ГлавнаяОптимизацияОптимизация трудовых ресурсов

Оптимизация трудовых ресурсов ОАО «Белебеевского ордена «Знак почета» молочного комбината». Оптимизация трудовых ресурсов


Инновационные методы оптимизации трудовых ресурсов на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

ЭКОНОМИКА

УДК 331.446.4

Золотарева Юлия Олеговна

Zolotaryova Yulia Olegovna

ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

INNOVATIVE METHODS OF HUMAN RESOURCES OPTIMIZATION AT THE ENTERPRISE

Аннотация:

Summary:

Статья посвящена изучению и разработке инновационных способов оптимизации трудовых ресурсов на предприятии. Даны рекомендации по созданию корпоративной культуры предприятия, направленной на повышение трудовой мотивации работников и активизации трудового потенциала.

The article deals with research and development of the innovative ways of human resources optimization at the enterprise. The author gives guidelines on the creation of corporate culture aimed at the improvement of employees' work motivation and development of their performance potential.

Ключевые слова:

трудовые ресурсы, корпоративная система управления, корпоративная культура, трудовая мотивация, оптимизация труда.

human resources, corporate management system, corporate culture, work motivation, optimization of labor.

Keywords:

Объективная действительность уже доказала, что человек является не только ключевым, но и самым дорогостоящим «ресурсом» любой компании. Ведь именно этот фактор зачастую обеспечивает продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы. Качество трудовых ресурсов является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ и непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы. Современная организация, стремящаяся закрепиться на рынке и упрочить свое положение, старается максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала.

Одним из приоритетов социальной политики государства является сбережение трудового потенциала современной России. Это обусловлено начавшимся сокращением численности трудоспособного населения и высоким уровнем смертности этой категории людей, а также ухудшением качества трудовых ресурсов [1, а 378].

Эксперты пришли к выводам, что за последние 15 лет одной из главных причин торможения научно-технической и инновационной деятельности в России является низкое качество управления человеческим капиталом. В качестве дополнения к этому выступает еще и неблагоприятная среда для инновационной деятельности [2, а 64].

Одной из ключевых проблем в экономике фирмы является проблема эффективности использования ресурсов. Эффективность использования ресурсов способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов можно использовать ряд таких методов, как:

1. Совершенствование системы премий и оплаты труда.

2. Совершенствование работы с персоналом (обеспечение условий для личной инициативы работников, учет их профессиональных навыков и профессиональных особенностей, создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, техническое оснащение рабочих мест).

3. Внедрение информационных технологий.

4. Повышение мотивации персонала. Мотивация работника может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате [3, с. 41].

5. Эффективная система управления персоналом (четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей и т. д.) [4, с. 341].

6. Внедрение новых технологий в производительный процесс.

7. Повышение квалификации, обучение и аттестация персонала фирмы.

8. Осуществление мероприятий по социальной защите персонала фирмы [5, с. 369].

Объединить все эти методы позволяет правильно организованная система корпоративного

управления. Следует отметить, что до последнего времени в РФ тема корпоративного управле-

ОБЩЕСТВО: ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИКА, ПРАВО (2014, № 4)

ния была второстепенной. Ситуацию изменил тот факт, что в России начала формироваться качественно новая управленческая модель, первостепенную значимость в которой приобрело разделение функций собственности и оперативного управления [6, с. 340].

Для минимизации риска и лучшей адаптации компании к системе корпоративного управления лучше всего начать с создания корпоративной культуры компании, которая, на наш взгляд, должна быть в большей степени ориентирована на повышение трудовой мотивации сотрудников за счет воздействия на внутреннюю мотивацию работников сразу по нескольким направлениям. Такая корпоративная культура позволит в значительной мере повысить эффект от предполагаемых инновационных изменений [7, с. 42; 8, с. 208; 9; 10].

Несмотря на предложенные нами методы решения современных проблем мотивации персонала, нельзя вывести универсальную формулу решения данной проблемы. Если предприятие или организация уже столкнулись с кризисом мотивации у своих сотрудников, то для качественного изменения ситуации требуется полное или частичное перепроектирование систем мотивации и стимулирования, а также их повторное внедрение.

Ссылки:

1. Коваленко А.А. Управление инновациями как механизм стратегического развития человеческого капитала на предприятии // Преподаватель XXI век. 2013. № 2. С. 367-370.

2. Захарова Л.Н., Геливера Е.Ю. Принятие инновационных кадровых решений // Гылым Кайнары. 2013. № 2. С. 64-65.

3. Золотарева Ю.О. Корпоративная культура как фактор повышения трудовой мотивации сотрудников // Управление кадровым потенциалом в условиях инновационной экономики : материалы междунар. науч.-практ. конф. 2014. № 1. С. 40-42.

4. Лымарева О.А., Миненкова В.В. Корпоративная культура как элемент менеджмента персонала // Теория и практика общественного развития. 2011. № 2. С. 339-342.

5. Коваленко А.А. Указ. соч.

6. Лымарева О.А., Миненкова В.В. Указ. соч.

7. Золотарева Ю.О. Корпоративная культура как фактор повышения трудовой мотивации сотрудников... С. 42.

8. Золотарева Ю.О. Мотивация персонала в современных условиях: проблемы и пути их преодоления // Альтернативные пути преодоления глобального экономического кризиса : материалы заочной Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар. 2013. С. 206-214.

9. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Формирование эффективной кадровой политики в корпоративном секторе промышленности России // Саарбрюккен, 2012.

10. Вукович Г.Г., Гостяева И.Н. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников // Человек и труд. 2009. № 12. С. 62.

cyberleninka.ru

Оптимизация трудовых ресурсов — Семинары — ИНТЕЛЛЕКТ-С

21 ноября 2014

Анна Устюшенко, ИНТЕЛЛЕКТ-С, проведет в Екатеринбурге консультационно-практический семинар по трудовому законодательству.

Оптимизация трудовых ресурсов. Как правильно оформить решение руководства с учетом трудового законодательства

21 ноября 2014 года г. Екатеринбург, ул. Народной воли, 19-А (конференц-зал, 8 этаж)

Семинар ориентирован на руководителей предприятий, службы персонала, главных бухгалтеров, экономистов, специалистов бухгалтерии, юристов, кадровиков.В период обострения экономической ситуации перед работодателями неизбежно встает вопрос оптимизации штата и экономии фонда оплаты труда. Как сделать это в рамках закона, в максимально короткие сроки и без риска для работодателя — предмет рассмотрения данного семинара.

Семинар проходит в формате обсуждения и помогает быстро разобраться в ситуации, получить практические навыки. Главной особенностью семинара является то, что рассматривается конкретный, исполнимый и проверенный алгоритм действий, пригодный в рамках нынешней ситуации для конкретной (своей) фирмы.

Программа:

1. Действия по оптимизации — что должен знать каждый руководитель, и какие меры возможны.

2. Неполное рабочее время — элемент снижения затрат и повышения производительности:

3. Оплата труда работника — «кнут и пряник» работодателя:

4. Правильно добавляем обязанности: возможно ли расширить должностную инструкцию работника?

5. Расстаемся с работником по соглашению сторон:

6. Проводим сокращение штата (сложные вопросы применения):

7. Увольнение работников по инициативе работодателя — сложные вопросы, возникающие на практике:

8. Практические вопросы оптимизации расходов на персонал:

- Анализ необходимости вакансий. Перераспределение функций и сокращение количества вакансий.- Анализ эффективности мероприятий подбора. Экономия за счет правильно выбранных методов подбора.

- Анализ эффективности обучения персонала. Поиск альтернативных методов (каскадное обучение).

- Анализ эффективности корпоративных мероприятий. Альтернативные «бюджетные» мероприятия.

- Анализ штатного расписания. Оптимизация.- Анализ других возможностей сотрудничества: частичный вывод персонала на аутсорсинг, вывод на подряд непрофильного персонала и т.п.- Показатели эффективности работы персонала. Анализ возможностей повышения эффективности.- Анализ эффективности действующей мотивации. Разработка новых мотивационных схем.- Сокращение штата. ( Очень коротко, без юридических подробностей, с акцентом на методы работы с персоналом для максимально безболезненного расставания).

9. + Кейс-практикум.

10. Ответы на вопросы участников семинара.

В семинаре принимает участие:

Устюшенко Анна Михайловна – партнер, руководитель практики Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, юрист, бизнес-консультант по вопросам трудового права.

Седова Татьяна Александровна - Директор по персоналу ЗАО «Корус АКС», практикующий HR-консультант.

Время проведения конференции: 10.00 - 16.00 Регистрация: 9.30 - 10.00

Предварительная подача заявки и регистрация на участие обязательна!Подробная информация и запись по телефону: (343)214-87-48;e-mail: [email protected], [email protected]

кадровое делопроизводство, трудовое право, трудовые споры

www.intellectpro.ru

Трудовые ресурсы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:

«Трудовые ресурсы»

Содержание

Введение

1. Трудовые ресурсы и оптимизация оплаты труда

1.1 Классификация трудового персонала предприятия

1.2 Методы нормирования труда

1.3 Виды оплат труда

2. Оптимизация трудовой деятельности сотрудников

2.1 Материальные и нематериальные способы мотивации труда

2.2 Методы улучшения производительности труда рабочих

Заключение

Литература

Введение

Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и услуг.

Совершенствование трудовых показателей становится сегодня одним из важнейших элементов развития предприятия. Предприятие, эффективно использующее свои трудовые ресурсы, быстрее реагирует на изменения, происходящие на рынке, и получает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Различные вопросы повышения эффективности трудовой деятельности рассматриваются в трудах зарубежных ученых. За последнее время появилось много отечественных работ на эту тему. Тем не менее, вопросы оптимизации трудовых показателей остаются актуальными. Этой теме и посвящена данная работа.

Цель работы – проанализировать способы и средства эффективной организации труда. На основании цели были поставлены следующие задачи:

· проанализировать формы оплаты труда сотрудников и методы нормирования их труда;

· рассмотреть материальные и нематериальные способы мотивации труда;

· проанализировать определение производительности труда и рассмотреть способы ее повышения.

Предметом исследования данной работы являются трудовые показатели предприятия.

Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и специальные методы анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных экономистов и маркетологов, нормативно-правовые акты, инструктивные материалы.

1. Трудовые ресурсы и оптимизация оплаты труда

1.1 Классификация трудового персонала предприятия

Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия[1] .

Самая многочисленная и основная категория производственного персонала – это рабочие предприятия (фирмы) – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.

Вспомогательные рабочие могут быть подразделены на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.

Руководители – это работники, занимающие должности руководителей предприятий (директора, мастера, главные специалисты и др.).

Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность.

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, делопроизводители, секретари, статистики и др.).

Младший обслуживающий персонал – это лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями (дворники, уборщицы и др.), а также по обслуживанию рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.).

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.

Профессионально – квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.

1.2 Методы нормирования труда

Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, цель которой состоит в определении необходимых затрат и результатов труда, а также установлении соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования[2] . Необходимыми считаются затраты и результаты, соответствующие наиболее эффективным вариантам организации труда, производства и управления.

Нормирование труда – многоаспектная деятельность. Она включает:

· изучение передовых методов труда;

· анализ производственного процесса, разделение его на элементы;

· проектирование состава, регламента и последовательности выполнения технологического и трудового процесса;

· научное обоснование возможных вариантов нормируемой работы;

· определение величины норм труда, расчет норм и их внедрение;

· выбор оптимального варианта технологии, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха.

Нормы труда разрабатываются как для отдельных операций (оперативные нормы), так и для комплексов работ (укрупненные, комплексные нормы). Определяется также полная нормативная трудоемкость, т. е. совокупность затрат всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия, занятых не посредственно в технологических процессах (технологическая трудоемкость), обслуживанием производства (трудоемкость обслуживания производства) и управлением (трудоемкость управления).

Нормы труда служат:

· определению плановой трудоемкости изготовления отдельных деталей, узлов и изделия в целом;

· расчету необходимой численности работников как по профессиям, так и по квалификации;

· оценке результатов труда, установлению фондов зарплаты и материального положения;

· оценке эффективности от внедрения новой техники;

· обоснованию плана повышения производительности труда;

· расчету производственных программ цехов, участков, групп, отдельных рабочих мест;

· определению количества необходимого оборудования;

· оценке организационного уровня рабочих мест при проведении аттестации и разработке оптимальных вариантов их организации и обслуживания.

Применяются и другие нормы: нормы выработки, обслуживания, численности, управляемости. Составляется также нормированное задание.

Нормы труда должны определяться в основном по нормативным материалам для нормирования труда – справочно-расчетным материалам, предназначенным для установления конкретных затрат труда на выполнение соответствующих работ при определенных организационно-технических условиях. К ним относятся: нормативы режимов работы оборудования, нормативы по труду, единые и типовые нормы (времени, выработки, обслуживания).

Аналитический метод нормирования труда осуществляется в следующем порядке: сначала нормируемая операция расчленяется на составляющие ее элементы, затем определяются все факторы, влияющие на продолжительность выполнения каждого элемента операции (технические, организационные, психофизические, экономические и социальные), далее проектируется рациональный состав операции и последовательность выполнения ее элементов с учетом наилучшего сочетания факторов, влияющих на ее продолжительность. После всего этого рассчитываются затраты времени на каждый запроектированный элемент и определяется норма времени на операцию в целом. Одновременно разрабатываются организационно-технические мероприятия, обеспечивающие внедрение запроектированного трудового процесса и установленной нормы.

В условиях различных производственных процессов, разной организации труда аналитический метод имеет некоторые особенности применения.

В автоматизированном производстве помимо норм времени, обслуживания и численности применяется норма производительности автоматизированной линии, под которой подразумевается ее производительность в единицу времени, установленная с учетом использования производственных возможностей оборудования линии в рациональных организационно-технических условиях.

В поточно-массовом производстве следует учитывать взаимодействие рабочих мест с общим тактом работы поточной линии, представляющее частное от деления фонда рабочего времени на программу выпуска деталей.

В условиях гибких производственных систем (ГПС) определяют нормированную технологическую трудоемкость изготовления одной детали как частное от деления нормы времени на изготовление партии деталей в модуле ГПС на количество деталей в партии.

Занятым на работах по обслуживанию производства и рабочим основного производства, чей труд оплачивается повременно, устанавливаются нормированные задания (они определяются, исходя из состава и объема работ, который должен быть выполнен одним или группой рабочих за конкретный период с необходимым качеством работ). В зависимости от организации производства, характера выполняемых работ и возможности учета нормированные задания устанавливаются в натуральных показателях или в нормо-часах на смену, месяц или период полного осуществления заданного объема работ.

mirznanii.com

Оптимизация трудовых ресурсов ОАО «Белебеевского ордена «Знак почета» молочного комбината»

В настоящее время экономист может использовать при принятии решения различные компьютерные средства. В памяти компьютеров держат массу информации, организованную с помощью баз данных и других программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические модели позволяют высчитать последствия тех или иных решений, а также прогнозировать развитие событий.

Практика показывает, что зачастую недостаточно упорядочить систему управления только по времени. Важным фактором в управлении любым предприятием является правильное распределение материальных и трудовых ресурсов, которыми располагает организация. Поэтому при планировании производства важное значение приобретает эффективное и рациональное распределение всех видов ресурсов.

Огромное значение для предприятия имеет непрерывность и равномерность использования трудовых ресурсов, а также их непосредственная оптимизация.

Для оптимизации трудовых ресурсов ОАО «Белебеевского ордена «Знак Почета» молочного комбината» сначала составим экономико-математическую модель, в которой:

Х1- число работников основного производства;

Х2- число работников неосновного производства (работники вспомогательного, обслуживающего производства, а также общехозяйственный и общепроизводственный персонал).

При составлении экономико-математической модели, коэффициенты целевой функции были выбраны в соответствии со средней заработной платой работников соответствующего производства.

Необходимо учитывать, что в составленной экономико-математической модели не учтена масса реальных факторов, которые могут оказать влияние на оплату труда сотрудников комбината.

В сфере управления предприятием задача построения оптимальной системы оплаты труда и непосредственно сам расчет оплаты труда персонала является одной из важнейших задач, которая требует решения каждый месяц. Составление экономико-математической модели и попытка оптимизации трудовых ресурсов комбината есть ничто иное как наглядное изображение возможного применения методов оптимальных решений на практике реально существующего предприятия.

В 2013 году число сотрудников ОАО «Белебеевского ордена «Знак Почета» молочного комбината» составило 588 человек. Целью составления экономико-математической модели была оптимизация трудовых ресурсов комбината, без вероятности потерь и простоя комбината, вследствие недостатка персонала. Для этого были составлены ограничения плана: должно быть минимум 410 человек основного производства и 160 человек-неосновного производства, для обеспечения самых необходимых потребностей комбината.

Решим прямую задачу линейного программирования симплексным методом, с использованием симплексной таблицы.

Определим минимальное значение целевой функции (фонда оплаты труда персонала) F(X) = 22800x1+21050x2 при следующих условиях-ограничений:

Для построения первого опорного плана систему неравенств приведем к системе уравнений путем введения дополнительных переменных (переход к канонической форме).

В 1-м неравенстве смысла (≥) вводим базисную переменную x3 со знаком минус. В 2-м неравенстве смысла (≤) вводим базисную переменную x4. В 3-м неравенстве смысла (≥) вводим базисную переменную x5 со знаком минус. В 4-м неравенстве смысла (≥) вводим базисную переменную x6 со знаком минус.

Введем искусственные переменные x: в 1-м равенстве вводим переменную x7; в 3-м равенстве вводим переменную x8; в 4-м равенстве вводим переменную x9;

Для постановки задачи на минимум целевую функцию запишем так:

Полученный базис называется искусственным, а метод решения называется методом искусственного базиса. Причем искусственные переменные не имеют отношения к содержанию поставленной задачи, однако они позволяют построить стартовую точку, а процесс оптимизации вынуждает эти переменные принимать нулевые значения и обеспечить допустимость оптимального решения. Экономический смысл дополнительных переменных: дополнительные переменные задачи ЛП обозначают излишки сырья, времени, других ресурсов, остающихся в производстве данного оптимального плана [1].

Решим систему уравнений относительно базисных переменных: x7, x4, x8, x9. Полагая, что свободные переменные равны 0, получим первый опорный план: X1 = (0,0,0,588,0,0,570,410,160).

Таблица 1 Исходная симплекс-таблица

Базис

План

x1

x2

x3

x4

x5

x6

x7

x8

x9

x7

570

1

1

-1

0

0

0

1

0

0

x4

588

1

1

0

1

0

0

0

0

0

x8

410

1

0

0

0

-1

0

0

1

0

x9

160

0

1

0

0

0

-1

0

0

1

F(X0)

1140M

-22800+2M

-21050+2M

-M

0

-M

-M

0

0

0

Переходя к основному алгоритму симплекс-метода, получим окончательную симплекс-таблицу.

Таблица 2 Окончательный вариант симплекс-таблицы

Базис

План

x1

x2

x3

x4

x5

x6

x7

x8

x9

x1

410

1

0

0

0

-1

0

0

1

0

x4

18

0

0

0

1

1

1

0

-1

-1

x3

0

0

0

1

0

-1

-1

-1

1

1

x2

160

0

1

0

0

0

-1

0

0

1

F(X)

12716000

0

0

0

0

-22800

-21050

-M

22800-M

21050-M

Так как в оптимальном решении отсутствуют искусственные переменные (они равны нулю), то данное решение является допустимым.

Оптимальный план можно записать так:

В оптимальный план вошла дополнительная переменная x4. Следовательно, при реализации такого плана имеются недоиспользованные ресурсы 2-го вида в количестве 18. Значение 0 в столбце x1 означает, что использование x1 - выгодно. Значение 0 в столбце x2 означает, что использование x2 - выгодно.

Проверим полученное вручную решение при помощи MS Excel [2].

Рисунок 1 Решение исходной задачи при помощи MS Excel

При решении той же задачи графическим методом получаем:

Рисунок 2 Графическое решение задачи

Ответ получился точно такой же. Значит, расчеты выполнены верно.

Таким образом, необходимое количество трудовых ресурсов комбината составило всего 570 человек. Самым оптимальным числом сотрудников основного производства является 410 чел., неосновного производства-160 человек.

Фонд оплаты труда в ОАО «Белебеевском ордена «Знак Почета» молочном комбинате» в 2013году составил 157 303 000 руб. По нашему оптимальному плану, фонд оплаты труда составляет 12 716 000 руб. в месяц (в год 152 592 000 руб.). Таким образом, высвобожденные средства в количестве 4 711 000 руб. могут быть использованы более эффективно, например, для приобретения нового оборудования.

novainfo.ru

Смена приоритетов в процессах оптимизации трудовых ресурсов (WFO) — Статьи

Статьи

05 July 2017 14:55

Контакт-центры по-прежнему фокусируют приоритеты оптимизации трудовых ресурсов (WFO) преимущественно на производительности контакт-центра и эффективности операторов. Риск заключается в том, что контакт-центры не смогут успеть перестроиться достаточно быстро, чтобы соответствовать новым возрастающим ожиданиям клиентов, и убедиться, что сотрудники наделены достаточными техническими возможностями, навыками, мотивацией и полномочиями в соответствии с общей CX стратегией компании. Очень важно сделать так, чтобы эти сотрудники, обладающие навыками обслуживания сложных запросов, обучались, сохранялись в компании и постоянно совершенствовались.

Результаты бенчмаркингового исследования контакт-центров, опубликованные в ежегодном аналитическом отчете НАКЦ, настораживают экспертов и аналитиков индустрии, демонстрируя снижение в среднем по российским контакт-центрам доли расходов на рекрутинг и обучение, а также низкий уровень применения проверенных на практике инструментов WFO по отношению к цифровым каналам доступа. По мере того, как предпочтения клиентов продолжат сдвигаться в сторону цифрового взаимодействия, голосовые каналы будут становиться каналами «последнего выбора» для всё большего числа клиентов. Компании все чаще и чаще будут приходить к осознанию необходимости приобретать и обучать сотрудников контакт-центров до уровня менеджеров по работе с клиентами. Им также нужно учитывать предпочтение сегодняшними продвинутыми клиентами мультимодальных взаимодействий с компанией, и без готовности КЦ к омниканальной обработке контактов уже не обойтись.

«Отсутствие последовательности при внедрении решений WFO для цифровых каналов сделает эти каналы менее устойчивыми к неблагоприятным факторам и затруднит раскрытие их полного потенциала», - считает Хай Во, Директор по практике CX, компании Dimension Data CX and Collaboration (страны Северной и Южной Америки).

WFO в эпоху цифровой революции

Клиентский сервис и простота ведения бизнеса становятся факторами, определяющими конкурентоспособность современного бизнеса. При этом стоимость привлечения и подготовки сотрудников контактного центра для работы с цифровыми каналами и более сложными взаимодействиями с клиентами возрастает. Эти факторы делают WFO ещё более важным инструментом для измерения и управления циклом взаимодействия с клиентами (CJM). Оптимизация трудовых ресурсов должна быть всеобъемлющей, применяться гладко на всех каналах доступа и быть настроенной таким образом, чтобы отвечать потребностям различных моделей обслуживания. Мы наблюдаем смешение навыков и выполнение сотрудниками кросс-канальных функций наряду с группами операторов, которые до сих пор специализируются только на определённом типе взаимодействий. Модели обслуживания в КЦ гибкие, и системы WFO тоже должны быть гибкими.

Однако, в цифровых каналах мы часто наблюдаем отсутствие полноценной отчетности, что вряд ли было бы возможно в традиционном телефонном канале. Отсутствие оценки результатов и целевых показателей, касающихся WFO, является критическим недостатком и должно стать важным направлением развития. Во всяком случае, влияние процессов WFO будет усиливаться по мере дальнейшего смещения предпочтений клиентов в сторону цифровых каналов. Это также и прекрасная возможность, поскольку уроки, которые мы усвоили на опыте телефонных взаимодействий могут быть легко перенесены в область цифровых. Это также позволит обеспечить для клиентов консистентный опыт взаимодействия независимо от выбранного ими для этого канала доступа.

Инновации в WFO

Аналитика пути взаимодействия с клиентами (Customer Journey Analytics - CJA) начинает играть все большую роль в управлении клиентским опытом. Это затронет и процессы WFO, т.к. компании прилагают все больше усилий к тому, чтобы дифференцировать сервис для более ценных клиентов. Кроме того, процессы WFO всё больше выходят за рамки первой линии контакт-центра, непосредственно контактирующей с клиентами, и все чаще рассматривается для применения в процессах бэк-офиса.

Но и это еще не все. Виртуальные операторы, а в принятой международной терминологии - виртуальные ассистенты, скоро помогут существенно снизить нагрузку на контакт центр. Эти виртуальные помощники будут обладать способностью к самообучению на основе AI-технологий искусственного интеллекта и смогут постоянно оптимизироваться для предоставления сервиса самообслуживания, что позволит контактным центрам расширяться без необходимости в найме дополнительных сотрудников. Сотрудники контактных центров могут также использовать виртуальных помощников для внутренних задач, снижая время разговора/обработки и предоставляя консистентные ответы на обращения клиентов по различным каналам доступа.

Управление знаниями также станет ключевым направлением для инноваций и развития, поскольку компании будут наделять своих операторов большими полномочиями. Внедрение аналитики CX в процессы WFO по всем каналам доступа потребует от руководства контакт-центров уделить больше внимания к профайлам будущих новых сотрудников. Найм, обучение и последующее развитие операторов для таких каналов как SMS, социальные сети, имеют свои тонкости и особенности, которые потребуют дополнительного внимания к оценке эффективности персонала, выходящего далеко за рамки практик, используемых для традиционных телефонных каналов доступа. Руководители контактных центров должны также признать, что их сотрудники, помимо ответов на запросы, управляют взаимоотношениями с клиентами, что требует расширенных полномочий от операторов, эмпатии не меньше, чем профессиональных навыков.

Краткие выводы

Разрабатывая свои стратегии оптимизации трудовых ресурсов, контакт-центры не могут продолжать игнорировать цифровые каналы, т.к. цифровые взаимодействия становятся для клиентов предпочитаемым каналом.

Поскольку взаимодействие контакт-центров с клиентами становится всё более сложным, компаниям необходимо лучше понимать характерные для каждой должности требования к квалификации сотрудников. Это повлияет на процессы обучения и развитие навыков, что, в свою очередь, будет оказывать влияние на процессы найма и удержания сотрудников. Должен быть найден точный баланс между гибкостью трудовых ресурсов и использованием накопленного опыта.

Организации, использующие CX как конкурентное преимущество, должны также включать показатели CX в свои цели в отношении WFO, эффективности и операционного управления. Системы WFO должны изменять методы управления операционной деятельностью в верном направлении.

ЗАКАЖИТЕ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ АНАЛИТИЧЕСКОГО ОТЧЕТА

"ОПТИМИЗАЦИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В КОНТАКТНЫХ ЦЕНТРАХ"

 

 

25 страниц, 6 рисунков и диаграмм, 8 таблиц

Стоимость 4.900 руб.

 

callcenterguru.ru

Оптимизация по критерию «трудовые ресурсы»

Для оценки необходимости оптимизации сетевого графика по критерию «трудовые ресурсы» предварительно необходимо построить графики движения трудовых ресурсов.

Необходимость оптимизации по этому критерию возникает тогда, когда трудовых ресурсов требуется больше, чем имеет строительная организация или коэффициент неравномерности движения трудовых ресурсов больше нормативного, принятого равным 1,75.

Физический смысл значения коэффициента неравномерности заключается в следующем.Чем ближе значение коэффициента к единице, тем больший период времени на строительной площадке будет находиться максимальная численность рабочих, выполняющих предусмотренные КП работы. Это в свою очередь будет свидетельствовать о том, что временные сооружения будут в течение этого времени максимально использоваться по назначению.

Чем больше значение коэффициента, тем короче площадка с максимальной численностью рабочих на графике движения рабочих. А это в свою очередь приведет к тому, что бытовые помещения, рассчитанные на такую максимальную численность, не будут использоваться по назначению на 100%.

В то же время следует отметить, что в случаях, когда каждая бригада будет иметь закрепленные за ней передвижные временные сооружения, которые будут перемещаться одновременно с бригадой с объекта на объект, этот коэффициент может не определяться, так как потеряет свое значение.

Оптимизация графика заключается в том, чтобы привести требуемое количество рабочих в соответствие с фактически имеющимся количеством, то есть, по существу необходимо уменьшить количество рабочих на работах приходящихся на период с максимальной численностью рабочих и имеющих частные и общие резервы времени.

 

 

Тема №6. Построение традиционных (линейных), дифференциальных и интегральных графиков расходования и поставки строительных материалов, конструкций, изделий, и оценки динамики запасов материала на складе

 

Цель занятий: освоение методов определения запасов материальных ресурсов на складе, оценки их динамики на складе.

 

Содержание занятий:

1. Краткое изложение методов определения величины запасов и динамики материалов на складе с использованием традиционных подходов и применения дифференциальных и интегральных графиков.

2. Выдача студентам индивидуальных заданий.

3. Проверка результатов расчета.

 

Теоретическая часть

Для определения площади складов на строительной площадке вначале необходимо выявить объем (производственный запас) материалов, конструкций, изделий, который должен храниться на складе.

Запас должен обеспечить бесперебойное снабжение и соответственно выполнение строительных работ. Чем запас больше, тем надежнее гарантирован ритмичный ход работ. В то же время, чем больше запас, тем больше будут затраты на содержание и обслуживание склада.

Таким образом, величина производственного запаса должна быть минимальной, но достаточной для обеспечения нормального хода выполнения работ.

На практике величина запаса материалов на складе формируется как разность между завезенным количеством того или иного материала и количеством материала, уложенным в дело. При этом следует учитывать, что если интенсивность расходования материала (укладки в дело) строго предопределена календарным планом и в процессе строительства теоретически не должна меняться, то поставка материалов может осуществляться с различной интенсивностью и продолжительностью, в зависимости от конкретных производственных условий.

Традиционно график расходования и поставки материальных ресурсов строится в линейно форме.Однако такой подход и такое графическое изображение совершенно не отражает реальную ситуацию, которая складывается на строительной площадке.

Для учета всех возможных факторов, обеспечения наглядности динамики расходования, поставки и движения материальных ресурсов на складе удобнее всего использовать дифференциальные или интегральные графики поставки и расходования материалов, которые позволяют достоверно определить величину максимального производственного запаса материала.

Дифференциальный график отражает ежедневную интенсивность расхода, поставки и остаток материала на складе.

Интегральный график показывает с нарастающим итогом расход материала с начала выполнения работ и поставку материала с принятой интенсивностью от начала поставки.

 



infopedia.su

Управление трудовыми ресурсами • ru.knowledgr.com

Управление трудовыми ресурсами (WFM) охватывает все действия, должен был поддержать производительные трудовые ресурсы. Под защитой управления персоналом WFM иногда упоминается как системы HRMS или часть ERP-систем.

Определенно, управление трудовыми ресурсами включает

Управление трудовыми ресурсами может также охватить полевое сервисное управление. Это предоставляет программное обеспечение, чтобы оптимально запланировать и послать полевой сервисный технический персонал и их должным образом снабженные транспортные средства к местоположению клиента своевременно, чтобы поставить против их сервисных обязательств. Полевое сервисное управление будет самостоятельно включать элементы:

Определение

На многих рынках, отраслях промышленности и общественном управлении трудовыми ресурсами все о назначении правильных сотрудников с правильными навыками к правильной работе в нужное время. Термин дифференцирован от традиционного планирования штата, потому что планирование штата внедрено к тайм-менеджменту и просто управляет администрацией прошлых и будущих рабочих времен.

Этот традиционный подход с тех пор развился в более интегрированное, ориентированное на спрос управление трудовыми ресурсами, которое включает изменения в требованиях персонала и целях, оптимизируя планирование штата. Помимо двух основных аспектов ориентации требования и оптимизации, может также соединиться управление трудовыми ресурсами:

Рынок для управления трудовыми ресурсами (WFM) все еще довольно молод. В восьмидесятых и девяностых предприниматели, главным образом, сосредоточились на темах, таких как SCM (Управление цепями поставок) или PPS (производственные системы планирования) и, в последние годы, на ERP (планирование ресурсов предприятия). Поскольку давления стоимости увеличились, менеджеры все более и более обращали свое внимание к проблемам HR. Во всех интенсивных персоналом отраслях промышленности управление трудовыми ресурсами стало важным стратегическим элементом в корпоративном управлении.

Управленческое программное обеспечение трудовых ресурсов

Управленческие решения для трудовых ресурсов могут быть развернуты всего предприятия. В то время как специальное программное обеспечение обычно используется в многочисленных областях, таких как ERP (планирование ресурсов предприятия), SLM (сервисное управление жизненным циклом), CRM (управление отношениями с клиентами) и HR (человеческие ресурсы) управление, управление трудовыми ресурсами часто все еще обрабатывается при помощи программ электронной таблицы или записи времени. Это часто заканчивается в дорогое сверхурочное время, непроизводительное свободное время, высокие темпы колебания, плохое обслуживание клиентов и понесенные альтернативные издержки.

Напротив, при помощи программного продукта для ориентированного на спрос управления трудовыми ресурсами планировщики могут оптимизировать укомплектование персоналом, создав графики, которые в любом случае соответствуют максимально близко предсказанным требованиям. В то же время решение WFM помогает пользователям наблюдать все соответствующее законодательство, местные соглашения и контракты отдельных сотрудников – включая рекомендации по балансу продолжительности службы.

Ключевой аспект управления трудовыми ресурсами намечает. Это достигнуто, установив, вероятно, требуют, анализируя исторические данные (такие как число и продолжительность контактов с клиентами, объемов продаж, сделок контроля или заказов, которые будут обработаны). Много систем управления трудовыми ресурсами также предлагают ручные возможности регулирования. Расчетные ценности прогноза тогда преобразованы в фактические требования укомплектования персоналом посредством алгоритма, который приспособлен к особому случаю использования. Сам алгоритм основан на работе Erlang, хотя большинство современной адаптации WFM перешло к более богатому государственному управлению и оптимизации к оригинальной идее.

Текущие и будущие требования укомплектования персоналом, краткосрочные пиковые грузы, доступности, праздники, пособия бюджета, навыки, связанные с трудовым законадательством ограничения, а также заработная плата и договорные условия должны быть объединены в процесс планирования, чтобы гарантировать оптимальное развертывание штата. В управленческом процессе трудовых ресурсов интеграция сотрудников - важный фактор. В нескольких системах WFM сотрудники могут загрузить своя доступность или запланированные отсутствия, и они могут предложить цену для определенных изменений, пока у них есть необходимые навыки для действий, запланированных эти изменения. Опыт показывает, что профессиональные системы управления трудовыми ресурсами реалистично выполняют больше чем 80 процентов запросов изменения сотрудников. Здесь, программное обеспечение планирования сотрудника гарантирует самый лучший синтез оптимизированных графиков штата и запросы сотрудника.

Чем более гибкий модели рабочего времени и более сложное, которым становится планирование штата, тем выше требования для правильного тайм-менеджмента становится. Поскольку запись времени и бухгалтерский учет рабочих времен тесно связаны с планированием, интеграция тайм-менеджмента в весь процесс - логическое следствие. Используя системы управления трудовыми ресурсами, рабочие времена заказаны точно на необходимые счета времени и сделаны доступный для платежной ведомости, считающей посредством автоматизированных процессов.

Много программных продуктов предлагают много возможностей для оценки планирования в режиме реального времени, позволяя краткосрочные реакции на отклонения от предсказанного требования или ожидаемый сверх - или неукомлектованность штата. Функции управления позволяют постоянную адаптацию запланированного штата к фактическим требованиям. Другими словами, процесс оптимизации допускает ручное регулирование данных в случае краткосрочных колебаний пользующиеся спросом или незапланированные отсутствия сотрудника.

В зависимости от поставщика программного обеспечения у организаций есть выбор развернуть программное обеспечение в их собственном информационном центре на предпосылке, или в частном облаке поставщика. Управление трудовыми ресурсами - соответствующий тип системы, к которой организации могут получить доступ через облако через услуги, такие как управление применениями и оказание гостеприимства.

Оптимизация трудовых ресурсов

Управление трудовыми ресурсами самостоятельно развивается в решение, которое называют оптимизацией трудовых ресурсов. Это основывается на управлении трудовыми ресурсами, чтобы охватить все аспекты управления полным жизненным циклом трудовых ресурсов и поддерживает бизнес с ключевым пониманием того, как его трудовые ресурсы выступают. Есть акцент не просто при повышении эксплуатационной эффективности или при управлении трудовыми ресурсами эффективно, но связи этого, чтобы включить бизнес-концепции, такие как качество обслуживания клиентов. Роль оптимизации трудовых ресурсов должна связать пачкаемые системы и мост между тремя главными заинтересованными сторонами HR, операций и IT. Этот подход - бизнес, который стимулируют. Это включает автоматизирующие все процессы, делая ключевые данные более видимыми, чтобы поддержать лучшее принятие решения, гарантируя соответствие широкому диапазону соответствующего законодательства и решая бизнес-задачи, связанные со штатом. Оптимизация трудовых ресурсов лучше всего рассматривается как следующий логический шаг в движении, чтобы оптимизировать выступление штата и управлять и понять воздействия штата и по эксплуатационной эффективности и по качеству обслуживания клиентов. Чтобы взять Оптимизацию Трудовых ресурсов к следующему шагу, предприятие поворачивает к Co-Sourced Partner для Трудовых ресурсов BPO. Трудовые ресурсы BPO создают Централизованный / Объединенный подход к Процессы Человеческого капитала и IT.

Управление трудовыми ресурсами обеспечивает единый набор основанных на работе инструментов, чтобы поддержать корпоративное управление, пограничных наблюдателей, управляющих магазином и рабочих через производство, распределение, транспортировку и розничные операции. Отправная точка - четкое определение работы, требуемой через спроектированные стандарты и оптимальные методы для выполнения каждой задачи максимально эффективно и безопасно. Основанный на этом фонде и основанных на требовании прогнозах, рабочие намечены, назначенные задачи, уровень измерен, обратная связь обеспечена, и стимулы вычислены и заплачены. Кроме того, обучение онлайн обеспечено наряду с основанной на наблюдателе тренировкой, чтобы принести всем рабочим до необходимых уровней мастерства. Это - полный подход, разработанный, чтобы сделать трудовые ресурсы максимально производительными, уменьшить затраты на оплату труда и улучшить обслуживание клиентов.

См. также

ru.knowledgr.com

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта