Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях. Оптимизация штата сотрудников

Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях

Примеры разумного сокращения штатов

Процедура поэтапного разумного сокращения штатов.

В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. В этой статье мы расскажем о самой подходящей для оптимизации штата методике, основанной на анализе эффективности деятельности.

Цели и методология программы анализа экономической деятельности

Программа сокращения издержек на основе АЭД — один из самых системных подходов к повышению эффективности работы предприятия за счет устойчивого снижения затрат.

Она состоит из трех логически связанных шагов.

Во–первых, анализируются все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны.

Во–вторых, по итогам анализа упраздняются те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них.

И наконец, в–третьих, определяется, как эффективнее всего осуществлять все необходимые виды деятельности с точки зрения соотношения затрат и результативности, и с учетом этих данных проводятся организационные изменения.

Подход к реализации программы и способы повышения эффективности различаются в зависимости от специфики подразделений.

Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности.

Факторы успеха реализации программы по сокращению штатов

В заключение отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения издержек и оптимизации численности персонала на основе АЭД.

Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции.

По материалам публикаций международной аудиторской компании.

Об утверждении методических рекомендаций по оптимизации штатной численности работников в государственных учреждениях, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств республиканского бюджета

Версия сайта: 2.2.9

Каждому техническому специалисту: строителю, проектировщику, энергетику, специалисту в области охраны труда.

Дома, в офисе, в поездке: ваша надежная правовая поддержка, всегда и везде.

Правомерно ли сокращение работников по причине уменьшения бюджетных расходов и оптимизации штатной численности?

Работодатель имеет право распоряжаться своим ШР, проводить в интересах организации оптимизацию численности, по любым причинам (это признал еще ВС РФ).

В общем, главное, чтобы работодатель, внося изменения в ШР, не подменял процедуру увольнения по сокращению численности или штата другой процедурой, чтобы лишить работников тех гарантий, выплат, которые дает увольнение по п.2 ст.81 ТК РФ:

/blog/posts/2014/05/11446/ Попали под сокращение? Знайте, какие у вас есть права!

/blog/posts/2014/05/11537/ Выплаты при сокращении численности или штата работников организации

«При смене собственника имущества организации сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности.»

У Вас есть какие-то вопросы? Задавайте, ответ последует незамедлительно!

Viktoriya Kochetkova, эксперт

Задержка отчета в Пенсионный фонд

Как отменить постановление о закрытии въезда в РФ?

Очередной отпуск после отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

vash-yurist102.ru

Оптимизация численности персонала

Все компании заинтересованы в оптимизации численности персонала. Одна из главных причин – это необходимость снижения затрат, в том числе и расходов на персонал.

Внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя привлекать новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольнять при этом старых. Так же, компания может отказаться от каких-либо направлений своей деятельности. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат, и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, или часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить – это сложно и затратно.
Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.

На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли – это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.

Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес – производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления – оптимизировать деловые процессы.

cgo.org.ru

Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций (Карташова Н.Н.)

Все статьи Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций (Карташова Н.Н.)

Одним из действенных механизмов оптимизации штатного расписания и, соответственно, повышения заработной платы сотрудников является передача непрофильной деятельности учреждения на аутсорсинг - так считают в Краевом колледже предпринимательства (Пермский край). Работа в данном направлении началась в учреждении в 2008 г. Какие результаты сегодня достигнуты? В отношении каких функций целесообразно применять аутсорсинг?

Как мы уже писали в одном из предыдущих номеров <1>, в Пермском крае в соответствии с программой его социально-экономического развития на 2009 - 2012 гг. и на период до 2017 г. была внедрена функционально-целевая модель управления регионом. Одновременно с этим были определены целевые показатели эффективности деятельности руководителей автономных учреждений:

1) рост средней заработной платы работников краевых учреждений от показателей прошлого года, %;

2) снижение штатной численности работников краевых автономных учреждений в текущем году от показателей прошлого года, %;

3) объем услуг краевых учреждений, закупленный у сторонних организаций (функции, переданные на аутсорсинг), количество сокращенных штатных единиц;

4) рост дохода от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности от показателей прошлого года, %.

--------------------------------

<1> См. статью Н.Н. Карташовой "Практика применения механизма АУ на основе функционально-целевой модели управления", 2012, N 6.

Основной целью в перечне показателей, безусловно, является повышение средней заработной платы работников, три других пункта - лишь способы достижения этой цели.

Документ функционального назначения

В прежней системе взаимоотношений с учредителем, основанной на сметном финансировании, руководитель ОУ был заинтересован в "раздувании" штата, чтобы работники получали более или менее достойную зарплату. Сейчас появилась возможность обеспечить ее на уровне экономики региона (в нашем учреждении этот уровень уже достигнут) и выше именно за счет оптимизации штатного расписания и использования преимуществ автономии.

В бюджетной сфере Пермского края процесс оптимизации начался в 2009 г., когда наш губернатор поставил задачу к концу 2011 г. исключить из штатов государственных краевых учреждений работников, занятых прежде всего в осуществлении непрофильной деятельности учреждений. Однако в самом колледже предпринимательства штатная численность персонала начала сокращаться еще в 2008 г. в период подготовки к переходу в форму АУ. Тогда мы заметили, что негосударственные образовательные учреждения справляются примерно с таким же объемом реализации образовательных программ значительно меньшим составом. Мы пришли к выводу, что штатное расписание - это не документ, предписывающий подбирать кадры на вакантные места, а документ функционального назначения, обеспечивающий эффективную деятельность учреждения.

Основой оптимизации штатного расписания стала формула "человек = должность". В условиях сметного финансирования эта формула не действовала: количество сотрудников оказывалось одним, а единиц в штатном расписании было намного больше. Сегодня в учреждении все позиции закрыты, вакансий нет. Но если потребуется включить новую должность в штатное расписание, мы ее введем ради конкретного специалиста.

В 2008 г. штатное расписание состояло из 169,3 единицы (хотя по факту работало 110 человек), а среднегодовой контингент обучающихся был 781 человек. Динамика сокращения штатной численности персонала за последующий период такова:

Численность персонала, чел.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Всего, в том числе:	76	66	53	54
Административно-управленческий	5	5	3	3
Основной (преподаватели, мастера)	49	47	32	33
Учебно-вспомогательный	21	13	17	17
Младший	1	1	1	1

Как видно из таблицы, общая численность персонала в 2012 г. увеличилась по сравнению с 2011 г. на одного человека, однако это не означает, что оптимизация остановлена. Рост числа работников связан с увеличением объема госзадания, а также числа коммерческих групп (численность обучающихся на 1 ноября 2012 г. составила 1164 человека).

Способы оптимизации штата

Оптимизация затронула все категории персонала, но в первую очередь - административно-управленческий состав (сюда входят директор, его заместители, главный бухгалтер). В 2008 г. число замов составляло семь человек (заместители по учебно-методической, учебно-воспитательной, учебно-производственной работе, информационным технологиям, экономике, административно-хозяйственной части и главный бухгалтер). Сегодня численность административно-управленческого персонала сократилась до трех человек (директор, заместители по учебной и методической работе), остальные стали главными специалистами и руководителями структурных подразделений по соответствующим направлениям (службам) и вошли в категорию учебно-вспомогательного персонала. Главного бухгалтера в колледже нет, поскольку функции бухгалтерии в полном объеме переданы на аутсорсинг.

Численность основного персонала (преподаватели, мастера производственного обучения) сократилась, с одной стороны, в связи с привлечением к преподаванию специальных дисциплин профессионалов из соответствующих отраслей, с другой - из-за перевода части преподавателей на работу по гражданско-правовым договорам. Последнее касается прежде всего сотрудников пенсионного возраста с педагогической нагрузкой менее одной ставки. "Перевод", конечно, осуществлялся через процедуру увольнения в строгом соответствии с ТК РФ. При этом преподавателям были сделаны такие предложения, от которых они не смогли отказаться. Таким образом, благодаря "методу морковки" процесс оптимизации оказался абсолютно безболезненным и взаимовыгодным.

Логика перевода основного персонала на договоры гражданско-правового характера заключается в следующем. В штате любого учреждения всегда есть несколько преподавателей, которые по разным причинам не хотят иметь большую нагрузку. Но руководителю это невыгодно, поскольку зарплата таких работников снижает среднюю заработную плату по учреждению. Кроме того, при действующем Порядке аттестации педагогических работников <2> преподавателю пенсионного возраста практически невозможно сохранить ранее полученную высшую категорию, поскольку он снизил темпы и эффективность деятельности. Однако как педагога мы его по-прежнему высоко ценим.

--------------------------------

<2> Порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утв. Приказом Минобрнауки России от 24.03.2010 N 209.

В связи с этими обстоятельствами учреждение может предложить такому преподавателю перейти на гражданско-правовой договор, определив для работника достаточно высокую стоимость часа, никак не связанную с ученико-часами (после перехода в автономию колледж отказался от применения новой отраслевой системы оплаты труда и разработал свою тарифную сетку, зависящую от квалификации и рейтинга преподавателя, специфики и уровня образовательных программ и др.).

В категорию учебно-вспомогательного персонала входят служащие, специалисты, руководители структурных подразделений (часть из них является педагогическими работниками). Резерв для сокращения здесь ограничивается числом развиваемых направлений и реализуемых проектов в колледже. К примеру, штат библиотеки ранее составлял два человека, включая заведующего. Сегодня библиотека вошла в состав информационно-консультационного центра, который возглавляет один человек.

Однако в отношении этой категории сотрудников применяется другой способ оптимизации. На мой взгляд, надо дать работникам возможность набрать столько функционала, сколько они могут выполнять, поэтому многие совмещают две и более должности. В частности, раньше в штатном расписании колледжа были диспетчер по расписанию и архивариус. Теперь функциональные обязанности, установленные для первой должности, исполняет преподаватель информатики (за что ей полагаются соответствующие доплаты и стимулирующие выплаты), а архивом занимается инженер по обслуживанию здания. Кстати, другому преподавателю информатики переданы функции заместителя директора по информационным технологиям (обеспечение электронного документооборота, ведение сайта учреждения, размещение в Интернете информации о закупках, обучение персонала информационным технологиям и др.).

Что касается младшего обслуживающего персонала, начиная с 2009 г. он представлен лишь водителем служебной машины. Способ оптимизации здесь один - передача обслуживающих функций на аутсорсинг.

Инициатива - от учредителя

Вывод из направлений деятельности колледжа вспомогательных, обслуживающих функций на аутсорсинг и аутстаффинг первоначально осуществлялся директивным (сверху) путем. Образовательные учреждения подвигал к этому учредитель (на тот момент его полномочия осуществляло агентство по управлению государственными учреждениями Пермского края), который в первую очередь был нацелен на развитие экономической деятельности подведомственных учреждений. Однако передача непрофильных функций сторонним организациям не происходила в приказном порядке. Для руководителей образовательных учреждений учредитель создал экономические стимулы оптимизации: результаты работы руководителей оценивались в том числе по критерию "вывод непрофильных функций на аутсорсинг" и за выполнение этого показателя предусматривалась хорошая премия. В конечном счете выбор времени передачи, способа и объема применения аутсорсинга (аутстаффинга) оставался за учреждением. В свою очередь, директор выбирал, получить ли вознаграждение за передачу каждой функции на аутсорсинг.

В 2008 г. многие из нас не знали значения слов "аутсорсинг" и "аутстаффинг". Внедрение этих инструментов наталкивалось на серьезное сопротивление директоров, которое, например, возникало из-за того, что неправильно просчитывалась будущая выгода от аутсорсинга. Некоторые руководители считали, что выгоднее содержать своих уборщиц. Конечно, услуги клининговой компании стоят дороже, чем оплата труда собственного обслуживающего персонала. Однако кроме зарплаты уборщиц существуют начисления на нее, оплата больничных, отпусков, расходы на спецодежду, инвентарь, моющие средства, содержание подсобных помещений, объявления о поиске работника (по этой позиции всегда большая текучка). Если суммировать все перечисленные расходы, получится, что совокупные затраты на уборку помещений собственными силами значительно выше, чем стоимость услуг клининговой компании.

Надо отдать должное руководителям учредителя - они проводили большую разъяснительную работу с директорским корпусом, запускали пилотные проекты по передаче непрофильных функций учреждений на некоторых территориях, а также подключили к подготовке и реализации механизма аутсорсинга министерство развития предпринимательства и торговли Пермского края.

Аутсорсинг и аутстаффинг

Аутсорсинг в основном применяется в отношении непрофильной деятельности - уборка учебных и служебных помещений, территорий, охрана, техническое обслуживание зданий, гардероб, юридические услуги. Очевидным преимуществом здесь является то, что значительно вырастает качество услуги, а руководитель учреждения избавляется от проблемы "пьяного сторожа", то есть проблемы неэффективного персонала.

Договор аутсорсинга размещается в соответствии с действующим законодательством о закупках <3> - в зависимости от цены договора применяются конкурсные или внеконкурсные процедуры. Например, с клининговой компанией, охранным предприятием можно заключить договор на месяц или квартал - без применения конкурсных процедур (при снижении качества он может быть расторгнут и заключен с другим аутсорсером), а при передаче функций бухгалтерии, столовой, предполагающей заключение договора на три года, закупка осуществляется через конкурс.

--------------------------------

<3> Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц".

По каждой функции, переданной на аутсорсинг, в учреждении назначается ответственное лицо, которое взаимодействует со специализированной компанией и осуществляет контроль за исполнением договора (при подготовке договора важно тщательно прорабатывать техническое задание и ответственность аутсорсера). Краевое министерство предпринимательства и торговли даже выпустило рекомендации, где прописано, что руководитель своим приказом должен назначить ответственного за ведение договора аутсорсинга. Например, в нашем колледже начальник хозяйственного отдела (бывший зам по административно-хозяйственной части) ведет все договоры по обслуживанию здания, охране, преподаватель информатики - договор аутстаффинга, а главный специалист по экономике - договоры по бухгалтерскому обслуживанию, услугам столовой, юридическим услугам (ранее юрист был в штате). В обязанности ответственных лиц входят разработка техзадания и проекта договора аутсорсинга, решение текущих вопросов по исполнению условий договора, контроль качества, объемов и подписание актов выполненных работ.

Клининг - это особенно привлекательная услуга, которую директора образовательных учреждений легко закупают у аутсорсеров. У нас картина была следующей. В 2008 г. в штатном расписании колледжа насчитывалось 11,5 ставки уборщиц, но по факту работали три-четыре человека (зачастую по совместительству). Как правило, они были недовольны уровнем зарплаты, а мы - качеством их работы. Договор с клининговой компанией в корне изменил ситуацию. Требования к качеству уборки прописаны в техническом задании, составленном в соответствии с СанПиН, а за подбор кадров отвечает компания-аутсорсер.

Похожая история - в отношении технического обслуживания здания. Раньше в штатном расписании были плотник, электрик, рабочий, которые соглашались выполнять работу, не относящуюся к должностным обязанностям, только за дополнительную оплату. Сегодня по договору аутсорсинга к нам на полдня приходит специалист, который выполняет любые поручения (произвести мелкий ремонт, повесить стенд и т.д.), а в случае возникновения аварийной ситуации в колледж выезжает бригада. Нас это устраивает больше, чем штат из собственных сотрудников.

Особого подхода требует перевод на аутсорсинг столовой. Если в учреждении сохраняется контингент обучающихся по программам начального профессионального образования, предметом договора становится предоставление услуг по приготовлению горячего питания для этой категории учащихся. В других случаях столовая передается в аренду индивидуальному предпринимателю или коммерческой организации, а сам договор оформляется в соответствии с действующим в регионе порядком.

Однако наиболее трудным вопросом является покупка у аутсорсера бухгалтерских услуг. В первую очередь надо решить, какие бухгалтерские функции будут переданы. В Пермском крае большинство образовательных учреждений оставили в штатном расписании главного бухгалтера и кассира, при этом передали на аутсорсинг учет товарно-материальных ценностей и заработной платы, начисление стипендии и др. Наш колледж предпринимательства принял решение о передаче на аутсорсинг бухгалтерии в полном объеме, включая функции главного бухгалтера (кстати, учредитель отнесся к этому хорошо). Мы считаем такой путь правильным. Ведь если в учреждении остается главбух, его роль сводится к тому, чтобы собирать первичные документы, составлять реестр и отдавать аутсорсеру.

Сейчас главным бухгалтером колледжа является руководитель аудиторской фирмы, заключившей с нами договор аутсорсинга. (По результатам конкурсной процедуры была выбрана одна из самых опытных на региональном рынке компаний, специализирующихся на бухгалтерских и аудиторских услугах, - со стажем работы более 15 лет, с сертифицированными бухгалтерами, аудиторами, юристами, программистами.)

Аудиторской фирме передана вся ответственность за ведение бухгалтерского учета и отчетности (в том числе перед учредителем, налоговой и другими организациями). За собой мы оставили функцию финансово-хозяйственного планирования и контроля: главный специалист по экономике разрабатывает план ФХД, ведет сбор, подготовку и обработку первичных документов (в том числе платежных), составляет реестр, контролирует сроки платежей, а также проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Выбранный путь полтора года назад позволил получить наибольший эффект от аутсорсинга. Цена договора оказалась значительно ниже, чем затраты на содержание бухгалтерии (пять ставок бухгалтеров, включая главбуха, помещение, компьютеры, оргтехника, канцелярские товары, другие расходные материалы, транспорт и коммунальные платежи, переобучение и пр.).

Аутстаффинг используется в том случае, если выгоднее "купить" работника, а не услугу. Например, в штатном расписании колледжа до 2011 г. значилась должность главного специалиста по вычислительной технике. В его обязанности входили обслуживание всей компьютерной и оргтехники, компьютерной сети, обеспечение образовательного процесса программными средствами обучения и многое другое. Его присутствие на работе требовалось иногда в первую, а иногда во вторую смену.

Передача такой функции на аутсорсинг обойдется очень дорого, зато аутстаффинг позволяет взять работника "в аренду" и пользоваться его услугами по своему усмотрению. При этом в период больничного, отпуска специалиста фирма предоставляет другого работника. А в каникулярный (зимний, летний) период можно отказаться от услуги, что сэкономит учреждению деньги.

Договор аутстаффинга в колледже всего один - в отношении IT-специалиста. Кстати, раньше он работал у нас, но после его перехода в специализированную компанию мы опять получили повышение качества - к решению задач, которые он не может выполнить самостоятельно, подключаются другие специалисты компании-аутсорсера.

Аутсорсинг основных услуг

Экономический эффект от оптимизации штатного расписания трудно поддается исчислению. Однако, поскольку этот процесс рассматривается как инструмент повышения заработной платы, можно использовать в качестве индикатора эффективности динамику изменений средней зарплаты работников:

Период	Размер среднемесячной заработной платы, руб.
2009 г.	17 288
2010 г.	24 849
2011 г.	32 379
Девять месяцев 2012 г.	36 604

Таким образом, заработная плата за этот период выросла более чем в два раза. Достичь этого позволило сокращение штатной численности персонала при одновременном увеличении фонда оплаты труда, снижении расходов на содержание учреждения и росте внебюджетных доходов.

Весь период оптимизации можно назвать очень трудной, но интересной и творческой работой. Она требует от директора учреждения профессионального руководства, вовлечения в процесс команды заместителей, открытости действий и информирования коллектива (сложности могут начаться тогда, когда директор ничего не объясняет персоналу). Но главное для директора - убрать собственные сомнения. Они всегда препятствуют переменам.

Последние два года штатное расписание учреждения практически не менялось - думаю, сегодня оно оптимально. По результатам основной и финансовой деятельности на 1 апреля 2012 г. колледж занял первое место в рейтинге среди учреждений СПО Пермского края. Что же касается эффективности работы сотрудников, на наш взгляд, она основана не только на достойной заработной плате, но и на преданности учреждению, интересе к работе.

В заключение отмечу, что в связи со сменой в апреле 2012 г. руководства регионом окончательно снято административное давление на руководителей образовательных учреждений при принятии решения о передаче непрофильных функций на аутсорсинг. То есть некоторые учреждения, возможно, захотят свернуть этот процесс. Но те, кто на практике оценил преимущества аутсорсинга, от него не откажутся. В их числе наш колледж предпринимательства - в настоящее время мы работаем и в направлении передачи на аутсорсинг основных услуг.

Так, физподготовку учащихся можно передать спортшколе или другому образовательному учреждению с хорошей спортивной базой, производственную практику (например, по специальности "товаровед") - учебному центру торговой сети, практическое вождение автомобиля - автошколе. В настоящее время колледж уже передал часть обучения парикмахеров, осуществляемого на базе дополнительных программ, крупной сети парикмахерских. В дальнейшем учреждение планирует передать сторонним организациям еще часть функций в рамках образовательного процесса.

xn----7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai

Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях

Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать. Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п. Пример из практики Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года.

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

На лицевой стороне сотрудник отдела кадров указывает общие сведения о работнике, а также информацию об увольнении и факте расторжения трудового договора. А на оборотной стороне бухгалтер рассчитывает сумму положенной работнику выплаты.Знакомить сотрудника с запиской-расчетом работодатель не обязан. Шаг 11. Произвести с работником расчет В последний день работы бухгалтер должен выдать сотруднику заработную плату за отработанное время, компенсацию за неиспользованный отпуск, если она ему полагается, и произвести иные выплаты (ч. 4 ст. 84.1, ст. 140 ТК РФ). Работнику также должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка (ч. 1 ст. 178 ТК РФ). Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения.

Особенности оптимизации численности персонала

Внимание

Динамика сокращения штатной численности персонала за последующий период такова: Численность персонала, чел. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. Всего, в том числе: 76 66 53 54 Административно-управленческий 5 5 3 3 Основной (преподаватели, мастера) 49 47 32 33 Учебно-вспомогательный 21 13 17 17 Младший 1 1 1 1 Как видно из таблицы, общая численность персонала в 2012 г.

увеличилась по сравнению с 2011 г. на одного человека, однако это не означает, что оптимизация остановлена. Рост числа работников связан с увеличением объема госзадания, а также числа коммерческих групп (численность обучающихся на 1 ноября 2012 г. составила 1164 человека). Способы оптимизации штата Оптимизация затронула все категории персонала, но в первую очередь — административно-управленческий состав (сюда входят директор, его заместители, главный бухгалтер). В 2008 г.

Всероссийский муниципальный форум

Важно

Тогда мы заметили, что негосударственные образовательные учреждения справляются примерно с таким же объемом реализации образовательных программ значительно меньшим составом. Мы пришли к выводу, что штатное расписание — это не документ, предписывающий подбирать кадры на вакантные места, а документ функционального назначения, обеспечивающий эффективную деятельность учреждения.

Основой оптимизации штатного расписания стала формула «человек = должность». В условиях сметного финансирования эта формула не действовала: количество сотрудников оказывалось одним, а единиц в штатном расписании было намного больше.

Сегодня в учреждении все позиции закрыты, вакансий нет. Но если потребуется включить новую должность в штатное расписание, мы ее введем ради конкретного специалиста.

В 2008 г.

Оптимизация штата и передача на аутсорсинг непрофильных функций (карташова н.н.)

Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала. Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях. Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Оптимизация работников и труда на предприятии

Оформить документ, содержащий сведения, которые были направлены в ПФР за период работы сотрудника В последний день работы бухгалтерия также обязана выдать сотруднику документ, который содержит сведения, направленные в ПФР за период работы сотрудника (п. 2-2.3 ст. 11 Федерального закона от 1 апреля 1996 г. № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования»). Специальных форм для передачи таких сведений работнику не предусмотрено, поэтому ориентироваться следует на формы, утвержденные ПФР для представления соответствующих сведений ведомству. Например, форма СЗВ-М (утв. постановлением Правления ПФР от 1 февраля 2016 г. № 83п), раздел 6 формы РСВ-1 ПФР (приложение № 1 к постановлению Правления ПФР от 16 января 2014 г. № 2п) и др. Шаг 9.

Оптимизация кадров: 13 шагов при увольнении по сокращению численности или штата

Во избежание таких ситуаций следует до начала проведения запланированных мер довести до руководителей подразделений задачи, которые на данный момент необходимо решить для укрепления финансового положения компании, и убедить их в необходимости данных шагов. Наибольший эффект это дает, если показать материальную выгоду сотрудников в сокращении количества работников, например, вводом доплат ключевым сотрудникам и руководителям за увеличение функциональных обязанностей за счет освобождения денежных средств.

Важно, чтобы подобная разъяснительная работа была проведена и с остальными сотрудниками подразделений. Высвобождение работников без значимых потерь для бизнеса невозможно без проведения предварительного анализа и последующей оптимизации бизнес-процессов и функциональных обязанностей сотрудников.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа.

Оптимизация кадрового состава: чего ждать и как защититься

Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли – это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.

Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли).

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы.

Оптимизация штата сотрудников в бюджетных организациях

Подготовить и выдать работнику по его просьбе заверенные копии других документов, связанных с работой По письменному заявлению работника работодатель обязан выдать ему заверенные надлежащим образом копии документов, связанных с работой (ч. 4 ст. 84.1 ТК РФ).Например, копии приказа о приеме на работу, приказов о переводах на другую работу, выписки из трудовой книжки, справки о заработной плате – справку о доходах физического лица по форме 2-НДФЛ и справку о среднем заработке за последние три месяца, которая необходима для получения статуса безработного и др. (ст. 62 ТК РФ). Екатерина Добрикова,редактор-эксперт портала ГАРАНТ.РУ Документы по теме: Читайте также: Без собственного желанияВ связи с ухудшением экономической ситуации многие россияне начинают опасаться потери работы.

alfa-urist.ru