн и внутр воздействий. Устойчивость достигается за счет простоты и стабильности структуры, избыточности ресурсов, самостоятельности участников и их постоянной готовности к изменениям.

Период существования орг-ции – жизненный цикл:

1.Зарождение

2.рост и занятие опред места в соответствующей среде

3.поиск новых направлений и форм деятельности одновременно с развитием совершенствованием существующих

4.зрелость – когда огр-я прочно стоит на ногах и часто не стремится к расширению и к совершенствованию

5.завершение деятельности.

Концепция жизненного цикла утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства, срок сущесьвования организации органичен – 30-40 лет и под воздействием НТР имеет тенденцию к сокращению.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

megalektsii.ru

Школа поведенческих наук (д макгрегор ф герцберг)

Школа поведенческих наук (Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг).

Школа науки о поведении. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого — бихевиористского7 — направления можно назвать, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

По мнению исследователя менеджмента Линдэлла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты:

• утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;

• приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;

• исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов;

• смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации.

Видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906—1964). В опубликованной в 1960 г. книге «Человеческая сторона предприятия», в которой он писал: «Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д. Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д. Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. «Успех менеджмента — не наверняка, но в значительной степени — зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

С точки зрения Д. Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству8. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм9в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера, у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, — продолжает Д. Мак-Грегор, — что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию.

Лидерство — определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные:

• характеристики лидера;

• позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

• характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению;

• социальная, экономическая и политическая среда.

В основу своей концепции Д. Мак-Грегор положил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «А» и «У». Первая из них соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая трактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положения теории «Х»:

• обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем;

• поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации;

• обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;

• ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

Предпосылки теории «У», которые, собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны:

• затраты физических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе;

• внешний контроль или угроза наказания не являются единственным средством для достижения организационных целей;

• человек осуществляет самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных ему задач;

• вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач;

• обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее;

• способность показать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем получает все большее распространение среди людей;

• в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично.

Центральный принцип, составляющий ось теории «Х», т.е. традиционный подход в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории «У» — интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.

Помимо социальных потребностей, которые обычно не становятся действенными мотиваторами человеческого поведения до той поры, пока не удовлетворены первичные потребности в пище, жилище, одежде и т.д., существует вид потребностей, обладающих большой значимостью как для менеджмента, так и для человека. Это эгоистические потребности. Они распадаются на два подвида: те, что относятся к самооценке, например, самоуважение, чувство достоинства, компетентность и др., и те, что относятся к репутации, престижу, например, потребности в высоком социальном статусе, признании и пр. В противоположность первичным потребностям эгоистические потребности удовлетворяются не столь часто, и вместе с тем каждый человек неустанно ищет их все более полного удовлетворения. Лишь при условии удовлетворенности эгоистических интересов возникает возможность достижения собственно социальных целей. Д. Мак-Грегор подчеркивал: «Философия менеджмента, осуществляемая с помощью дирекции и контроля — вне зависимости от того, жесткий он или мягкий, — не соответствует мотивации, поскольку человеческие потребности, на которые опирается этот подход, представляют собой относительно незначительные мотиваторы поведения в нашем сегодняшнем обществе. Дирекции и контролю присуща ограниченная ценность в мотивации людей, чьи главные потребности являются социальными и эгоистичными».

Достижения школы науки о поведении легли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержание которой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности в организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствовании процесса принятия решений и эффективности контроля. Если при реализации подходов, свойственных теории человеческих отношений, менеджер делился информацией, консультировался с подчиненными и поощрял самоуправление исключительно для повышения удовлетворенности рабочего условиями труда и улучшения морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то в доктрине использования человеческих ресурсов менеджер допускает участие подчиненных и в управленческом процессе, ибо наиболее эффективные решения, как правило, принимаются теми, кого они непосредственно затрагивают.

Концепция управления человеческими ресурсами исходит из предпосылки, что моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников, являются продуктом творческого решения проблем, вызванных соучастием рабочих в управлении. Однако это соучастие ограничено рамками первичной трудовой группы и теми вопросами, которые входят в ее непосредственную компетенцию.

Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения.

Школа науки управления или количественный подход.

Школа количественных методов. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать их уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подводных лодок и минирование японских портов.

По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понятие сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели гораздо сложнее добраться до места назначения, полагаясь на метод проб и ошибок. Модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевая характеристика школы количественных методов — замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в менеджменте дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, более точны.

Влияние школы количественных методов было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х гг. лишь у очень немногих руководителей было образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше вузов включают в свои учебные программы курсы количественных методов и применения компьютеров в менеджменте, учете и анализе хозяйственной деятельности организации.

11. Процессный подход в теории ОП.

Этот подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.

Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций.

Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Фактически почти в каждой работе по управлению содержится список функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

Функции управления — обособленные направления управленческой деятельности. Таким образом, процесс управления — взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений (рис. 1).

Рис. 1. Функции управления

Руководство (лидерство), которое предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей организации, нами рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный характер.

Многие крупные организации, правительственные службы имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей организации и средств их достижения, называется стратегическим планированием.

Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в бизнесе мы должны избрать? Каких покупателей мы будем обслуживать? Какие товары (услуги) мы должны сделать лучше, чем наши конкуренты?

Стратегическое планирование осуществляется лишь высшим звеном менеджеров, только они имеют власть определять и модифицировать стратегические цели организации; только данный уровень менеджмента может видеть картину в целом.

Текущее планирование не менее важно и проявляется в самых различных формах. Одной из таких форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. На год, обычно, составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу; если все они основаны на хорошо проработанном долгосрочном плане, то, безусловно, будут способствовать успешному решению задач.

Другая форма текущего планирования — разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения неординарных ситуаций в будущем. Так, необходимо определять заранее возможную политику организации в случае возникновения забастовки.

Следующей формой текущего планирования выступает бюджетное планирование, в котором отражаются задачи долгосрочного планирования.

Планирование, в том числе стратегическое, одинаково важно как для больших, так и небольших организаций. Причем не обязательно, чтобы эти планы излагались в письменной форме, достаточно и ваших мыслей по обдумыванию возможных тенденций на рынке. Главным для небольших организаций, и для больших тоже, является решение вопроса о том, какой вид бизнеса выбрать и что дать. Неправильный выбор стратегических задач одинаково губителен для карлика и для гиганта. При этом высший менеджмент более тесно вовлечен в планирование в мелкой организации, чем в крупной. Планирование мелким организациям необходимо еще и потому, что сфера, в которой они действуют, изменяется довольно быстро и это следует учитывать в перспективных планах.

Организация. Реализация планов требует организации, которая представляет следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их деятельности. Любой бизнес, будь он большим или маленьким, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что делать, необходимо, чтобы все части организации работали как одно целое.

Хорошо работающие организации имеют ясные и простые структуры. Но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для того, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свое искусство и талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с соответствующим контролем.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивации — психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа:

• постановка четких задач для исполнения;

• проверка реального исполнения задач;

• решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Таким образом, контроль представляясь процессом проверки того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий, состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

В соответствии с поставленными задачами определяются контрольные результаты. Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы. Сегодня фирмы используют компьютеры, которые позволяют высшему менеджменту стоять на уровне современных требований, хотя компьютеры не могут решить все проблемы.

А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию, мотивацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспекты единого процесса. Хорошие менеджеры должны иметь достаточно высокую квалификацию во всех аспектах менеджмента.

Связующие процессы. Рассмотренные выше четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики — все они требуют принятия решений и коммуникации, т.е. обмена информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

textarchive.ru

2.4. Поведенческая школа Школа поведенческих наук

Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом. Исследования в этом направлении способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». Трансформация была связана с развитием таких наук, как психология, социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным.

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого (бихевиористского) направления можно упомянуть Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали:

 различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры,

 коммуникации в организациях,

 лидерство,

 изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас МакГрегор (1906-1964), разработавший теорию «Х» и «У», в соответствии с которой, существует два типа управления, отражающих два типа отношения к работникам.

Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

 человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;

 по причине нежелания работать большинство людей только под угрозой наказания могут осуществлять необходимые действия;

 человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственности.

На основе таких исходных предположений автократ обычно:

 как можно больше централизует полномочия,

 структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,

 стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции

 для обеспечения выполнения работы может оказывать психологическое давление (угрозы).

Предпосылки теории «У» таковы:

 выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным;

 ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения, получаемого работником;

 человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому.

Организации, где доминирует демократичный стиль, имеют следующие характеристики:

 высокая степень децентрализации полномочий;

 подчиненные принимают активное участие в принятии решений;

 руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным;

 вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку;

 руководитель, объяснив цели организации, позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал;

 руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы;

 пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

МакГрегор пришел к выводу, что управление типа «У» гораздо более эффективно и что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей.

Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджменте внес психолог Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей».

В соответствии с этим учением у каждого человека имеется иерархически расположенная сложная структура потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности, используя соответствующие методы мотивации.

Маслоу разделил эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности) и производные. Базисные потребности постоянны, а производные изменяются.

Ценность производных потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. А базисные напротив, располагаются согласно принципу иерархии от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

 физиологические;

 экзистенциональные – потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне;

 социальные – потребности в принадлежности к коллективу;

 престижные – потребности в уважении, самоуважении;

 духовные – потребности в самовыражении, в творчестве.

Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

Рисунок 1. Ориентация руководства в организации.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых стиля лидерства.

Таб.4. Стили лидерства, предложенные Лайкертом.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная.

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

демократическая

Основанная на

участии

Руководители имеют характеристики автократа.

руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля требуются менеджеры, работающие на основе второго подхода. В промышленном производстве упор на процесс производства более правильный и эффективный.

При управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению, но в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, жесткий стиль управления является положительным фактором.

Особенности:

 Разработка и применение методов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда и удовлетворенности трудом.

 Разработка теории потребностей.

 Использование наук о человеческом поведении в управлении и формировании организации с тем, чтобы работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом в полной мере.

 Использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений.

Таб.5. Положительные и отрицательные черты научного

школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

Положительные черты:

 Выявление необходимости активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы.

 Затраты на человека – активы компании, которые надо правильно использовать.

 Формулирование основных требований для отбора людей на руководящие должности.

 Руководитель ориентируется на своих сотрудников.

 Разработка теории социального управления.

 Стремление помочь работнику в осознании собственных возможностей.

 Идея гармонии труда и капитала, достигаемая при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц.

Отрицательные черты:

 Отсутствие строгих математических методов, конкретного расчета.

 Неприемлемость других методов в управлении кроме как применения науки о поведении.

studfiles.net

Школа поведенческих наук

 коммуникации в организациях,

 лидерство,

 изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

 человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;

 человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственности.

На основе таких исходных предположений автократ обычно:

 как можно больше централизует полномочия,

 структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,

 для обеспечения выполнения работы может оказывать психологическое давление (угрозы).

Предпосылки теории «У» таковы:

 выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным;

 ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения, получаемого работником;

Организации, где доминирует демократичный стиль, имеют следующие характеристики:

 высокая степень децентрализации полномочий;

 подчиненные принимают активное участие в принятии решений;

 руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным;

 пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

 физиологические;

 экзистенциональные – потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне;

 социальные – потребности в принадлежности к коллективу;

 престижные – потребности в уважении, самоуважении;

 духовные – потребности в самовыражении, в творчестве.

Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации.

Рисунок 1. Ориентация руководства в организации.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых стиля лидерства.

Таб.4. Стили лидерства, предложенные Лайкертом.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная.

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

демократическая

Основанная на

участии

Руководители имеют характеристики автократа.

Групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Особенности:

 Разработка теории потребностей.

 Использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений.

Таб.5. Положительные и отрицательные черты научного

школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

Положительные черты:

 Выявление необходимости активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы.

 Затраты на человека – активы компании, которые надо правильно использовать.

 Формулирование основных требований для отбора людей на руководящие должности.

 Руководитель ориентируется на своих сотрудников.

 Разработка теории социального управления.

 Стремление помочь работнику в осознании собственных возможностей.

Отрицательные черты:

 Отсутствие строгих математических методов, конкретного расчета.

 Неприемлемость других методов в управлении кроме как применения науки о поведении.

studfiles.net

2.5 Школа поведенческих наук.

Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений, трансформировалось в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой является не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу, Криса Арджириса, Фредерика Герцберга.- изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали возникновению в 60-х гг. особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». В самых общих чертах главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас МакГрегор(1906- 1964), разработавший теорию «X» и «Y».

В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников или, вернее, 2 типа отношёния к работникам.

Для организаций типа «Х» характерны следующие предпосылки:

человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;
по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимы с действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организациёй своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждёние, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;
человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому.

Применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий; затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личной целей.

Большой, вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу(1908 - 1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте, теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или мета-потребности (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производные изменяются. Ценность мета-потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

физиологические и сексуальные потребности;
экзистенциальные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулирования окружающего социума, а в сферу труда – в гарантированной занятости, страховании и т.д.;
социальные потребности – в привязанности, принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимание к себе, участие в совместной трудовой деятельности;
престижные потребности – в уважении со стороны «значимых» лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке;
духовные потребности – в самовыражение через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетические, т.е. по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые 2 типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), 3 остальных – вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

studfiles.net