Волгоград. В целях оптимизации работы

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

Определение перспективных целей компании, постановка задач;
Оптимизация существующих бизнес-процессов;
Разработка новой организационной структуры компании;
Определение численности персонала;
Проработка процедуры вывода персонала;
Непосредственное сокращение численности;
Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

hrdocs.ru

Оптимизация работы в офисе

19 ноября 2009 г.

Офисная работа – трудоемкий и скрупулезный процесс, правильная организация которого предопределяет успешность бизнеса. Чем лучше он систематизирован, тем качественнее результат. Безусловно, профессионализм и опыт кадров – это основное условие любой предпринимательской деятельности. Однако необходимо также учитывать множество второстепенных нюансов, которые при их комплексной реализации позволят оптимизировать уровень работы в офисной структуре.

Во-первых, следует обратить внимание на рабочие места сотрудников, особенно тех, кто принимает клиентов. Помещение офиса должно быть комфортным, структурированным из расчета минимум 2,5 кв. м. на человека, оснащенным мебелью и оборудованием так, чтобы сотрудники могли свободно взаимодействовать между собой, не нарушая внутреннее пространство личной рабочей зоны друг друга.

Во-вторых, необходимо систематизировать документооборот. Правильное хранение и своевременное списание документов обеспечивают порядок и быстрый доступ к информационной базе. Как правило, в крупных организациях для этого существуют специалисты-архивариусы. В малых – соответствующие обязанности равномерно распределены между сотрудниками либо возможен вариант партнерского взаимодействия с архивными компаниями.

Кстати, покупка такого рода услуг решает еще одну важную проблему, такую как утилизация документов. В данном случае архивные компании обеспечат соблюдение формальных требований и сохранение конфиденциальности. Вы же при этом значительно экономите время.

В-третьих, оптимизация работы офиса невозможна без качественного программного обеспечения компьютеров. Поскольку сфера деятельности каждого из сотрудников в зависимости от его профессиональных обязанностей индивидуальна, необходимо учитывать этот момент при установке компьютерных программ. Использование современных технологий облегчит рабочий процесс и ускорит получение результата.

Опять же вернемся к профессиональной подготовке персонала. Насколько бы высокой она ни была, необходимо учитывать временной фактор: день ото дня появляются новые информационные источники. Многочисленные тренинги и обучающие семинары повысят квалификацию сотрудников и руководителей, позволят всегда быть в курсе событий. Не следует забывать и об эмоционально-психологическом климате в группе. Чем дружней и сплоченнее коллектив, тем выше результат взаимодействия, а следовательно деловой эффект и успешность бизнеса.

www.volgogradru.com

Как действительно повысить эффективность работы офиса?

HRTimes №23 Автор: Владимир Солодов

Руководители крупных российских компаний все чаще задаются вопросом: как правильно оценить численность управляющей компании и/или соотношение «белых» и «синих воротничков» на производстве? Затруднения топ-менеджеров вполне закономерны: с одной стороны, зарплаты и количество управленцев разного вида и калибра растут, как правило, быстрее бизнес-показателей; с другой, сама среда вроде бы становится более конкурентной… А если компания прибыльна, стоит ли вообще заниматься численностью управленцев?

Редкий российский консультант или аналитик не сокрушается, глядя на результаты исследования McKinsey «Эффективная Россия». Основной вывод этого исследования: у нас производительность труда в разы ниже, чем в западных странах. Но есть и оптимисты, которые пытаются спорить: если у нас дешевый труд и при отсутствии автоматизации удается удерживать низкую себестоимость, все не так уж плохо — просто такова специфика российского производства. Да и достаточных поправок на уровень аутсорсинга в исследовании McKinsey, скорее всего, не сделано, что занижает наши показатели…

Но самая серьезная проблема, на мой взгляд, кроется отнюдь не в цифрах. Избыточная численность управленцев в организации формирует особую культуру неэффективности. По законам природы, любая пустота со временем чем-то наполняется. Если у управленца много свободного времени — он ищет для себя занятие. Хорошо, если управленец увлекается сайтами с приколами и «одноклассниками.ру» — это не так страшно. Страшно, когда недогруженный управленец затевает бессмысленную (или вредную) деятельность: начинает излишне контролировать, придираться, проводить ненужные совещания, отдавать бесполезные поручения, по многу раз запрашивать ненужные отчеты и тем самым отвлекать тех, кто работает, от полезного труда. И, что самое опасное, такое поведение несет в себе послание для всех иерархических уровней организации: мы ждем от вас ФДП — «фиктивно-демонстративный продукт». Сотрудники, нацеленные на результат, чувствуют это и сникают. Бездельник-управленец заражает организацию вирусом, который потом очень сложно вылечить.

Первая мысль руководителей, которые хотят понять, не завышена ли численность административного персонала в управляющих и дочерних компаниях, — прибегнуть к бенчмаркингу, то есть сравнению с похожими компаниями на мировом рынке. Однако этот инструмент чаще всего дает невразумительные ответы из-за разного уровня аутсорсинга, различной степени автоматизации, неодинакового разделения ответственности и полномочий: допустим, на аналогичном западном предприятии численность головного офиса в 3 раза ниже — и что? Разрыв столь высок, условия столь очевидно неравные, что программа действий по-прежнему непонятна.

Как же оценить уровень «поджарости» головного офиса, как подойти к оптимизации численности административного аппарата в целом и его конкретных подразделений? Существует два основных подхода: путь «сверху» и путь «снизу».

Путь «сверху» — это пересмотр «скелета»: организационной структуры, а возможно, бизнес-модели и роли управляющей компании. В этомслучае ключом к оптимизации является кардинальное уменьшение количества уровней управления, централизация ряда функций и, напротив, делегирование других функций вниз. Одним из мощнейших инструментов подхода «сверху» является передача поддерживающих функций на аутсорсинг. В отдельных случаях решение передать функцию на аутсорсинг является осмысленным, но очень часто аутсорсинг — это попытка избежать анализа эффективности подразделения, целиком передать его новому собственнику с робкой надеждой на то, что это повысит качество и эффективность управления. В реальности передача функции на аутсорсинг очень часто приводит к росту затрат на нее параллельно со снижением качества.

Путь «сверху» — это масштабные политически рисковые проекты, длящиеся годами и часто превращающиеся в нескончаемый торг с перекладыванием численности из одного кармана в другой.

Я лично являюсь сторонником эволюционного подхода, который в подавляющем большинстве случаев оказывается эффективнее революции. И тогда нужно идти «снизу».

Путь «снизу» — это оптимизация бизнес-процессов и анализ загрузки работников.

Инструмент 1. Оптимизация и нормирование бизнес-процессов.

Здесь первый шаг — это описание бизнес-процессов до уровня операций с экспертной оценкой трудозатрат по каждой операции.

Далее по отношению к каждому процессу применяется методика «воронка оптимизации» — последовательный анализ операций по четырем направлениям (см. рисунок 1). Применение воронки оптимизации позволяет улучшить бизнес-процесс, исключив ненужные операции, — а это дает возможность уменьшить численность без нормирования.

Третий шаг — экспертное нормирование оптимизированных операций.

Применение оптимизации и факторного нормирования бизнес-процессов позволяет выявить резервы для сокращения от 20 до 50% работников.

Инструмент 2. Анализ загрузки работников.

Суть методики заключается в наблюдении за работой «белых воротничков» и выявлении периодов продуктивного и непродуктивного времени. Для анализа загрузки используются различные комбинации методов, перечисленные в таблице 1.

Анализ загрузки работников позволяет определить потери времени и тем самым выявить резервы для оптимизации. В зависимости от организационной культуры и уровня дисциплины в офисе анализ загрузки работников может позволить сократить без потери качества выполнения работы от 10 до 30% работников.

Таким образом, руководитель стоит перед дилеммой: затевать масштабные организационные реформы или, не трогая «скелет», работать с конкретными процессами и выявлять реальную продуктивную загрузку персонала. У каждого из путей есть свои плюсы и минусы (см. таблицу 2).

Как понять, есть ли у вашей организации проблемы с эффективностью работы «белых воротничков» и их загрузкой? Проанализировав итоги реализации десятков проектов повышения производительности труда, мы выявили ряд индикаторов, которые могут указывать на необходимость серьезных действий (список выстроен как набор симптомов, их последовательность не имеет значения).

В организации есть подразделения и должности, назначение и ценность которых вы как руководитель решительно не понимаете.

Есть вакансии, которые долго не закрываются, и это не приводит к проблемам.

Вы не узнаете многих людей, приходящих на совещания.

Рост численности и затрат на персонал опережает рост выручки (именно выручки, а не прибыли).

Люди часто и подолгу курят.

Люди все время куда-то ходят: вы встречаете много людей в коридорах, в лифтах, в столовой.

На документах ставится более 3–4 согласующих подписей, согласования затянуты.

После 7 вечера офис абсолютно пуст (спорный пункт, но часто он является самым первым явным индикатором реального недогруза работников).

Бенчмарки говорят о том, что численность «белых воротничков» завышена (бенчмаркинг не годится как метод определения оптимальной численности, но может служить одним из индикаторов наличия проблемы).

Совещания занимают более 40% времени руководителей.

Если вашей компании присущи четыре или больше из перечисленных симптомов, значит, вам есть что улучшить с точки зрения численности и загрузки «белых воротничков».

Безусловно, я не хочу сказать, что офисный работник должен вкалывать по 10 часов в день без обеда, — напротив, мы считаем нормальной ситуацию, в которой продуктивно загружено только 85% восьмичасового рабочего дня. По опыту реализации проектов анализа загрузки, показатели подразделений образуют нормальное распределение: всегда есть те, чья продуктивная загрузка не превышает 40%, но есть и перегруженные. Поэтому задача подобных проектов — гармонизация загрузки, с тем чтобы в компании формировалась эффективная среда, способствующая собранному, взвешенному труду работников, находящихся в продуктивном тонусе.

На мой взгляд, важность оптимальной численности является недооцененной. Многие руководители еще не осознали все риски, которые проистекают из завышенной численности и безделья работников. Они не знают также о наличии эффективных инструментов, которые позволяют в короткие сроки провести существенную и разумную оптимизацию, не ввязываясь в политически сложные реформы.