ГлавнаяОптимизацияРазработка предложений по оптимизации материальных запасов на станции

Московский государственный университет путей сообщения. Разработка предложений по оптимизации материальных запасов на станции


Московский государственный университет путей сообщения

1

(МИИТ)

--------------------------------------

Институт управления и информационных технологий

Кафедра экономики, организации и управления производством

Разработка сводного планового бюджета железнодорожной сортировочной станции

М о с к в а 2012 г.

Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, бюджетирование для ОАО РЖД является очень важной задачей.

Целью курсовой работы является ознакомление студентов с порядком разработки сводного планового бюджета станции, который для сортировочной станции разрабатывается отделением железной дорог. Сводный бюджет состоит из бюджета производства и бюджета затрат.

В курсовой работе бюджет разрабатывается для сортировочной станции с небольшим объемом грузовой работы.

Исходные данные по вариантам приведены в прил. 1-6 Задания и частично в ме­тодических указаниях по выполнению данной курсовой работы.

Во введении студенту необходимо кратко отразить во­про­сы развития железнодорожного транспорта Российской Феде­ра­ции, дальнейшего совершенствования и усиления бюджетирования, экономических рычагов и стимулов на развитие про­изводства, повышение его эффективности и улучшение ка­чес­тва работы, а также изложить содержание и порядок сос­тавления бюджета.

В порядке выполнения учебно-исследовательской работы студент должен проанализировать влияние на показатели работы станции (производительность труда, себестоимость и др.) одного из факторов, указанных преподавателем в дополнительном задании.

Исходные данные для разработки годового бюджета станции студенту задаются преподавателем по вариантам задания на выполнение курсовой работы.

Методические указания к курсовой работе могут быть использованы и при дипломном проектировании.

1. Бюджет производства

Данный раздел является базой для составления остальных разделов бюджета и отражает производственную программу (объёмные и качественные показатели по сортировочной, технической и грузовой работе станции), текущую эксплуатацию, капитальный ремонт и трудовые ресурсы. По текущей эксплуатации планируется один показатель – рабочий парк вагонов. Капитальный ремонт основных фондов в курсовой работе не предусматривается, поэтому расчет производим только показателей производственной программы и трудовых ресурсов (плана по труду).

studfiles.net

Предложения по совершенствованию управления запасами — Мегаобучалка

 

Управление запасами призвано обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому начинать этот процесс следует с того, что все материальные ресурсы, используемые в производстве, разделить на три группы по степени их важности. Есть известное правило в бизнесе, да и не только в бизнесе: 20% усилий приносят 80% результата. Данное правило часто называют также правилом 20/80 или законом Парето. Справедливости ради надо сказать, что закон Парето придумал не живший на границе 19-20 веков профессор экономики Лозанского университета Вильфредо Парето, а один из основоположников менеджмента качества, американец Джозеф Джуран, который в одной из своих публикаций приведённое выше и открытое им универсальное правило по ошибке, как он позже сокрушался, назвал законом Парето, что и пошло гулять по миру.

Применяя это правило к сырью, комплектующим, готовой продукции промышленного предприятия, в нашем случае Курскому ОАО «Прибор», можно сделать очень простой шаг по управлению запасами.

Для ОАО «Прибор» к первой группе наиболее важных ресурсов относятся корпуса, платы и другие электронные механизмы. Вторая группа — ресурсы, отсутствие которых негативно скажется на производственном процессе, но не вызовет его остановки: в основном это горюче-смазочные материалы, а также запчасти для ремонта техники и оборудования. И третья группа — все остальные ресурсы, которые приобретаются по необходимости и практически не оказывают влияния на производственный процесс.

Определим перечень товаров (готовой продукции), которые в совокупности дают предприятию 80% дохода или прибыли. Для этого составим список поставщиков товаров и распределим их по прибыли и обороту (Приложение). В этом списке оказалось около 20% наименований (групп) товаров. Назовем этот список А. Далее определим перечень товаров, приносящих ещё 15% дохода. Обычно здесь оказывается около 30% наименований. Назовём данный список В. Оставшиеся товары отнесём в группу С.

Для пользования методом ABC следует:

- разделить товары на компоненты на основе их стоимости;

- рассчитать годовую денежную стоимость по видам ин­вентарных запасов

- классифицировать перечень товарно-материальных запа­сов в стоимостном исчислении от высокого до низкого.

Среди основных факторов, которые влияют на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля, выделяют следующие:

- годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении;

- цена единицы номенклатурной позиции;

- дефицитность номенклатурной позиции;

- доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции;

- длительность цикла для номенклатурной позиции;

- требования к хранению номенклатурной позиции, срок хранения;

- издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени;

- степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция.

Таблица 15 – Матрица товаров по степени дохода

Группа Количество Доход
А 11 % 80%
В 42 % 15%
С 47 % 5%

 

Как видим из таблицы, наибольшую долю занимают материалы в группе С 47 %, доходность каждого материала в этой группе менее 5 %. В группу В входит 42 % материалов с доходностью в пределах 15 %, группа А составляет 11 % с доходом в пределах 80 %. Аналогично можно поступить с сырьём, комплектующими. Только последние, конечно же, классифицируют не по доходу, а по стоимости закупки и хранения. Это надо для того, чтобы по-разному управлять разными запасами.

После того как запасы разделены на группы, нужно определить потребность в ресурсах по каждой из этих групп. При этом точность планирования зависит от группы, для которой оно проводится. Очевидно, что наибольшее внимание нужно уделять первой группе. Например, дорогие запасы группы А закупать более мелкими партиями, чтобы не омертвлять капитал, а также чаще и точнее проводить их инвентаризацию. Наоборот, запасы группы С закупать большими партиями, а инвентаризацию проводить «на глаз».

В таблицах приведем пример АВС-анализа для запасов по их стоимости. Было установлено, что в ОАО «Прибор» поступает 10 видов сырья. В таблице представлены данные по стоимости сырья, его годовом потреблении в количественном, суммовом и процентном выражении.

 

Таблица 16 - Годовое потребление сырья

Вид сырья Стоимость единицы сырья Годовое потребление, шт. Годовое потребление, руб. Годовое потребление, %
0.05 50.000 2.500 34.3
0.11 2.000 3.0
0.16 0.9
0.08 0.8
0.07 4.800 4.6
0.15 1.300 2.7
0.20 17.000 3.400 46.7
0.04 0.2
0.09 5.000 6.2
0.12 0.6
Итого   81.900 7.281

Таблица 17 – Ранжирование потребляемого сырья

Вид сырья Годовое потребление, шт. Годовое потребление, руб. Годовое потребление, % Годовое потребление нарастающим итогом, %
17.000 3.400 46.7 46.7
50.000 2.500 34.3 81.0
5.000 6.2 87.2
4.800 4.6 91.8
2.000 3.0 94.8
1.300 2.7 97.5
0.9 98.4
0.8 99.2
0.6 99.8
0.2 100.0
Итого 81.900 7.281  

На основе данных таблицы составим классификацию сырья по группам.

Таблица 18 - Классификация по АВС-категориям

Категория Виды сырья Количественная доля Стоимостная доля
A 7, 1 81.0
B 9, 5, 2, 6 17.5
C 3, 4, 10, 8 2.5

Часто компаниям бывает недостаточно ранжирования только по одному показателю (доход, прибыль, оборачиваемость и т д.). Ничего сложного. Надо только двигаться постепенно – один показатель, потом два, потом три и т.д. Итак, сделан АВС-анализ продукции по показателю «доход». Естественно, возникает желание оценить ещё и прибыль каждого вида продукции. Делается ещё один АВС-анализ по показателю «прибыль», получается следующая матрица

Таблица 19 – Матрица сырья по прибыли

Прибыль Доход А В С Итого
A АА 4% АВ 6% АС 10% 20%
В ВА 6% ВВ 9% ВС 15% 30%
С СА 10% СВ 15% СС 25% 50%
Итого 20% 30% 50% 100%

 

Возникает не три группы: А, В и С, а девять. В таблице указаны проценты, соответствующие количеству наименований продукции. Если компания в состоянии справиться с таким объёмом информации, то можно подключать следующий показатель, например, оборачиваемость, и т.д.

В экономике часто применяются кривые Лоренца (иногда называемые кривыми Парето), показывающие накапливаемый, кумулятивный результат, то, что у нас называется «нарастающим итогом». Для АВС-анализа кривая Лоренца выглядит следующим образом.

 
 

 

А 20 В 50 С 100

Количество, %

Рис. 11. – Кривая Лоренца

 

Если АВС-анализ достаточно широко известен, то XYZ-анализ применяется гораздо реже ввиду его чуть более тонкого содержания. XYZ-анализ предназначен для учёта неопределённостей, возникающих в логистическом потоке. Чаще всего рассматривают неопределённости спроса на продукцию, но также и неопределённости поставок и производства. Данный анализ позволяет учитывать предсказуемость спроса на продукцию, потребления запасов сырья в производстве и поставок от поставщиков.

Таблица 20 – Матрица XYZ-анализа

Группа Количество Коффициент вариации
X 50% 0-10%
Y 30% 10-25%
Z 20% >25%

 

Коэффициент вариации – это отношение среднего квадратичного отклонения к математическому ожиданию случайной величины. В качестве случайной величины в зависимости от задачи могут выступать продажи, потребление сырья в производстве, поставки. Группа Х является наиболее прогнозируемой, Z – наименее.

Как ранее рассматривалась возможность одновременного применения АВС-анализа по нескольким показателям, также можно одновременно применять АВС- и XYZ-анализы.

Таблица 21 – Совмещение АВС- и XYZ-анализа

  X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
Точность прогноза

 

Данный анализ необходим для того, чтобы по-разному управлять различными группами. Если какая-либо продукция попала в группу AX, это означает, что она приносит хороший доход (если АВС-анализ сделан по показателю «доход») и предсказуемо продаётся (XYZ-анализ сделан по показателю «объём продаж в штуках»). Поэтому данной группой можно управлять, что называется, Just in Time (точно вовремя), т.е. закупать её в минимальном количестве, чтобы не омертвлять капитал в запасах. При этом также предполагается, что, во-первых, данная продукция дорогая (попадает в группу А по показателю «себестоимость»), т.е. омертвление капитала существенно, и, во-вторых, поставщики предсказуемо поставляют данную продукцию (попадает в группу Х по показателю «время поставки»).

Приведем простые рекомендации для Курского ОАО «Прибор», которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами.

1. Регистрировать все материалы, вывозимые со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот.

2. Заказывать только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, необходимо дать знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально ответственен за издержки по запасам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.

3. Утвердить перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определить и использовать адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой из товарных позиций. Все документы по выдаче и получению продукции должны содержать адрес основного хранения. С корректным адресом хранения проще выполнить заказ на отгрузку. Это можно поручить наименее опытным сотрудникам, а наиболее квалифицированных специалистов сконцентрировать на получении продукции и управлении складским запасом.

4. необходимо защитить компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им — объяснить сотрудникам, что кража запасов повлечет за собой снижение зарплат и премий. Для этого нужно ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.

5. Внедрить контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов.

6. Обеспечить точность складских данных. Необходимо внедрить комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.

7. Задокументировать процесс закупок.

8. Инициировать постоянную программу контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:

o перевести избыточный запас в филиал, которому он может быть необходим;

o вернуть избыточный запас поставщику;

o снизить цену на избыточный запас;

o предложить специальные комиссионные за продажу избыточного запаса;

o продать запас конкуренту;

o пожертвовать избыточный запас на благотворительные цели;

o в крайнем случае выбросить запас, исключить из своих финансовых отчетов и освободить место на складе.

9. Обучать персонал: необходимо убедиться, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами.

10. Включить управление запасами в корпоративную политику.

 

 

Заключение

 

Управление запасами представляет собой сложный комплекс мероприятий, в котором задачи финансового менеджмента тесным образом переплетаются с задачами производственного менеджмента и маркетинга. Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Основные экономические показатели деятельности Курского ОАО «Прибор» отражают снижение выпуска и услуг в фактических ценах на 2,11 % и объема продаж на 5,75 %. В структуре имущества предприятия наибольшую долю составляют оборотные активы 67,66 % в 2007 г. и 63,0 % в 2009 г. Треть имущества составляют запасы, доля которых в 2007 г. составляла 30,25 % , а в 2009 г. 33,95 %.

В общем можно заключить об абсолютно устойчивом типе финансовой ситуации, при которой собственный капитал полностью покрывает потребность организации в финансировании внеоборотных активов, а величина собственного оборотного капитала с большим запасом финансовой прочности формирует оборотные активы.

По данным анализа финансового состояния можно заключить о снижении общей ликвидности Курского ОАО «Прибор» и ухудшении общей финансовой ситуации на протяжении всего исследуемого периода. Положительным моментом является наличие собственным оборотных средств, сумма которых на протяжении 2007-2009 гг. сокращается.

Расчеты собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных источников и общей суммы источников финансирования запасов показали, чтов 2007-2008 г. в Курском ОАО «Прибор» финансовое состояние характеризовалось как абсолютно устойчивое. В 2009 г. ситуация изменяется в худшую сторону и финансовое состояние характеризуется как нормально-устойчивое, когда запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных и долгосрочных заемных средств. В последнем отчетном периоде наблюдаем недостаток собственных оборотных средств в размере 78084 тыс. руб.

В 2009 г. общая сумма запасов увеличилась на 62097 тыс. руб. или на 9,79 % за счет роста стоимости сырья и материалов на 11095 тыс. руб. или на 4,47 % и готовой продукции на 55581 тыс. руб. или на 49,16 %. За 2009 год произошло сокращение расходов будущих периодов на 2850 тыс. руб. или на 15,44 % и затрат в незавершенном производстве на 1729 тыс. руб. или на 0,68 %.

В структуре запасов доля сырья и материалов составляет 38,8 % в 2007 г., а к концу исследуемого периода их доля сокращается до 37,24 %. Значительна доля затрат в незавершенном производстве 45,37 % в 2007 г., а к концу периода их доля сокращается до 36,31 %. Доля готовой продукции на складах в 2007 г. составила 13,84 %, а в 2009 г. достигла 24,21 %, что является негативной тенденцией. Доля расходов будущих периодов на протяжении всего исследуемого периода незначительна и составляет порядка 2-3 %.

Итак, наиболее эффективно используемым видом запасов являются расходы будущих периодов, которые окупаются в течение 2-4 дней. Оборачиваемость готовой продукции составила в 2007 г. 17 дней, а в 2009 г. 37 дней. Практически на одном уровне эффективности используются запасы сырья и материалов и запасы в незавершенном производстве. Эти виды запасов окупаются в течение 55-66 дней. В общей сумме запасы окупаются в течение 132 дней в 2007 г. и 176 дней в 2009 г. Данная динамика является негативной, свидетельствующей о снижении эффективности использования всех видов запасов.

В третьей главе приведен пример расчета оптимального целевого уровня запасов сырья и материалов в Курском ОАО «Прибор» за 1 квартал 2009 г. по складу № 1. Совокупные издержки от увеличения запасов в отчетном периоде составили 2,1 млн. руб., т.е. увеличение уровня запасов в целом оказало негативный эффект на деятельность предприятия.

Однако простой констатации данного факта недостаточно для выработки управленческой политики предприятия, так как мы по-прежнему не знаем оптимального уровня запасов. Для определения этого уровня используется расчет методами математического моделирования, поведения совокупных издержек на всем интервале допустимых значений уровней запасов.

Сравнение рассмотренных в третьей главе систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

Управление запасами призвано обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому начинать этот процесс рекомендуем с того, что все материальные ресурсы, используемые в производстве, разделить на три группы по степени их важности, то есть воспользоваться законом Парето. Применяя это правило к сырью, комплектующим, готовой продукции промышленного предприятия, в нашем случае Курскому ОАО «Прибор», можно сделать очень простой шаг по управлению запасами с целью оптимизации заказов материалов и складирования готовой продукции.

Список использованной литературы:

 

1. Положение по бухгалтерскому учету "Учет материально-производственных запасов" ПБУ 5/01, утверждены Приказом Минфина России от 09.06.2001 N 44н. - М.: Книга-сервис, 2010.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2008. –№4. – С. 28-31.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

4. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. / Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И. Елесеева. Гл. редактор серии проф. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 624 с.

5. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 384 с.

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 2005. — Т.1 — 497 с., т. 2 — 669 с.

7. Бродецкий Г.Л. Управление запасами. – М.: Эксмо, 2007. – 400 с.

8. Васильева Л.С. Финансовый анализ: Учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: КноРус, 2010. – 544 с.

9. Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2007. - 480 с.

10. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Управление запасами в логистике: Учебное пособие. – М.: Бизнес-Пресса, 2008. – 368 с.

11. Гридчина М.В. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2009. – 160 с.

12. Донцова Л.В., Никифорова Л.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 304 с.

13. Друри К. Введение в производственный и управленческий учет: Пер. с англ. Под ред. С. А. Табалиной./ ЮНИТИ,- М.: Аудит, 2007.- 560 с.

14. Жиляков Д.И., Зарецкая В.Г. Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания). Учебное пособие. – Курск: Изд-во МЭБИК, 2009. – 147 с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 560 с.

16. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 1024 с.

17. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц. под ред. Я.В. Соколова. - М. : Финансы, ЮНИТИ, 2006. - 576 с.

18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 304 с.

19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 471 с.

20. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - 4-е изд. испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 224 с.

21. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. - М.: "Финансы и статистика", 2009. - 536 с.

22. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 360 с.

23. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. Учеб. пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений, экономистов и преподавателей. - М.: Академический проект, 2007. - 573 с.

24. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия / Пер. с франц. под руководством Л.П. Белых. - М.: "Аудит": Издательское объединение ЮНИТИ, 2007. - 375 с.

25. Рыжиков Ю. И. Теория очередей и управление запасами: Учебное пособие. – СПб.: ИД Питер, 2010. – 384 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое знание", 2009. - 688 с.

27. Сакович В.А., Балашевич М.И. Модели управления запасами. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 319 с.

28. Сосненко Л.С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. - М.: ИД Экономическая литература, 2009. - 208 с.

29. Сосненко Л.С., Федяй Е.С.Анализ материально-производственных запасов // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - № 3. – с. 2-15.

30. Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры: с чего начать? // Логинфо. - №12. – 2010. – с. 12-19.

31. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2008. – 408 с.

32. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2008. – 656 с.

Приложение

Поставщики Оборот Прибыль
рублей ABC рублей ABC
Поставщик 1 98 754 303,78 AB A 19 624 805,64 AB A
Поставщик 2 665 941,32 BC C 352 185,57 BC C
Поставщик 3 1 458 391,77 BC C 246 486,24 BC C
Поставщик 4 475 203,96 BC C 153 731,16 BC C
Поставщик 5 437 332,50 BC C 161 667,99 BC C
Поставщик 6 10 026 819,00 BC B 3 713 688,00 AB B
Поставщик 7 7 702 200,00 BC B 1 762 200,00 BC B
Поставщик 8 12 689 959,59 AB B 1 365 134,76 BC B
Поставщик 9 5 190 821,46 BC B 1 408 224,51 BC B
Поставщик 10 244 539,90 BC C 60 488,01 BC C
Поставщик 11 2 398 448,25 BC C 900 831,69 BC C
Поставщик 12 5 026 169,61 BC B 1 873 455,21 BC B
Поставщик 13 5 812 406,82 BC B 1 032 394,77 BC B
Поставщик 14 7 453 736,73 BC B 1 907 009,28 BC B
Поставщик 15 8 838 215,10 BC B 663 108,93 BC C
Поставщик 16 392 643,90 BC C -19 008,00   C
Поставщик 17 8 082 065,97 BC B 2 570 177,61 BC B
Поставщик 18 63 027 305,55 AB A 22 378 847,04 AB A
Поставщик 19 42 773 029,20 AB A 13 844 267,91 AB A
Поставщик 20 1 387 126,62 BC C 748 704,33 BC C
Поставщик 21 152 895,60 BC C 71 557,20 BC C
Поставщик 22 2 409 858,00 BC C 853 142,40 BC C
Поставщик 23 4 821 683,13 BC B 1 479 451,05 BC B
Поставщик 24 10 269 018,54 BC B 3 033 243,18 BC B
Поставщик 25 16 638 644,88 AB B 4 857 401,34 AB B
Поставщик 26 19 066 917,87 AB B 7 041 943,26 AB B
Поставщик 27 741 359,52 BC C 229 424,58 BC C
Поставщик 28 724 567,14 BC C 176 454,63 BC C
Поставщик 29 15 011 617,50 AB B 4 764 763,08 AB B
Поставщик 30 2 683 840,50 BC C 474 160,50 BC C
Поставщик 31 17 995 687,38 AB B 4 143 638,07 AB B
Поставщик 32 5 070 898,80 BC B 1 729 758,69 BC B
Поставщик 33 11 302 700,31 BC B 3 710 723,94 AB B
Поставщик 34 2 654 649,36 BC C 1 107 593,19 BC B
Поставщик 35 3 143 603,43 BC C 955 200,51 BC C
Поставщик 36 5 009 825,70 BC B 1 686 215,52 BC B
Поставщик 37 7 208 587,98 BC B 1 772 198,01 BC B
Поставщик 38 46 324 401,75 AB A 13 374 429,75 AB A
Поставщик 39 2 430 515,34 BC C 923 759,10 BC C
Поставщик 40 34 092 679,50 AB B 9 205 933,77 AB A
Поставщик 41 46 520 967,24 AB A 15 068 704,86 AB A
Поставщик 42 62 964,00 BC C 0,00   C
Поставщик 43     C 0,00   C
Поставщик 44 14 947 932,78 AB B 4 018 332,78 AB B
Поставщик 45 440 272,80 BC C 209 998,80 BC C
Поставщик 46 606 805,65 BC C 193 782,60 BC C
Поставщик 47 966 546,90 BC C 207 216,90 BC C
Поставщик 48 1 227 148,56 BC C 372 323,16 BC C
Поставщик 49 3 880 322,82 BC B 1 894 487,76 BC B
Поставщик 50 2 186 721,90 BC C 760 379,40 BC C
Поставщик 51 6 901 846,38 BC B 1 521 341,91 BC B
Поставщик 52 33 415 344,27 AB B 8 013 293,64 AB B
Поставщик 53 36 625 817,25 AB A 5 761 392,12 AB B
Поставщик 54 10 030 888,89 BC B 4 191 853,05 AB B

 

megaobuchalka.ru

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления запасами

Исходя из проведенного анализа, можно выделить несколько проблем развития и функционирования.

Одна из основных проблем это то, что на конец года на складе скапливается количество неликвидной продукции, а так же дефицит по ключевым позициям. Основная причина такого большого запаса состоит в то, что предварительный заказ товара ведется на основании предварительных планах продаж, а так же то, что данные планы устанавливает коммерческий отдел исходя из исторической информации. Таким образом, фирма терпит убытка, как на содержание складских помещений, так и уменьшилась оборачиваемость капитала.

Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил систему заказов, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

а) снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;

б) сокращения времени поставок;

в) более четкого соблюдения сроков поставки;

г) улучшения системы сбыта.

Для этого необходимо налаживать тесные связи и постоянное взаимодействие функциональных подсистем всей совокупности предприятий-производителей, потребителей и поставщиков.

Управление предприятием должно осуществляться не по принципу непосредственного реагирования, а основываться на планировании предупреждающих воздействий. Необходимо выходить на уровень осуществления интеграции планирования и контроля операций по организации деятельности с операциями маркетинга, сбыта, снабжения и финансов, организации единой системы, охватывающей все подразделения предприятия. Это должно способствовать увязке часто противоречивых целей различных функциональных подсистем и подразделений.

Необходимо откорректировать деятельность предприятия следующим образом:

Для того чтобы обезопасить своё финансовое положение, предприятию необходимо обратить внимание на возможность увеличения активов за счёт внутренних ресурсов. Лучшим способом отыскания таких средств могло бы стать высвобождение резервов за счёт реализации "зависшей" продукции на складе, увеличению объема реализации, переобучению персонала, перераспределению направлений использования прибыли.

Чтобы на предприятии оборотные средства эффективно использовались и приносили прибыль, необходимо уменьшить долю запасов, то есть вести постоянные продажи и не давать им залеживаться на складах. Это повлечет за собой ускорение оборачиваемости оборотных средств, что благоприятно отразится на положении предприятия.

Для достижения оптимальной работы фирмы, а так же для уменьшения накладных расходов связанных с хранением продукции необходимо решить следующие задачи:

Одним из предложений по совершенствованию заказов выступает внедрение более эффективного менеджмента. Для достижения качества менеджмента на предприятии необходимо проводить переподготовку, обучение существующего персонала, что так же позволит получить положительный эффект и в области мотивации персонала [12, c. 10].

Для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечат конкурентные преимущества. Наравне с высоким качеством поставляемых товаров, важна способность быстро и эффективно удовлетворять заказы потребителей.

Не менее важно грамотное прогнозирование запасов, нахождение их оптимального уровня. Это позволит фирме вовремя сбывать поставляемые партии товара, а не хранить неликвидный товар.

studfiles.net

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта