Оптимизация закупок в государственном секторе. Оптимизация закупок

Оптимизация закупок

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара. Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Цели оптимизации закупок

Для бесперебойной работы торгового предприятия необходимо обеспечить постоянное наличие товара, предлагаемого потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного. Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Проблемы закупочной деятельности

Оптимизация закупочной деятельности позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара. Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара. Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.

Как проводить оптимизацию закупок

На первом этапе нужно создать группу менеджеров, основной задачей которых будет упорядочить учетную систему товара. Эта группа должна произвести оценку товарных запасов, системы поставок и выявить недостатки и слабые места всей системы. Обязательно следует обратить внимание на учет аналогов одного типа товаров, которые могут полноценно взаимозаменяться. Недостаточное внимание к таким товарам может привести к удвоению продаж или остатков, что в результате выльется в неликвиды или дефицит товара.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

 Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

 

Рис. 1 Аналоги

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

На следующем этапе необходимо произвести расчеты, которые повысят точность определения оптимального уровня  закупок на все виды товаров.

Одним из основных параметров, влияющих на точность определения оптимального запаса является уровень сервиса – та вероятность, с которой мы удовлетворим спрос на товар. Чем более важен для нас товар, тем более высоким должен быть по нему уровень сервиса.

Первым способ выставления уровня сервиса является проведение кросс-ABC-анализа.

Например,

 

Рис. 2 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. – Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения см на рис.3:

 

Рис. 3 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

. В этой модели сделаны следующие предположения:

• компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
• компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 4 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней,  затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

 

Рис. 3 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

Согласно разработанной стратегии, основанной на двухмерном АВС-анализе или подборе оптимального уровня сервиса, разрабатывается модель управления запасами. Ее важнейшей структурной частью является подбор поставщиков, у которых будет производиться закупка товара. Все они должны отвечать определенным критериям. Прежде всего, поставщик должен предоставить обширный список товаров в разных ценовых категориях. Он должен гарантировать выполнение долгосрочных заказов, с возможностью коррекции цены в зависимости от ситуации на рынке. В соглашении необходимо прописать ответственность за точность выполнения периодических заказов, что позволит свести к минимуму вероятность дефицита товара. Дополнительно рассматриваются расходы на доставку. Правильный подбор поставщика, обладающего широкими логистическими возможностями, позволит значительно снизить стоимость товара.

Чтобы процесс оптимизации закупок был максимально эффективен, необходимо ввести систему контроля закупочной деятельности. Наибольшее внимание нужно обратить на два аспекта: своевременность закупок и человеческий фактор. В первом случае, в силу разных причин менеджер может не произвести заказ вовремя. Это сразу нарушит работу всей системы и приведет к дефициту товара, что станет причиной снижения уровня обслуживания клиентов и, как следствие, к убыткам. Человеческий фактор заключается в том, что при подборе поставщиков менеджеры могут руководствоваться личными интересами для получения «комиссионных». В этом случае закупка производится не по самой выгодной схеме, а значит, рентабельность предприятия снижается.

 

fnow.ru

Оптимизация отдела закупок

Основной задачей отдела закупок является организация и осуществление закупочной деятельности, размещение товара на складах, расчет и пополнение страхового запаса по всем товарным позициям. При оптимизации это отдела удастся вызволить дополнительные средства за счет экономии на объемах закупок и минимизации запасов, а также внедрения автоматизированного управления.

Функциональные обязанности отдела закупок

Перед процессом оптимизации необходимо определиться с функционалом отдела закупок. Это, прежде всего, анализ и учет товара. Группа менеджеров, работающих над учетом должна выявить недостатки имеющейся системы закупок товара, которая приводит к недостатку или переизбытку запасов. Особое внимание необходимо обратить на наличие аналогов, которые способны взаимозаменяться. В этом случае, это приводит к удвоению продаж или запасов на складах, что существенно искажает реальное количество запасов и не позволяет правильно производить закупки.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

1. Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

2. Проведение аналитики и выявление  товаров с избыточным (недостаточным) уровнем запаса в программе Forecast NOW!

Использование категорийного менеджмента:

Видно, что, несмотря на высокие продажи мучных изделий, по ним самый высокий неснижаемый остаток. Соответственно этот остаток можно постепенно распродать, а потом стабилизировать закупки.

Второй пример:

 

По группе товаров «масло» довольно высокий дефицит (больше 20%), и вторые по группе средние продажи. Соответственно по этой группе возможно стоит увеличить уровень сервиса.

Таким образом, использование программного обеспечения существенно облегчает работу отдела закупок на стадии аналитики и учета товаров-аналогов.

Основная задача отдела закупок  - расчет объемов закупок. Делается это при помощи календарного плана, который составляется с учетом колебаний потребительского спроса на каждую из товарных позиций. Согласно этому документу, исходя из запланированной потребности, определяется план закупок товаров. Наиболее точно можно рассчитать потребность, используя принципы АВС-анализа. Для каждой группы товаров разрабатывается отдельный план реализации закупок, что позволяет планировать движение финансов на длительный период.

С помощью использования программных средств можно существенно упростить и сделать более эффективным расчет объемов закупок.

1. Программа сформирует  автоматическое расписание поставок с учетом сроков поставки, периодичности заказов и других факторов.

2. После формирования расписания поставок программа точно рассчитает объем заказов. Таким образов, ваши поставки будут точно спланированы.

Пример спланированных поставок в программе Forecast NOW!:

 

Также в компетенции менеджеров отдела закупок находится выбор поставщиков каждого вида товара. Свои предложения они передают руководству, которое утверждает окончательный список. Поставщик может подбираться на конкурсной основе, на тематических выставках или на основе личных связей. Соглашение о поставке товара закрепляется в виде договора, где должно быть прописано количество поставляемого товара и возможность изменения ассортимента. Кроме того, здесь указывается частота подвоза и уточняются логистические вопросы, а также предусматриваются штрафные санкции за невыполнение пунктов договора. 

Методы оптимизации

Оптимизацию отдела закупок можно производить разными способами. Одним из наиболее распространенных на крупных предприятиях, является разделение функциональных обязанностей между несколькими отделами. Таким образом, сужается сфера функциональных обязанностей менеджеров, что позволяет им эффективнее решать поставленные перед ними задачи. При этом необходимо обязательно продумать систему горизонтальной связи между такими отделами, иначе это может привести к путанице при закупках, например, может возникнуть ситуация одновременной закупки нескольких аналогов, что приведет к излишку запасов. Или, наоборот, менеджеры не закажут товар, понадеявшись друг на друга.

Очень выгодной методикой оптимизации отдела закупок видится планомерное повышение квалификации сотрудников. В этом случае средства, затраченные на обучение, многократно окупаются, за счет уменьшения количества ошибок при планировании и осуществлении закупочной деятельности. Здесь необходимо предусмотреть контрактные обязательства сотрудника перед предприятием, поскольку есть высокая вероятность, что конкурент, не вкладывая средств в обучение персонала, просто предложит высококвалифицированному сотруднику более высокую зарплату. Это приведет к прямым и косвенным убыткам (а возможно, и к утечке служебной информации), и данная методика окажется неэффективной.

Многие компании идут на увеличение числа сотрудников отдела закупок. Данная методика оптимизации отдела закупок эффективна лишь до определенного момента. При чрезмерном увеличении числа сотрудников нарушается система управления, когда функции дублируются, в результате чего выполняются некачественно. При этом затраты на фонд оплаты труда возрастают многократно. Чтобы избежать этого, лучше всего составить жесткое штатное расписание и строго его придерживаться, корректируя его только в случае действительной необходимости.

В современных компаниях отделы закупок оснащаются современным программным обеспечением. Это действительно помогает оптимизировать их деятельность, но при выполнении нескольких условий. Прежде всего, нужно при помощи специалистов подобрать нужную программу, которая разработана именно для того рода деятельности, которым занимается предприятие, а это немалые финансовые вложения. На следующем этапе нужно произвести учет товара и анализ закупочной деятельности, которые следует ввести в параметры системы автоматизации закупок. Кроме того, снова становится вопрос обучения персонала, который должен научиться работать в новых условиях. Если выполнить все требования и избежать проблем, которые могут возникнуть при внедрении программного обеспечения, все затраты очень быстро окупятся и оптимизация отдела закупок будет очень эффективной. 

fnow.ru

Оптимизация закупок в государственном секторе

В государственном секторе оптимизация закупок является важнейшим рычагом повышения эффективности. В большинстве стран — участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) затраты на приобретение товаров и услуг составляют треть всех государственных расходов, то есть от 5 до 8% ВВП. При столь значительных объемах оптимизация закупок может существенно сократить расходы бюджета и высвободить ресурсы для достижения других приоритетных целей (см. схему 1).

Потенциал снижения затрат, открывающийся благодаря оптимизации закупок, огромен. За последние пять лет при содействии McKinsey реализовано более 500 соответствующих проектов как в частном, так и в государственном секторе. По итогам осуществления этих проектов выяснилось, что в целом благодаря оптимизации закупок удалось сократить затраты на 15%, при этом наилучшие результаты были достигнуты в государственном секторе, где снижение расходов составило в среднем 28%. Так, в рамках сотрудничества с правительством одной из европейских стран только за первые восемь месяцев с начала реализации проекта мы помогли клиенту сократить затраты на 65 млн евро, то есть более чем на 40% от исходного уровня. Однако даже 15-процентное снижение расходов может сыграть весьма значительную роль для типичного бюджета государственного учреждения.

Хотя совершенствование системы закупок порой сопряжено с определенными трудностями, в целом использование этого рычага дается проще и занимает меньше времени, чем проведение других мероприятий по оптимизации бюджета, таких как программы, предусматривающие сокращение штатов или повышение налогов.

Эффект оптимизации закупок не ограничивается экономией денежных средств. Этот инструмент способен обеспечить государственным учреждениям целый ряд нематериальных преимуществ, одним из которых является прозрачность. Обладая точной информацией о том, где и в каком объеме тратятся денежные средства, а также используя простые стандартизированные процедуры управления бюджетными расходами, руководители могут принимать более рациональные решения и более эффективно разрабатывать планы на будущее. Кроме того, оптимизация закупок позволяет повысить уровень соответствия нормативно-правовым требованиям, которые, в частности, предусматривают, что все закупки учреждение должно осуществлять в рамках установленного механизма проведения тендеров. Наконец, благодаря этому инструменту удается более эффективно предотвращать мошенничество.

Проблемы, требующие решения

Чтобы в полной мере реализовать потенциал оптимизации закупок, государственным учреждениям необходимо решить несколько проблем.

Во-первых, эти учреждения зачастую не имеют обобщенного представления обо всех своих затратах, поскольку закупки осуществляются множеством подразделений независимо друг от друга и вне рамок какой-либо единой процедуры. Контроль за соблюдением бюджета раздроблен между различными уровнями управления, что препятствует централизованному контролю. В результате государственным учреждениям с трудом удается отслеживать объемы собственных расходов и количество своих поставщиков. На фоне такого отсутствия прозрачности организациям в целом, а иногда и их подразделениям становится все сложнее придерживаться стратегических целей и приоритетов. Безусловно, в подобных условиях практически невозможно создать централизованную систему управления эффективностью, которая позволила бы отслеживать все расходы учреждения, контролировать эффективность работы сотрудников и оценивать качество потребляемых товаров и услуг.

Во-вторых, управление бюджетом государственных закупок служит мощным средством для достижения различных политических целей. В этой связи возникают ситуации, когда стремление к сокращению затрат уступает место совершенно иным приоритетам. В результате полномочия тех учреждений, которые осуществляют закупки, нередко оказываются весьма ограниченными; порой даже доходит до того, что сокращение затрат и вовсе не приветствуется. Характерный пример — поддержка отечественных производителей за счет приобретения государством их продукции. Таким образом правительство стремится укрепить экономику в целом либо усилить позиции отдельных регионов, отраслей или компаний. В последнем случае часто говорится о необходимости создания «национальных компаний-лидеров». Обеспечение национальной безопасности — еще один аргумент в пользу сотрудничества с отечественными поставщиками, выдвигаемый даже при наличии более выгодных предложений от иностранных производителей. В качестве других примеров можно назвать ситуации, когда государство закупает более дорогие, но экологически чистые продукты, приобретает товары и услуги у мелких компаний с целью развития инноваций и предпринимательства, а также сотрудничает с предприятиями, принадлежащими представителям национальных меньшинств, поддерживая таким образом этническое и культурное многообразие. Наконец, государственные бюджеты часто предусматривают наличие фиксированных ассигнований на проведение тех или иных мероприятий (например, 0,5% ВВП планируется направить на оказание помощи другим странам, а 3% ВВП — на научно-исследовательскую деятельность), и в этих случаях государственные учреждения вынуждены планировать закупки исходя из того, что деньги «все равно придется куда-то потратить».

В-третьих, экономическая деятельность в государственном секторе регулируется сложной системой законов о государственных закупках. Эти законы, накладывающие определенные ограничения, призваны обеспечить равноправие всех потенциальных подрядчиков и поставщиков, а также воспрепятствовать мошеннической и дискриминационной практике в целом. Чтобы провести тендер с соблюдением требований, которые разработаны соответствующими структурами (Европейский союз, Всемирная торговая организация и т.д.) и закреплены в соответствующих документах (таких, как федеральные законы и законы штатов США), государственное учреждение должно рассмотреть конкурсные предложения множества поставщиков, предоставить подробные характеристики необходимых товаров и услуг, а также уложиться в установленный график проведения тендера. Подобные нормативно-правовые требования часто ограничивают возможности государственных учреждений, не позволяя им использовать инструменты управления закупками, доступные частным игрокам. В результате государственные структуры оказываются неспособны добиться той же экономии средств, что и частные компании.

Наконец, еще одна проблема связана с эффективностью закупок в государственном секторе в целом. Как показало соответствующее исследование, проведенное McKinsey более чем в 300 организациях из различных отраслей, государственные учреждения в этом аспекте отстают от частных компаний по целому ряду параметров, включая эффективность механизмов и процедур закупок, уровень навыков персонала и качество управления эффективностью (см. схему 2). Государственные учреждения проигрывают частным компаниям почти по всем параметрам. При этом наиболее заметное отставание наблюдается в тех аспектах, которые связаны с социальными навыками (менталитет и устремления, управление персоналом). Почему так происходит? Можно выделить две основные причины. Во-первых, карьера специалиста по закупкам, как правило, менее престижна, чем карьера чиновника, поэтому соответствующим подразделениям довольно сложно привлекать и удерживать перспективных сотрудников. Во-вторых, организационная культура, ориентированная на недопущение каких бы то ни было ошибок (например, направленная на «защиту авторитета руководителя»), тяготеет к сохранению существующих процессов и функциональных обязанностей, не предусматривая серьезных стимулов для постановки и достижения более масштабных целей.

Создание стоимости

Каждую из описанных выше проблем можно решить. Как показывает наш опыт, для повышения эффективности закупок государственным учреждениям следует обобщать и систематизировать информацию о затратах на закупки, стимулировать стремление к переменам, оптимизировать процедуры закупок и совершенствовать соответствующую организационную модель. При осуществлении этих мероприятий государственные учреждения могут действовать поэтапно, начав с нескольких основных категорий приобретаемых товаров и услуг.

Обобщение и систематизация данных о закупках

Чтобы управлять бюджетом закупок более эффективно, руководители государственных учреждений должны обладать систематизированной информацией о затратах на закупки по категориям, а также иметь полную картину сотрудничества с поставщиками. К решению этой задачи следует подходить с практических позиций, поначалу сосредоточив усилия на нескольких основных категориях. Не нужно ставить перед собой цель в обязательном порядке подробно изучить ситуацию по всем категориям и лишь потом приступать к поиску и использованию возможностей для снижения затрат. Как правило, внутренние структуры организации не могут по первому требованию представить данные, которые нужны для создания полной картины закупок. Во многих государственных учреждениях системы учета закупок содержат лишь самую общую информацию, необходимую для формирования и контроля бюджета (например, сведения о том, какие виды товаров и услуг потребляются внутри организации), а также перечни всех продуктов, закупленных у каждого поставщика. Поэтому задача руководителей, ответственных за оптимизацию закупок, состоит в том, чтобы распределить все потребляемые товары и услуги по однородным категориям. При этом следует ограничить количество таких категорий настолько, насколько это необходимо для эффективного управления (как правило, оптимальное количество категорий — около 30). Чтобы оценить объем и состав каждой из категорий, руководителям требуется информация из различных источников. В частности, нужно проанализировать выставленные счета, бюджеты подразделений организации, а также данные от существующих поставщиков.

Стимулирование стремления к переменам

Выше мы говорили о том, что государственным учреждениям порой приходится жертвовать снижением затрат в угоду другим целям, стоящим перед подразделениями закупок (таким, как приобретение продукции у отечественных производителей). Как же найти оптимальный баланс в этой ситуации? Для этого необходимо, чтобы решения в области закупок принимались на гораздо более высоком уровне, чем это обычно происходит. Дело в том, что если на местном или региональном уровне отказ от оптимизации закупок в пользу других целей еще может иметь определенный смысл, то с позиций центрального руководства создание эффективной системы закупок почти всегда будет считаться одной из важнейших задач. Это объясняется тем, что благодаря эффективному управлению закупками высвобождаются дополнительные ресурсы, которые могут быть направлены на решение других приоритетных задач, повышается конкуренция в частном секторе, являющаяся основным фактором долгосрочного экономического роста, а также формируется мощная база поставщиков, способная успешно функционировать в условиях открытой конкуренции. Правительство одной из европейских стран возложило ответственность за осуществление программы по оптимизации закупок на финансовый комитет — группу из шести авторитетных министров во главе с министром финансов. В ходе реализации программы финансовый комитет направлял соответствующие предписания в другие министерства. Если с их стороны возникало какое-либо противодействие, комитет разъяснял, что проводимые преобразования действительно нужны для финансирования различных приоритетных государственных программ.

Оптимизация процедур закупок

Для каждой категории закупок необходимо разработать отдельную схему закупок и индивидуальную стратегию проведения тендеров. Наш опыт показывает, что государственные учреждения могут использовать те же методы и инструменты, которые применяют частные компании, и при этом организовывать тендеры в полном соответствии с существующими законодательными требованиями и ограничениями (см. схему 3).

Подразделение, осуществляющее закупки, должно разработать для каждой категории индивидуальную стратегию снабжения с учетом определенных факторов, таких как сложность продуктов и уровень конкуренции на рынке поставщиков. Так, правительство одной из европейских стран сумело сократить затраты на канцтовары более чем на 30% благодаря предварительному квалификационному отбору поставщиков в сочетании с проведением электронных аукционов. Обычно правила организации тендера  опускают возможность семинаров-совещаний с поставщиками, при условии что они проводятся в подходящий момент и в соответствии с принципом равноправия всех претендентов. Очевидно, что в государственном секторе предварительная аналитическая работа (например, анализ факторов, определяющих величину затрат, или прогнозирование общей стоимости владения) не менее важна, чем в частном. В то же время некоторые исследования, касающиеся будущего тендера, государственным учреждениям следует проводить на более раннем этапе. Это необходимо для того, чтобы выполнить все нормативно-правовые требования, касающиеся включения в тендерную документацию подробного описания товаров и услуг, а также условий работы с будущими поставщиками.

Если компанию интересуют не столько технические параметры продукта, сколько его функциональные характеристики и ожидаемые преимущества, то соответствующий тендер лучше всего проводить по категориям, охватывающим неоднородные товары. При этом потенциальные поставщики получают широкую свободу в поиске оптимальных решений. Выбирая наиболее подходящий для себя канал закупок, компания обеспечивает разумный баланс между качеством продукта, его ценой и ресурсами, необходимыми для организации поставок этого продукта.

Кроме того, следует определенным образом регламентировать участие заинтересованных сторон в процессе закупок. Для этого необходимо создавать официальные каналы информационного взаимодействия, по которым поставщики или другие структуры смогут отправлять запросы и получать необходимые данные. Процесс обмена информацией позволит более эффективно координировать интересы вовлеченных сторон. Заинтересованные лица всегда будут искать рычаги политического давления везде, где только возможно, однако им будет гораздо сложнее это делать, если государственные учреждения разработают прозрачные и надежные процедуры оценки запросов по таким критериям, как соответствие потребностям, бюджету и ведомственным приоритетам. Ужесточение правил проведения тендеров также позволит более эффективно выявлять нарушения (как преднамеренные, так и непреднамеренные), что, в свою очередь, снизит риск предъявления претензий и судебных исков.

Совершенствование организационной модели подразделения, осуществляющего закупки

Как правило, при создании организационной платформы для описанных выше преобразований лучше всего начать с формирования небольшой группы компетентных специалистов, которые будут проводить намеченные мероприятия централизованно. Когда процессы оптимизации будут апробированы на основных категориях, эта рабочая группа сможет использовать методы, оказавшиеся действенными на предыдущих этапах, для оптимизации затрат применительно к другим категориям. В частности, рабочая группа может обучать сотрудников учреждения использованию этих методов и таким образом постепенно формировать необходимые навыки на уровне организации. При этом будет весьма неплохо, если руководители сумеют предложить сотрудникам новые возможности карьерного роста и потребуют от них разработать индивидуальные планы по развитию профессиональных навыков, составленные с учетом приоритетных направлений деятельности учреждения и в соответствии с существующей системой оценки эффективности. Для дальнейшего развития навыков специалистов по закупкам руководство государственных учреждений может разработать официальные учебные программы, касающиеся отдельных аспектов закупок, таких как ведение переговоров о заключении контрактов и получение знаний об отдельных категориях (например, технических знаний, необходимых для управления закупками ИТ-услуг). Также возможна разработка программ по развитию организационных навыков, таких как обучение и наставничество.

Осуществляя эти нововведения, необходимо со всей тщательностью подойти к решению одной весьма актуальной проблемы. Централизация процесса закупок может привести к тому, что эффективность решений о закупках снизится, если эти решения будут принимать специалисты, не имеющие четкого представления о назначении и использовании закупаемых продуктов. Руководство государственных учреждений должно всячески стремиться к тому, чтобы специалисты по закупкам тесно взаимодействовали с представителями других подразделений и были способны понимать и удовлетворять потребности этих подразделений.

Как достичь поставленных целей

При реализации подобных программ важнейшее значение имеет последовательность действий. Многие учреждения начинают с крупномасштабных мероприятий: создают совершенно новую организационную структуру, пересматривают схемы и процедуры представления отчетности. Наш опыт показывает, что лучше всего выбрать противоположную стратегию и начать с оптимизации затрат в рамках нескольких отдельных категорий, а затем использовать полученные результаты как основу для проведения аналогичных преобразований в других областях (см. схему 4).

Начав с демонстрации возможностей, открывающихся благодаря преобразованиям, руководители государственных учреждений смогут с большей уверенностью рассчитывать на поддержку заинтересованных лиц и подчиненных. Первая волна преобразований должна охватывать лишь те категории, на примере которых можно легче всего продемонстрировать возможность создания стоимости; этих категорий не должно быть много (обычно их количество не превышает четыре-пять). В большинстве случаев лучше всего начинать с таких категорий, как компьютерное оборудование, мебель, канцтовары и оргтехника — именно здесь оптимизация затрат осуществляется сравнительно легко.

Добившись успеха на начальном этапе работы, руководители могут поставить масштабные цели по снижению затрат применительно к другим категориям, а также в рамках программы оптимизации в целом. Для обеспечения прогресса на этом этапе необходимо заручиться реальной поддержкой со стороны высшего руководства.

С течением времени первоначальный сугубо практический подход нужно будет дополнить проведением более широкого комплекса мероприятий, чтобы создать основу для полноценной реализации потенциала экономии во всех категориях и для закрепления достигнутых улучшений. Как уже говорилось выше, для этого необходимо, чтобы представители основной рабочей группы по оптимизации закупок передали полученные ими навыки всем специалистам соответствующего профиля. Лучшие методы, процессы и инструменты, разработанные и апробированные на ранних этапах программы, должны быть официально признаны в качестве стандарта, а сотрудники организации должны пройти соответствующее обучение.

Чтобы создать подразделение по закупкам, отвечающее всем мировым стандартам, необходимо время, однако руководство государственных учреждений вполне может начать с небольших преобразований и при этом добиться значительной экономии. Благодаря оптимизации закупок государственные учреждения способны реализовать значительный потенциал создания новой стоимости, которую можно будет направить на решение других приоритетных задач. Для этого, в частности, следует детально проанализировать структуру закупок товаров и услуг; создать необходимые стимулы, поощряющие стремление к переменам; оптимизировать процедуры закупок; усовершенствовать соответствующую организационную модель, уделяя больше внимания работе со специалистами по закупкам и оказывая им необходимую поддержку; последовательно осуществить поэтапную программу оптимизации.

Николас Райнеке (Nicolas Reinecke) — партнер McKinsey, ГамбургКристиан Хастед (Cristian Husted) — партнер McKinsey, Копенгаген

www.vestnikmckinsey.ru

Оптимизация закупочной деятельности предприятия

Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Каждое предприятие – это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Его задача состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать продукцию (результат) Такого рода трансформационный процесс называется «производство». Его цель – в конечном итоге улучшить уже имеющиеся показатели, чтобы увеличить, таким образом, запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Предприятие выступает в роли потребителя, когда покупает товары, услуги с целью получения прибыли путем использования покупки для производства других продуктов или путем использования покупки в своих операциях. Такими товарами могут быть как сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия, вспомогательное оборудование, разнообразные услуги, так и рабочая сила.

Поведение потребителей промышленных товаров зависит от условий, которые должны выполняться при осуществлении закупок, структуры и особенностей их использования, влияния на процесс закупок. Обычно наиболее важные условия осуществления закупок – доступность товаров, надежность продавцов, стабильное качество товаров, их цена и условия поставок.

В качестве одного из наиболее важных условий, влияющих на поведение потребителей, является доступность товаров, т.е. возможность получать необходимую продукцию в любой требуемый момент времени. Это обеспечивает ритмичность работы предприятий-потребителей, позволяет эффективнее планировать свою деятельность. Цель покупки у любого предприятия – увеличение прибыли через снижение затрат или увеличение продаж.

1.1 Рыночные факторы оптимизации

Основная цель изучения конъюнктуры рынка – установить связь между деятельностью предприятия и рынком, как обеспечить равновесие спроса и предложения. Конъюнктурное исследование включает в себя оценку рынка в текущий период, прогноз изменения показателей рынка, предложения и рекомендации по деятельности предприятия в процессе изменения обстановки на рынке.

Закупки для нужд предприятия – это «процесс принятия решения, посредством которого официальная организация констатирует наличие нужды в закупаемых со стороны товарах и услугах, а также выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и конкретных поставщиков из числа имеющихся в рынке» [1, с. 184].

Деятели промышленного рынка в разных сделках выступают в разном качестве – могут быть и продавцами, и покупателями, и партнерами. Это различное состояние деятелей промышленного рынка обеспечивает их активную позицию по отношению к выбору партнера по сделке. Обе части промышленного рынка – покупающие и продающие фирмы – одинаково активны в выборе контрпартнеров, они проводят анализ и оценку потенциальных поставщиков, тратят значительные ресурсы на принятие решения о совершении сделки, подписывают договоры и контракты и т.п.

Из-за постоянной функциональной зависимости в товарах, запасных частях, других материальных ресурсах и обслуживании деятели промышленного рынка находятся в комплексной взаимозависимости друг от друга, что значительно сужает возможности выбора и перемены поставщика. Вследствие этого промышленные покупатели несвободны в выборе партнера, особенно сильно эта зависимость проявляется на сырьевых рынках, добыча ресурсов на которых ограничена. Конечно, также ярко такая зависимость проявляется на монопольных рынках.

Практически все компании-продавцы имеют специально разработанную систему скидок на продаваемую продукцию: различные покупатели в зависимости от объема закупки и других деталей соглашения получают продукцию по разным ценам, а также с различными условиями доставки и оплаты. Кроме этого, продавцы стараются удовлетворять любые пожелания своих постоянных клиентов – возможно специально для постоянного крупного покупателя произвести модификацию своего товара, либо изменить упаковку (ввести надпись и инструкцию на русском языке) и т.п.

Важно отметить, что на промышленных рынках конкурентами являются не только производители однотипных товаров, как на потребительских рынках, а все промышленные деятели, осуществляющие операции на данном рынке – продавцы, покупатели, банки, государство и т.д. Так, например, если фирма не может погасить банковский кредит, то ее конкурентом становится банк, который может за неуплату долга стать владельцем имущества компании.

Промышленные рынки очень нестабильны. Постоянные изменения в технике и технологии ведут к быстрому устареванию старых и появлению новых товаров. Это привносит в практику компаний значительный элемент риска.

Покупки на предприятии делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктовой категории. Они делаются профессионалами, специалистами. Решения о покупке основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения о покупках. Эти покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом (по поводу спецификаций на товар, документов о стандартизации, качестве, экологической чистоте и т.д.). Решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Покупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Организационные закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

Принятие решений о закупках на предприятии включает следующие этапы:

1. Осознание проблемы – осознание кем-то из работников фирмы проблемы или нужды, удовлетворить которую можно путем приобретения на стороне товара или услуги. Осознание проблемы чаще всего связано со следующими событиями: фирма решает начать выпуск нового товара; происходит поломка машины, и требуется ее замена или ремонт; качество закупленных материалов оказалось неудовлетворительным, и фирма ищет другого поставщика; агент по закупкам обнаружил возможность добиться более благоприятных цен или получить товар более высокого качества.

2. Обобщенное описание нужды – происходит оценка характеристик товаров, на этом снабженец должен работать совместно с инженерами, экономистами и непосредственными пользователями для того, чтобы провести ранжирование значимости показателей надежности, долговечности, стоимости и прочих желательных свойств искомого товара.

3. Оценка характеристик товара – предприятие-покупатель составляет технические условия, определяющие необходимые характеристики товара, методы их контроля.

4. Поиски поставщиков – изучаются коммерческие справочники, осуществляется поиск информации в компьютерных сетях, запрашивают по телефону рекомендации от других фирм, часть поставщиков исключается из числа возможных кандидатов, если их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация как поставщика.

5. Запрашивание предложений – от наиболее подходящих поставщиков, получение каталогов, письменных предложений от каждого потенциального поставщика.

6. Выбор поставщика – члены закупочной комиссии изучают предложения и переходят к выбору поставщика, оценивают техническую компетентность различных кандидатов, их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставить необходимые услуги, составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

7. Разработка процедуры заказа – составление окончательного заказа на закупку от избранного поставщика или поставщиков, с указанием технических характеристик товара, его необходимого количества, расчетного времени поставки, условий возврата, гарантий.

8. Оценка работы поставщика – оценивается работа конкретного поставщика по удовлетворенности внутрифирменных пользователей.

Организация совместной работы с поставщиками является ключевой задачей в процессе структурирования цепочки поставок. Условием повышения эффективности работы компании является взаимодействие с объединениями компаний и торговыми партнерами.

Системы закупок и снабжения предусматривают разработку общего подхода и использование методов сотрудничества в организации закупок товаров и услуг. Такой подход использует показатели объема поставок, механизмы отношения с поставщиками и используемые технологические средства в целях значительного снижения внешних издержек и улучшения качества продукции и производительности поставщиков. Деятельность в этом направлении включает следующие меры:

1. диагностика закупок / анализ затрат;

2. стратегические решения по организации закупок;

3. электронная система закупок;

4. управление поставщиками;

5. электронная система материально-технического снабжения;

6. построение процесса материально-технического снабжения;

7. разработка системы материально-технического снабжения для предприятия.

Основные задачи:

1. Снижение затрат на закупку сырья, материалов и товаров

2. Сокращение внутренних издержек, связанных с организацией бизнес-процессов

1.2 Методы изучения рынка и оценки условий оптимизации

Рынок товаров промышленного назначения – совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Рынок товаров промышленного назначения обладает определенными характеристиками, которые резко отличают его от рынков товаров широкого потребления. На нем меньше покупателей, эти покупатели сконцентрированы географически, спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, спрос на товары промышленного назначения резко меняется, покупатели товаров промышленного назначения – профессионалы.

mirznanii.com

Оптимизация снабжения и закупок с помощью BPMS

Любая компания участвует в закупках, разница лишь в масштабах и объемах. Для торгово-производственных предприятий закупки занимают до 70 % всех расходов и являются составляющей основного бизнес-процесса.

В компаниях сферы услуг закупки имеют обеспечивающее значение, их доля в расходах снижается до 10–20 %. Что даст бизнесу оптимизация процессов закупок и как это сделать с помощью BPMS?

Правильно организованная закупка – залог успеха

Зачем нужна оптимизация закупок?

Процедуры закупок и их регламенты разнятся в зависимости от отрасли и организационно-правовой формы предприятий. Для государственных корпораций все закупочные процессы строго регламентированы законодательством: законодательными актами № 44-ФЗ и №223-ФЗ. Для исполнения всех регламентов компании используют специализированное ПО, синхронизированное с централизованными торговыми площадками.

Крупный бизнес, частично подпадающий под действие законодательства, использует автоматизированные интегрированные решения, комплексные или модульные. Они дают возможность регламентировать весь процесс без необходимости полной автоматизации компании или холдинга.

За последние 5–7 лет средний и даже небольшой бизнес стал проявлять все больше интереса к автоматизации процесса закупок. И если в случае с государственными и крупными частными компаниями автоматизация процессов – прямое следствие выполнения законодательства, то над остальными компаниями никто не стоит с карающим мечом-предписанием.

Какие плюсы процесса закупок с помощью BPMS?

• Оперативность. Все происходит быстрее – от планирования до исполнения.
• Гибкость. Не только на этапе планирования и согласований, но и в исполнении. Например, BPMS позволяет отслеживать этапы согласования договора или маршрут доставки.
• Мониторинг процесса по различным критериям. Например, в отношении исполнения законодательства или эффективности определенных этапов.
• Контроль. Возможность отслеживать процесс по панельным показателям (KPI), а также по срокам исполнения, результатам и другим критериям.

Что является результатом автоматизации закупок с помощью BPMS?

• Прозрачность информации, что снижает риск злоупотреблений.
• Ускорение процесса планирования, оформления и осуществления закупки.
• Оптимизация циклов согласования.
• Соблюдение запланированных показателей KPI.
• Соблюдение сроков, что особенно важно, когда речь идет о закупке деталей или комплектующих. Задержка в сроках поставки заказа оборачивается промедлением на всех этапах и в конечном счете – срывом сроков производства.
• Персонализацию ответственности за каждый этап работы.
• Сохранение репутации компании перед заказчиками или сотрудниками: соблюдение сроков производства, доставки, отгрузки или оперативное обеспечение жизнедеятельности компании – один из элементов успешного бизнеса.

Во многих случаях оптимизация затрагивает и структуру персонала. Например, до внедрения BPMS в отделе закупок требовалось восемь менеджеров, а после внедрения системы с тем же объемом работы справляются трое.

В результате эффективность процесса повышается, а организационные улучшения сразу же сказываются на финансовых показателях.

Автоматизация закупок ведет к повышению их эффективности

Кому нужна оптимизация закупок?

Каким компаниям не нужна оптимизация закупочной деятельности с помощью систем BPM?

• Мелкому бизнесу, в котором работают 30–40 человек. Руководство здесь предпочитает ручное управление и живую коррекцию процессов.
• Крупным государственным компаниям. Они используют специализированные решения, интегрированные с законодательными требованиями и официальными тендерными (закупочными) площадками.

Поэтому эти две категории идут по собственному пути управления. Зато всем остальным участникам российского бизнес-пространства оптимизация закупок с помощью систем BPM открывает возможности для повышения эффективности и экономии ресурсов: людских, временных и финансовых.

Поэтому оптимизация закупок с помощью BPMS нужна торговым, производственным, IT-компаниям, предприятиям сферы В2В с количеством сотрудников более 50 человек при условии осуществления регулярных закупок.

Закупки совершает любая компания, независимо от ее специализации

BPMS: руководство к действию

Оптимизация процессов с помощью BPMS подразумевает индивидуальность подхода, то есть работу бизнес-архитекторов во взаимодействии с компанией-заказчиком. Архитекторы анализируют и описывают процессы и регламенты закупок, которые действуют на конкретном предприятии, а затем вместе с разработчиками готовят решения по автоматизации.

Любая сфера деятельности компании и объем закупок, которые она осуществляет, укладываются в четыре основных этапа закупок. Прикладные инструменты BPMS позволяют автоматизировать действия и шаги на каждом из этих этапов и свести отдельные мероприятия в единую систему управления процессом.

Формирование потребности

Это может быть плановая потребность, отраженная в годовом закупочном плане, или сформированная ситуативно, например, по запросу начальников отделов или в рамках исполнения проекта.

Подготовка закупки

На этом этапе параллельно действуют несколько процессов.

• Оформление заявленной потребности в виде плана, технического задания или другого документа.
• Бюджетирование в рамках ранее утвержденного плана или дополнительных смет.
• Поиск и сравнение предложений потенциальных поставщиков.
• Подготовка документов для совершения закупки.
• Назначение ответственных за исполнение закупки.

Исполнение закупки

Все работы по исполнению закупки ведутся в тесном взаимодействии с представителями компании и поставщиков. Сначала на этапе проведения тендеров, затем во время оценки предложений, а потом и в процессе отбора поставщика и подписания документов. Как правило, этот этап в компаниях и организациях форматизирован и детализирован, так как осуществляется согласно принятым регламентам и действующему законодательству. Система BPM сводит в единое целое действия, нормы и регламенты для управляемости процесса.

Контроль исполнения закупки

Если судить по практическому опыту, последний, контрольный, этап закупок обычно является наименее форматизированным для компаний и зачастую представляет «слабое звено» в системе. Подписание договоров, оплата счетов, контроль сроков и взаимодействие с поставщиками исполняются «по остаточному принципу».

Рабочие инструменты BPMS позволяют автоматизировать составляющие процесса контроля:

• Сроки исполнения, как общие, так и на каждом подэтапе конкретного процесса.
• Фиксацию реально осуществляемых шагов: документы, переговоры, акты сверки, факты оплаты и пр.
• Отчетность исполнителей и мониторинг их действий.
• Постзакупочный анализ для принятия управленческих решений.

Оптимизация закупок повышает общий КПД

Заключение

BPMS дает возможность автоматизированного управления процессом закупок и отдельных подпроцессов в его составе:

• Показывает всю информацию о закупках в процессе реального времени.
• Отражает все уровни согласований и состояния документов: договоров, счетов, актов.
• Показывает состояние отдельных заказов и этапы их движения.
• Отслеживает состояние коммуникаций между участниками процесса закупок.
• Позволяет составлять рейтинги сотрудников и поставщиков.
• Дает анализ затрат и показатели их эффективности.
• Персонализирует ответственность на каждом этапе.

Оптимизация закупок – это снижение затрат, уменьшение расходов рабочего времени и повышение качества управления. Всех этих целей позволяет добиться BPMS, эффективно организуя связь информации, людей и систем.

impeltech.ru

Оптимизация управления закупками RosInvest.Com - Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с проблемами из-за слишком низких или некорректных целевых установок или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной стратегией.

Мы провели опрос среди директоров по снабжению из разных стран и пришли к выводу, что во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) — там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов.

Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению — подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАКУПКАМИ

Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70%совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних поставщиков или путем внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором — об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком — в конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ ЗА РАМКАМИ ТРАДИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ЗАКУПОК

Некоторым компаниям все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов и других функциональных единиц. Это делается для того, чтобы найти и проанализировать новые возможности создания стоимости.

Охват нетрадиционных категорий

Лучшие подразделения по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов новой системы. Затем специалисты ознакомили с этими вариантами рядовых сотрудников и попросили их оценить каждое из предложений. Лишь после этого была утверждена новая программа льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли в проект собственный опыт аналитической работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.

Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные сегменты (включая сопутствующие юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная стратегия закупок. Параллельно компания разработала систему оценочных показателей — например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков — и создала независимое подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить затраты на юридические услуги.

Оптимизация бизнес-системы

Некоторые специалисты по закупкам не только ищут скрытые возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Например, в одном из европейских конгломератов отдел закупок настоял на том, чтобы увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения между двумя бизнес-единицами.

Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать другим подразделениям в решении стоящих перед ними задач. Уже сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов продаж в этих странах. Наиболее эффективные подразделения по закупкам развивают подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей семейных ресторанов совместно с отделом продаж разработал систему оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты по продажам могут быстро составить новое меню, в котором блюда из креветок будут представлены более широко, чем блюда из говядины, и наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос со стороны своих клиентов, хакои подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.

Способность расширять горизонты своей деятельности, характерная для наиболее эффективных подразделений по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся к следующему примеру: когда произошло повышение цен на авиационное топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись с инженерами, специалисты по снабжению сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили высшее руководство авиакомпании в том, что с целью снижения расхода горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря этой модернизации удалось сократить годовой объем потребления авиатоплива на 3—5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более чем на 200 км, что позволило открыть новые рейсы.

«Топливо для инноваций»

Поставщики всегда предоставляли компаниям жизненно необходимое «топливо для инноваций» — например, выступая в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. В свою очередь, специалисты по закупкам служат важнейшим звеном между поставщиками компании и остальными участками цепочки поставок. Некоторые фирмы весьма эффективно используют эту модель отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла значительных успехов в реализации своих масштабных планов по расширению сотрудничества со сторонними разработчиками инноваций. Специалисты Procter & Gamble по закупкам сыграли важную роль в создании одного из широко известных продуктов компании — недорогой электрической зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках. Эта зубная щетка разработана сторонней организацией на основе собственной технологии, ранее использованной в создании вращающейся палочки для леденцов. Другая крупная компания, Apple, также прибегает к услугам сторонних разработчиков. Например, значительная часть программной и электронной начинки медиапроигрывателя iPod была разработана внешними подрядчиками. Даже сама идея о создании этого устройства пришла в Apple извне — ее автором был предприниматель Тони Фаделл.

Следует отметить, что лишь немногие компании перестроили свои инновационные процессы столь радикально. Во многих случаях подобный шаг был бы неразумным, поскольку корпоративная модель разработки инноваций должна учитывать множество факторов — уникальную стратегию компании, ее положение на рынке, ее отраслевую специфику и т. д. Тем не менее дальновидные специалисты по закупкам способны наладить тесное сотрудничество с поставщиками услуг в области разработки инновационных процессов и продуктов, благодаря чему удастся не только сэкономить средства, но и, возможно, получить дополнительные стратегические преимущества. Так, в одной компании, работающей в сфере высоких технологий, специалисты по закупкам приложили немало усилий к тому, чтобы совместно с одним из поставщиков разработать программные интерфейсы для управления важнейшим производственным оборудованием (эта деятельность осуществлялась в рамках более широкой программы внедрения принципов «бережливого» производства). Появление программных интерфейсов позволило сэкономить ценное время операторов, которые впоследствии приняли участие в мероприятиях по модернизации завода.

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОК

Несмотря на то что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому еще не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха — исключительного на фоне большинства других предприятий, — можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.

Укрепляйте связь между управлением закупками и основными видами деятельности

Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20-30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым продуктам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют четкое представление об основных статьях расходов фирмы. Например, для аэрокосмической компании это затраты на приобретение композиционных материалов, а для телекоммуникационного оператора — затраты на маркетинг. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании. Так, отдел снабжения может пригласить талантливого инженера-разработчика для управления поставками электротехнических деталей или же предложить ведущему специалисту по ИТ разработать стратегию поиска и приобретения новых технологий. Как показывает наш опыт, привлечение профильных специалистов к управлению закупками может оказаться весьма и весьма полезным, независимо от того, откуда придут эти специалисты.

Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Мероприятия по развитию персонала, ориентированные на перспективных выпускников университетов, могут проводиться в форме «программ ротации кадров», позволяющих ознакомиться с различными видами деятельности предприятия. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения. Так, руководство крупного конгломерата логистических компаний высказало предположение, что взаимодействие между центральным подразделением по закупкам и одной из важнейших бизнес-единиц конгломерата было затруднено из-за отсутствия или недостатка необходимых навыков у специалистов по снабжению. Чтобы решить эту проблему, компания разработала двухлетнюю программу обучения, ориентированную на кандидатов с высоким потенциалом. Эта программа включала в себя теоретическую подготовку, семинары по закупкам конкретных категорий продуктов, а также мероприятия по развитию профессиональных навыков, разработанные с учетом индивидуальных способностей сотрудников.

Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, были установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны были хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.

В результате удалось улучшить отношения между подразделением по закупкам и указанной бизнес-единицей: теперь ее сотрудники воспринимают специалистов по снабжению как равных (более того, некоторым из них предложили занять руководящие должности в этой бизнес-единице). Сотрудничество между подразделением по закупкам и внутренними клиентами конгломерата стало гораздо более эффективным.

Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. Рассмотрим конкретный пример. Следуя такому подходу, некий крупный европейский производитель создал более 50 межфункциональных групп, перед которыми были поставлены следующие задачи: выявить скрытые возможности экономии и разработать новые стратегии снабжения. Благодаря усилиям межфункциональных групп, направленным на проведение исследований и формирование «коммерческого мышления», компания сумела сэкономить около 100 млн евро в течение девяти месяцев, и подобный результат отнюдь не исключителен в своем роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат.

Несколько лет назад правительство американского штата Иллинойс запустило программу по реорганизации системы закупок. Для этого была сформирована группа экспертов, в которую вошли специалисты из различных областей, таких как здравоохранение, социальное обеспечение работников, привлечение поставщиков услуг, информационные технологии и развитие профессиональных знаний. Эксперты прошли интенсивный курс обучения основам закупок, после чего возглавили специализированные рабочие группы. Благодаря деятельности этих групп за два года удалось сократить расходы штата Иллинойс почти на 300 млн долл. Мероприятия, проводимые в рамках программы сокращения затрат, носили самый разный характер. Например, чтобы наладить обмен информацией между различными ведомствами и управлениями, одна из рабочих групп, занимавшаяся вопросами развития профессиональных знаний, разработала на основе web-технологий специализированную базу данных, которая объединила в себе информацию о поставщиках, сведения о динамике отраслевых показателей и данные об используемых инструментах закупок.

Ставьте масштабные цели, но начинайте с малого

Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации. Решение этой задачи начинается с постановки масштабных целей. Так, сотрудники высокоэффективных отделов закупок гораздо чаще, чем их коллеги из менее успешных подразделений, воспринимают сокращение затрат как очень важный (хотя и не единственный) шаг к успеху компании. Лучшие специалисты по закупкам считают свое направление не только основой коммерческой деятельности предприятия, но и важнейшим источником информации о ситуации на рынке.

Несмотря на наличие столь грандиозных целей, ведущие подразделения по снабжению в своих действиях весьма прагматичны. Обычно специалисты по закупкам начинают осознавать целесообразность такого подхода тогда, когда директор по закупкам совместно с главой компании и другими руководителями высшего звена ставит масштабные задачи по снижению затрат в рамках всей организации и впоследствии обеспечивает решение этих задач. Действия руководителей могут показаться нелогичными: стремясь сократить расходы, они при этом готовы проводить дорогостоящие мероприятия. Однако важно помнить о том, что многие подразделения по закупкам с низкой и даже средней эффективностью вообще не ставят перед собой подобных целей или же идут к их достижению весьма непоследовательно — например, не утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать основные статьи расходов или особенности работы конкретных бизнес-единиц. В результате границы ответственности становятся размытыми, а чувство значимости проводимых мероприятий ослабевает. В конечном итоге работа отдела закупок не обеспечивает стабильных улучшений или же вообще не приносит никаких результатов.

Все может быть иначе. Если директор по закупкам совместно с другими руководителями высшего звена ставит такие цели по оптимизации, которые распространяются на различные подразделения компании и охватывают несколько продуктовых линеек, это не только увеличивает потенциал экономии средств, но и способствует улучшению имиджа отдела закупок внутри организации. Благодаря успешным мероприятиям по сокращению затрат отдел закупок может завоевать доверие других бизнес-единиц. Именно по этому пути пошел крупный европейский производитель, о котором мы уже говорили выше. Руководство этой компании поставило задачу сократить затраты на приобретение товаров на 13%. Для ее решения был предложен хорошо проработанный план мероприятий, предполагавший совместную работу различных подразделений компании. Через некоторое время директор по закупкам обнаружил, что отношения между отделом закупок и другими бизнес-единицами улучшились; кроме того, инициатива специалистов по закупкам нашла отклик в коллективе предприятия в целом. По мере реализации плана по сокращению затрат также стали очевидны преимущества более тесного сотрудничества с поставщиками на ранних этапах разработки и производства продуктов. Главные инженеры компании, которые раньше сопротивлялись введению подобной практики, постепенно начали ее применять. В результате уже меньше чем через год после запуска программы по сокращению затрат директор по снабжению узнал, что несколько высокопоставленных инженеров из основных бизнес-единиц выразили желание войти в состав новой группы по закупкам.

В одной компании мобильной связи новый директор по снабжению также поставил масштабные цели по оптимизации затрат. При этом он публично взял на себя ответственность за сокращение львиной доли затрат, оптимизация которых была признана возможной в рамках новой программы реструктуризации. После того как поставленные цели были достигнуты, подразделение по снабжению направило усилия на расширение своей роли внутри компании, стремясь превратиться из простого закупщика в полноправного партнера других бизнес-единиц. Со временем это подразделение приобрело такие полномочия, о которых всего четыре года назад не могло и мечтать, — например, возможность участия в принятии решений об ассортименте мобильных телефонов, производимых компанией.

Корректируйте работу отдела закупок в соответствии со стратегическими целями компании

Опыт телекоммуникационной компании, упомянутой выше, свидетельствует о следующем: после того как подразделение по закупкам сумеет обеспечить создание новой стоимости и наладит равноправное сотрудничество с другими подразделениями предприятия, оно сможет перейти к решению более масштабных задач на стратегическом уровне. Директор по закупкам и другие руководители высшего звена должны официально закрепить новую, возросшую роль отдела закупок и сообщить об этом всем подразделениям компании. Это необходимо для того, чтобы руководители и сотрудники бизнес-единиц понимали и уважали обязанности специалистов по закупкам, а также их права, связанные с принятием решений. Конечно, в различных компаниях рамки ответственности подразделений по снабжению будут неодинаковы — это будет зависеть от стратегических целей данного конкретного предприятия. Компания ориентирована на обеспечение роста за счет инноваций? Руководство отдает на аутсорсинг ряд производственных процессов, чтобы успешно соперничать с конкурентами, добившимися низкого уровня затрат? Ответы на подобные вопросы как раз и определят те приоритеты, в соответствии с которыми специалисты по закупкам будут осуществлять поиск поставщиков и управлять отношениями с ними.

Когда компетенция подразделения по закупкам четко определена, директор по закупкам может присоединиться к работе по стратегическому планированию уже на ранних этапах, чтобы совместно с другими руководителями высшего звена скоординировать приоритеты блока закупок со стратегическими целями компании. Кроме того, накопленный опыт в области управления закупками может оказаться весьма полезным в различных ситуациях. Так, благодаря проведению масштабной программы оптимизации закупок одна американская компания, занимающаяся розничной торговлей, смогла обеспечить финансирование для осуществления комплексного плана реструктуризации, который предусматривал изменение внешнего вида магазинов компании и совершенствование ее маркетинговой политики. Другой пример: подразделение по закупкам одной из аэрокосмических компании сыграло важную роль в процессе выхода одного из дивизионов из состава компании. При этом отдел закупок сумел решить ряд сложных вопросов, касающихся юридического оформления условий выхода, и обеспечить реализацию синергетических возможностей, открывшихся благодаря сотрудничеству с вновь образованной организацией как с поставщиком.

Наконец, высокоэффективный блок закупок, наделенный ролью «связующего звена» между различными подразделениями компании, может даже повлиять на изменения в ее организационной структуре. Например, один европейский производитель понес серьезные убытки в своей отрасли из-за кризиса интернет-компаний. Чтобы снизить затраты, руководству было необходимо выработать у технических специалистов новый образ мышления, в большей степени ориентированный на получение прибыли. Впоследствии генеральный директор компании отметил, что межфункциональные рабочие группы, возглавляемые специалистами по закупкам, смогли не только успешно донести новую позицию руководства до сотрудников всех подразделений, но и подготовить предприятие к конкурентной борьбе в новых условиях.

rosinvest.com

Как оптимизировать закупки чего угодно

В каждой компании копится информация о закупках: цены, объёмы, поставщики. Правильная обработка этих данных позволяет экономить так, как многим и не снилось. Я расскажу, как этого добиться.

Следите за фактическими ценами

Если цены не менялись дольше квартала, с поставщиком, скорее всего, что-то не так. На редком рынке за это время ничего не происходит. Мог вырасти или упасть рубль, могло появиться новое сырьё или технологии производства. Следовательно, и стоимость закупок должна была измениться.

Пример: Курс доллара в России вырос, и поставщик повысил стоимость упаковочных материалов, а после укрепления рубля не снизил её обратно. Ежеквартальный анализ фактических цен поможет вовремя отследить застой и попросить скидку.

Также стоит обращать внимание на резкое изменение стоимости в течение недели или месяца. Особенно если одну и ту же продукцию несколько раз купили по цене, которая значительно превышает стандартную за анализируемый период.

Пример: В ресторане заканчивалась рыба, и у поставщика не оказалось нужного объёма. Закупщик заказал её у другого партнёра по более высокой цене. Компания потеряла деньги. Регулярный анализ фактических цен поможет избежать таких провалов.

Проводите независимый мониторинг рынка

Он поможет понять, насколько фактическая закупочная стоимость сырья соответствует реальной. Возможно, цены упали, но поставщик не торопится давать скидку, а закупщик — требовать.

Важно сравнивать именно динамику цен — точное сравнение может быть некорректным из-за других условий поставки и иных требований компании к качеству. Данные можно почерпнуть в отчётах отраслевых площадок.

Пример: В одном месяце стоимость продукции на рынке выросла, а фактическая цена — нет. Всё отлично. В другом — цена на рынке упала, а в компании поднялась или осталась прежней. Стоит разобраться в причинах.

Изучайте отчёты по поставщикам

Необходимо понять место поставщика в цепочке формирования стоимости. Кто он? Производитель, эксклюзивный представитель или один из десятков представителей? Чем дальше от изготовителя, тем выше закупочная цена.

Пример: Завод овощных концентратов еженедельно закупает 1 т огурцов в оптовой компании по 110 рублей за 1 кг. Фермерское хозяйство готово продавать их по 95 рублей за 1 кг. Смена поставщика поможет заводу сэкономить 60 000 рублей в месяц, 180 000 рублей в квартал.

Затем следует проанализировать весь закупаемый ассортимент и выделить поставщиков, которые по одной части позиций делают выгодные торговые предложения, а по другой выставляют неоправданно высокие цены.

Пример: Компания ежеквартально закупает на мелькомбинате 70 т муки по 15 рублей за 1 кг, а из-за наличия у него торгового дома — 5 т сахара по 40 рублей за 1 кг. Производитель же может поставлять сахар по 35 рублей за 1 кг. Смена поставщика позволит экономить 25 000 рублей в квартал.

Отдельно можно рассмотреть поставщиков с оборотами до 50 000 рублей в месяц и понять, есть ли смысл продолжать сотрудничество. Чем больше партнёров, тем больше времени закупщик и бухгалтерия тратят на документооборот. Компания несёт дополнительные издержки.

Пример: Сеть ресторанов еженедельно закупает куриную грудку: 1,8 т по 200 рублей за 1 кг у крупного поставщика и ещё 500 кг по 220 рублей за 1 кг у небольшого. Если передать весь объём одному поставщику, получится сократить затраты на документооборот и получить скидку.

Проверяйте отчёты по номенклатурам

Необходимо определить принцип распределения объёма между поставщиками одного товара. Оптимально, чтобы компания с лучшей ценой предоставляла 70% объёма, оставшиеся 30% поставляли ещё один-два партнёра.

Пример №1: Производитель мясной продукции ежемесячно закупает говяжью вырезку у трёх поставщиков. 700 кг заказывает у фермера по 650 рублей за 1 кг, 160 кг по 665 рублей за 1 кг — у оптовика, ещё 140 кг по 680 рублей за 1 кг — у другого. Отлично.

Пример №2: Компания ежемесячно закупает гофроящики у трёх производителей. 50 000 штук — по 12,9 рубля за единицу, 30 000 — по 14 рублей за единицу, ещё 20 000 — по 12 рублей за единицу. Нужно выявить причины такого странного распределения.

Настройте отчёты по отклонениям

Они позволят получать информацию об изменениях в закупках в режиме реального времени. Для этого нужно определить, какие отклонения по ценам или объёмам поставок считаются допустимыми, какие — нет. У каждой компании получится своя норма.

Пример: Производитель овощных консервов ежемесячно закупает 5 т томатов у двух поставщиков. Фермер предлагает низкую стоимость, поэтому поставляет 80% сырья. Оптовик продаёт дороже, его доля — 20%. Если в один месяц она увеличится на 5%, не страшно. Но если в последующем вырастет ещё на 20% без изменения цены, пора поговорить с закупщиком.

Регулярный анализ поставщиков, номенклатур и цен поможет директорам быть уверенными в прозрачности закупок, принимать правильные управленческие решения и по копейке сэкономить миллионы рублей.

Главные новости и лучшие лонгриды «Секрета» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Sean Gallup / Getty Images

secretmag.ru

---

• 
  Оптимизация текста
• 
  Виды оптимизации
• 
  Оптимизация поисковик
• 
  Google оптимизация
• 
  Aso оптимизация
• 
  Оптимизация рекламы
• 
  Оптимизация overwatch
• 
  Потоковая оптимизация
• 
  Оптимизация документооборота
• 
  Сайт оптимизация
• 
  Оптимизация поиска

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта