Расходы на персонал: 5 проверенных подходов к оптимизации. Оптимизация расходов на персонал
Необходимость и пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса
Осенью 2008 года на финансовом рынке России были выявлены затруднения, связанные с отсутствием денежных средств и падением ценных бумаг, что, естественно, подкосило, казалось бы, крепкие и незыблемые позиции многих банков — было заморожено кредитование, упал фондовый рынок.
Выводом стало осознание факта, что кризис есть, и он затронет практически все отрасли, кому-то достанется больше, кому-то меньше, но в той или иной степени пострадают все участники рынка. Соответственно, сегодня одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой увеличение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества выпускаемой продукции, снижение всевозможных затрат. В связи с этим возникает потребность в оптимизации расходов, при этом очень важно постараться сделать это с минимальным снижением рыночной деятельности компании. Для этого необходимо проведение тщательного всестороннего анализа внешней и внутренней среды с последующем выделением приоритетных для деятельности компании компонентов, коими могут быть какие-либо производственные запасы, всевозможное оборудование или же ключевой персонал. В последнем случае важно провести оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников, чтобы избежать ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу, или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал, так как все это может привести к снижению общей эффективности, раздуванию штата и, как следствие, падению мотивации.
В сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают многих работодателей сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что для организации «дешевле»: уволить или сохранить. В данном случае необходимо оценивать сотрудника по трем параметрам: компетентность, результативность и потенциал к росту. Руководитель предприятия должен понимать, что расходы на персонал — важная часть бюджета любой организации. Снизить затраты на подбор персонала можно, например, путем внутренней ротации кадров — продвижения по службе собственных работников. Но не стоит отказываться от передачи функции поиска персонала внешним специалистам, службам кадровых агентств. Ведь для любой компании важно, чтобы каждый потенциальный сотрудник прошел квалифицированный отбор, так как профессионально отобранный кандидат может стать отличным инструментом для повышения эффективности деятельности организации, особенно в условиях кризиса.
Затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании.
Для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства.
При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне. Далее можно заняться снижением издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всевозможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.
Стоит также обратить внимание на статьи расходов, которые имеют определенный удельный вес, экономия на карандашах и бумаге имеет смысл, пожалуй, только для транснациональных гигантов с их многотысячными штатами, а для малого и среднего бизнеса — это капля в море. При планировании сокращения расходов в первую очередь следует уделить внимание элементам, которые не повлияют на снижение производительности, в этом случае введенное ограничение может положительно сказаться на экономической эффективности компании, не затронув при этом производственный процесс.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
Многие компании в условиях финансового кризиса начинают оптимизацию своих затрат, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Комплекс мер по снижению подобных затрат индивидуален для каждой компании и зависит от сферы ее деятельности, размеров и стратегии развития. Программы по оптимизации могут вестись как в направлении уменьшения общих затрат, так и в направлении снижения численности сотрудников.
При реализации первого направления в первую очередь сокращаются социальные программы, льготы, которые ранее предоставлялись работникам сверх установленных законодательством норм, а также расходы на программы обучения. Также рассматривается понижение бонусной составляющей дохода специалистов, подобная процедура обычно по большой части затрагивает только управленцев высокого уровня. Многие компании отказываются от проведения корпоративных праздников или останавливают свой выбор на менее затратных мероприятиях (например, празднование нового года в офисе компании и т. п.). При оптимизации расходов на обучение персонала, работодатели вынуждены временно отказаться от предоставления этой возможности всем сотрудникам, выделив группы ключевых для компании специалистов. Активно задействуются внутренние ресурсы для обучения, без привлечения посторонних провайдеров. При пересмотре социального пакета многие организации сейчас идут на понижение тарифов корпоративной связи и снижении выплат по ДМС, например, формируя программы с аналогичным набором поликлиник, но с меньшим числом покрываемых страховкой медицинских услуг.
Сокращение персонала — это одна из наиболее жестких мер, которая приводит в напряжение всех сотрудников компании. Данная мера иногда проводится не только с целью вынужденного снижения затрат на персонал, но и для того, чтобы «почистить ряды», оставив в штате наиболее эффективных работников. Перед проведением подобной процедуры нужно ответить на вопросы: «Зачем сокращать?», «Кого сокращать?» и «Как сокращать?».
Сергей Рыжиков, генеральный директор компании "1С-Битрикс":
На мой взгляд, компании не рассматривают затраты на персонал как нечто обособленное. У руководителя перед глазами есть основные статьи расходов и доходов организации. Статья расходов на персонал обычно делится на ФЗП и дополнительные траты: социальные программы и «стимуляторы». Думаю, что первым делом работодатели сократят второстепенные расходы и командировочные, если они могут быть сокращены без ущерба статьям доходов. Затем на очереди 20—30% сокращение ФЗП и перевод персонала на систему оплаты, где «50% — постоянный оклад и 50% — премия». Ну а дальше руководство компаний будет смотреть на ситуацию в начале года, на зависимость численности персонала и уровня дохода. Необходимость таких мер уже не обсуждается — рынок изменился.
Людмила Монахова, консультант сектора HR&Admin компании MORGAN HUNT SELECTION:
Многие компании еще совсем недавно надеялись, что финансовый кризис обойдёт их стороной. Не обошёл... И сейчас встал вопрос, как выйти из кризиса с минимальными потерями и затратами. Ни в одной организации на повестке дня сегодня уже не стоит вопрос о необходимости оптимизации расходов, но, по сути, такая проблема никогда не должна возникать — стремиться оптимизировать затраты нужно всегда. Вопрос заключается только в том, как правильно это сделать?
Для начала стоит отметить, что, например, предприятия пищевой промышленности в большинстве своём не сокращают производство и не увольняют людей, ведь если продажи дорогих автомобилей и элитной недвижимости резко упали, то «кушать хочется всем и всегда», поэтому стоит разделить компании на две группы:
- Компании, которые очень сильно пострадали от кризиса: это инвестиционные, строительные, девелоперские фирмы, автодилеры, финансовые институты, то есть те, кто в большинстве своем существовал за счёт банковских кредитов.
- Компании, которым удалось сохранить свои позиции на рынке: пищевая промышленность, фирмы, разрабатывающие антикризисные меры и часть организаций, которые развивались в основном за счёт своего капитала и внутренних резервов. Такие предприятия сегодня в достаточно спокойном режиме оптимизируют производственные процессы, минимизируют затраты, при этом продолжают вкладывать в развитие и обучение персонала, подбирать квалифицированные кадры. Так как руководство прекрасно понимает, что финансовый кризис предоставляет отличную возможность повысить лояльность сотрудников к текущему работодателю, привлечь в свои ряды опытных сотрудников, что позволит укрепить собственные позиции в нишах, которые были вынуждены покинуть более слабые конкуренты.
Со второй группой компаний всё достаточно понятно: разработана грамотная мотивационная система, и сейчас все силы тратятся на ее воплощение и реализацию. Подробнее стоит остановиться на первой группе, где первичная оптимизация расходов ассоциируется, прежде всего, с минимизацией расходов на персонал, а именно с увольнением сотрудников и/или сокращением заработных плат и бонусов.
Действительно, во многих компаниях численность персонала в кризис привязывается к бюджету и основным показателям. Но нужно понимать, насколько губительными могут оказаться подобные меры: начиная от потери обученных и выращенных именно под свою компанию специалистов до падения мотивации и нежелания эффективно работать на благо компании, которая «кинула» своих сотрудников в беде.
В такой ситуации есть несколько способов, которые могут помочь справиться с возникающими проблемами. Например, введение системы грейдов — это, конечно, достаточно длительный процесс (может занять около 2х лет), да и вводить подобную систему целесообразно только в крупных компаниях с численностью персонала от 500 человек, но и наименее болезненный. Система грейдов позволяет влиять как минимум на три части расходов, затрачиваемых на персонал: постоянную и переменную часть заработной платы и социальный пакет, что ведёт к оптимизации фонда оплаты труда, а в конечном итоге повышает мотивацию сотрудников и способствует их удержанию в компании.
Другой вариант является более болезненным, но не менее рациональным, — это работа с аутсорсинговым персоналом. Особенно это касается бухгалтерии, клининговых компаний, IT-специалистов, то есть тех, в чьих услугах компания не нуждается ежеминутно.
Ещё одним возможным вариантом оптимизации расходов на персонал может быть разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия, совершаемые с некоторой периодичностью или рассчитанные на перспективу. К первой части необходимо привязать KPI сотрудников, а по поводу второй группы сейчас стоит серьёзно задуматься. Ведь это, прежде всего, проекты, ориентированные на будущее, например, открытие филиалов и т. п. Сейчас надо понять, насколько для жизнедеятельности компании необходима их немедленная реализация, ведь любое нововведение требует привлечения дополнительных ресурсов, в том числе и финансовых. А в сегодняшней кризисной ситуации основной упор стоит сделать на укрепление собственных позиций на рынке, активно развивая свои сильные стороны и бизнесы компании.
hr-portal.ru
Оптимизация расходов на персонал
Недавно я услышала такое высказывание: «Мое предприятие приносило мне большую прибыль, когда я только начинал, и нас было всего несколько человек. С развитием бизнеса затраты на персонал стали нарастать, как снежный ком. Теперь я иногда даже не понимаю, кто кому приносит прибыль: мой бизнес – мне, или я – персоналу».
И это не единичный случай. Такая же ситуация подкарауливает каждое предприятие, если вовремя не оптимизировать расходы на персонал.
Так как с таким положением дел, когда затраты на собственный персонал съедают львиную долю прибыли, сталкиваются на пути своего развития многие предприятия, то на сегодняшний день руководители изобрели немало способов сделать эти расходы более приемлемыми.
- Внедрить передовые технологии
При современной потребности в квалифицированном персонале компенсационные пакеты специалистов растут как на дрожжах. А вот технологии, наоборот, дешевеют. Поэтому часто для оптимизации расходов на бизнес требуется реконструкция бизнес-процесса, включающая в себя замену нескольких специалистов передовыми технологиями. Такой шаг позволяет высвободить лишних людей из бизнес-процесса, а следовательно, уменьшить фонд оплаты труда.
Существует интересный, но не поддерживающий командную работу опыт одной из компаний. В ней приветствуются любые рационализаторские предложения, которые ведут к сокращению рабочих мест. При этом самому рационализатору дается гарантия неприкосновенности при сокращениях штата.
- Проверить дублирование функций персонала и пересмотреть должностные обязанности
При любых слияниях предприятий, да и при просто быстром развитии должностные зоны ответственности различных работников начинают пересекаться. При слиянии предприятий это довольно быстро становится заметным, так как часто вызывает конфликты. А вот в процессе развития – все происходит постепенно, и люди привыкают к дублированию своих функций. Вследствие чего выходит, как в популярной пословице: «У семи нянек дитя без глаза». И труд персонала переплачивается, и отношение к должностным обязанностям ухудшается.
- Пересмотреть нормы выработки
Технологии совершенствуются, затраты растут, а вот нормы выработки остаются теми же, что и раньше, или вырастают незначительно. Персоналу это удобно, да и всегда найдутся объективные причины для объяснения руководству этой ситуации. Если у вашей компании несколько филиалов, то существует неплохая практика разработки новых норм выработки на основе филиала-лидера.
- Упразднить те виды деятельности, ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них
Какой бы четкой ни была цель предприятия, все равно в процессе развития она пересматривается, а стратегия изменяется. Поэтому вокруг основного производства или услуги возникает комплекс дополнительных товаров или услуг. И если на каком-то этапе они приносили пользу, то с течением времени многие из них требуют неоправданных затрат. Поэтому периодически следует проверять рациональность тех или процессов, происходящих на вашем предприятии.
- Уменьшить базовую часть выплат и увеличить переменную часть доходов
Такой подход к оплате труда работников ставит зависимость доходов сотрудников от результата работы. То есть, бремя повышенных зарплат ложится на плечи самих сотрудников. И им хорошо – и вам приятно.
- Перевести отдел на внутренний хозрасчет
Определить фонд оплаты труда отделу и дать возможность самим работникам решать, какими силами они смогут справиться с поставленной задачей. Чем меньше сил и средств затрачено на ее решение, тем выше оплата каждого отдельного работника отдела. Этот способ не вносит экономию в фонд оплаты труда, но тоже решает несколько важных задач. Во-первых, оптимизирует количество работников отдела, во-вторых, повышает лояльность сотрудников к предприятию.
- Вывести часть работников за штат
Сам по себе аутстаффинг не сокращает затраты на оплату труда и при единичных случаях не ведет к оптимизации расходов. Но если выведенных за штат работников – значительное количество, то это помогает уменьшить издержки на администрирование персонала и содержание бухгалтерской и кадровой служб.
- Пользоваться услугами фрилансеров
Есть стратегически важные должности, на которые стоит брать постоянных работников, обеспечивая их всем необходимым. А вот для оказания многих дополнительных услуг стоит воспользоваться трудом фрилансера. Это дает снижение затрат на персонал за счет экономии на оборудовании рабочих мест, выплате налогов и страховании работников.
- Передать часть функций на аутсорсинг
Часто кажется, что содержать своего внутреннего специалиста гораздо выгоднее, чем пользоваться услугами специализированной фирмы. Но если задуматься, что профессионал высокого класса стоит дорого, а в специализированной фирме подбирают лучших в своей профессии, то мысль о содержании своего работника становится не столь непререкаемой.
При этом если в вашей фирме для такого специалиста каждая задача будет новой, и ему придется каждый раз придумывать новое решение, то в специализированной фирме, скорей всего, уже решали похожую задачу и создали шаблон. Следовательно, использование высокопрофессионального труда обойдется вам дешевле и займет минимум времени.
- Предъявлять реальные требования к уровню кандидата
Некоторые фирмы в перечень необходимых для работника знаний включают такие, которые совершенно не требуются для работы на данной должности. И за свои неоправданные амбиции платят завышенную цену. Такой специалист оценивает свой труд выше, чем обычный. И он прав. И при этом он всегда будет искать работу, для которой будет востребован его уровень знаний. В итоге – текучесть кадров, и, как следствие – повышенные затраты на подбор персонала.
- Нанять на дополнительные позиции «дешевых» людей
Конечно, чаще всего, сколько стоит работник – так он и работает. Но из своего опыта работы знаю, что часто требуется на производство минимальное количество высококлассных специалистов, которые делают самую важную работу и держат под контролем весь процесс, и несколько работников более низкого класса, обеспечивающих выполнение трудоемких, но не требующих высокого профессионализма задач.
Для этой же цели дальновидные руководители пользуются услугами студентов, заключая договора с учебными заведениями на прохождение практики. На такие же позиции можно брать выпускников без опыта работы. При этом вы еще и имеете возможность подготовить для себя квалифицированные кадры за небольшие деньги.
- Избирательный подход к обучению персонала
Я уже сталкивалась с ситуацией, когда руководители «загоняют» весь персонал на очередной тренинг, не вдаваясь в подробности, каким образом этот тренинг повлияет на повышение производительности труда каждого отдельного сотрудника. Как следствие, работники, получившие не нужные им на данной позиции знания, либо не применяют их совсем, либо поднимают стоимость своего труда, либо ищут место, где новые знания можно применить. В любом случае, часть денег оказывается потраченной впустую.
- Подбирать персонал самостоятельно: через знакомых, газеты и сайты
По собственному опыту знаю, что затраты на агентство по подбору персонала могут стать непосильной ношей. Тем более, когда предполагаешь распределить оплату агентству за работника на год-два, а работник уходит через полгода, найдя «злачное» место с помощью этого же агентства.
Однако важно знать, что по объявлению о найме приходят люди, зачастую недостаточно адекватно оценивающие свои знания и способности. Поэтому поиск нужного специалиста отнимает много времени, которое лучше все же потратить на свои прямые обязанности. Если сопоставить оплату агентству за персонал и прибыль, потерянную из-за нехватки времени, то лучше предоставить поиск сотрудника квалифицированному агентству.
В этой статье я привела некоторые решения задачи оптимизации использования фонда оплаты труда персонала, уже успешно опробованные какой-либо компанией. Но лучшие способы – это те, которые еще никем не применялись. Нестандартных выходов – бесконечное множество. Думайте, и тогда ваше решение проблемы, поднятой в данной статье, будет самым лучшим. Или, возможно, вы уже нашли самое эффективное решение и захотите поделиться им с другими читателями?
Автор: Ирина Стасюк
СТАТЬИ на эту же ТЕМУ| пт, 2 Ноября, 2018 - 19:00Киев | Коучинговые инструменты в управлении персоналомGolden Staff, тренинг-центр | 4200 грн |
| пн, 5 Ноября, 2018 - 13:00Одесса | Оформляем трудовые отношения. От приема до увольненияGood School, Учебный центр | 500 грн |
| пн, 5 Ноября, 2018 - 18:30Одесса | Постоянный / временный вид на жительство в Украине. Гражданство Украины | 200 грн |
| вт, 6 Ноября, 2018 - 09:30Киев | Кадровику - скорочення штату, прийом, звільнення робітників, перевід на іншу посадуИнформ-Консалтинг | 1700 грн |
www.personal-trening.com
Оптимизация численности и расходов на персонал
Вопрос оптимизации численности и расходов на персонал требует постоянного внимания менеджеров и является основной «головой болью» для большинства российских компаний.
Чтобы правильно работать с данной проблемой (здесь и далее – словом «проблема» обозначается измеримый разрыв (вызов менеджеру) между существующим и желаемым состоянием), необходимо правильно ее формулировать и анализировать.Прежде всего предприятие должно уметь определять оптимальное количество необходимого персонала и оптимальных затрат на персонал, связанных с планированием, исполнением и контролем мероприятий по управлению персоналом (мотивацией, обеспечением условий труда, подбором, адаптацией, оценкой и аттестацией, обучением и развитием, учетом, формированием кадрового резерва, обеспечением внутренних коммуникаций, увольнением). По опыту автора тренинга, в большинстве компаний менеджеры не могут объективно сказать, сколько им требуется персонала для обеспечения того или иного уровня деятельности, и вопрос планирования расходов на персонал или сокращения расходов на персонал решается «шаманскими» методами: «в бубен постучали, ухо к земле приложили - решение услышали». И если в основном производстве товара и услуги существует понятие планирование и нормирование численности, то для цехового и административного персонала все делается на глазок без применения моделей планирования, лимитов и нормативов.
Никто точно не знает, сколько юристов, бухгалтеров, финансистов, сотрудников службы управления персоналом необходимо компании в каждый конкретный момент времени. С точки зрения менеджмента (один из основных принципов которого гласит – то, что не измеримо, то не управляемо), при отсутствии системы измерения необходимой численности задача ее оптимизации не имеет логически обоснованных решений и переносится в область интуиции и необъяснимых явлений. Вопрос разработки норм расходов на персонал сложен, но подлежит разрешению, что было не однократно продемонстрировано автором тренинга в его проектах.Кроме этого необходимо осознавать, что существует два типа деятельности в организации – регулярная деятельность и развитие (проекты). Первая относится к выполнению основных (постоянных, делаемых сотни раз) обязанностей, вторая – к выполнению уникальных задач. Для регулярной деятельности необходимо применение подходов, связанных с определением KPI (ключевые показатели эффективности) и навыками управления результативностью (результативность – отражение удовлетворенности потребителя, выполнения целей по валовым показателям) и эффективностью (эффективность – отражение разницы ценности полученного результата и потраченных ресурсов, выполнение целей по прибыли и себестоимости) использования человеческого ресурса в бизнес процессах.
Для деятельности по развитию решения по оптимизации численности и расходов на персонал лежат в области навыков подраздела менеджмента – управление проектами (управление интеграцией, коммуникациями, рисками, человеческим ресурсом, поставками, результатами, качеством, сроками, содержанием и стоимостью проекта). Необходимо изначально разделять задачи оптимизации численности и расходов на персонал в регулярной деятельности и в развитии. В большинстве компаний менеджеры не умеют правильно определять результативность и эффективность деятельности подразделения (процесса) и у них нет возможности в такой ситуации системно решить проблему оптимизации численности и расходов на персонал. Автор тренинга представит слушателям свою авторскую пошаговую методику определения KPI и научит слушателей ее правильному применению.Так же очень важен вопрос проведения качественного причинно-следственного анализа возникновения проблемы – неоптимальная численность и расходы на персонал в каждом конкретном случае. По опыту автора, в большинстве компаний сражаются со следствием, а не с причинами возникновения обозначенной выше проблемы. В результате этого либо эффект от борьбы очень кратковременный, либо его нет совсем, а пути его достижения сопряжены с очень высокими рисками возникновения еще более существенных проблем для компании, например, снижение качества продукции (услуги) или начисление больших штрафов со стороны контролирующих органов.
Приведу пример для регулярной деятельности компании - возможные причины неоптимальных затрат на персонал могут быть: нерезультативность производственных процессов (большое количество брака), нерезультативность управленческих процессов (создание ненужных отчетов), неэффективность производственных процессов (низкая автоматизация труда, нарушение эргономических требований), неэффективность управленческих процессов (ручное внесение идентичной информации в различные базы данных). Автор рекомендует для проведения причинно-следственного анализа отделять «прочую результативность и эффективность» от результативности и эффективности системы управления персоналом (мотивация, обеспечение условий труда, подбор, адаптация, оценка и аттестация, обучение и развитие, учет, формирование кадрового резерва, обеспечение внутренних коммуникаций, увольнение). Отдельный анализ нерезультативности и неэффективности системы управления персоналом позволяет правильно расставить акценты анализа в каждом направлении и, в одном случае, сконцентрироваться на вопросе, что мы можем улучшить в нашей системе вообще, а в другом – как нам оптимизировать расходы на персонал в существующей системе.Хотелось бы отметить важность подкрепления любых усилий в области оптимизации численности и расходов на персонал адекватной системой мотивации (система, стимулирования менеджеров и исполнителей на оптимизацию численности и расходов на персонал) и качественной системой управленческого учета (система, предоставляющая менеджерам необходимую и достаточную информацию для принятия результативных и эффективных решений).
Мальцев Сергей
hr-portal.ru
| « Назад 13.09.2010 22:40 Расходы на персонал ни в коем случае нельзя сокращать. Экономия на кадрах может дорого обойтись бизнесу, например, в нашей отрасли такая зависимость четко прослеживается. Также в медицинском бизнесе принципиально важно, чтобы уровень подготовки специалистов был высоким, а значит, экономить на обучении и оплате труда нельзя. Поэтому основной инструмент сокращения издержек на персонал — это не уменьшение финансирования, а оптимизация расходов на персонал и трудового процесса (системы оплаты труда, организации рабочего времени, структуры штатного расписания и т. п.). Это тяжелый путь, но в долгосрочной перспективе он себя оправдывает (см. Оптимизация расходов на персонал: четыре подхода). Генеральный Директор сталкивается с необходимостью сокращения расходов на персонал, когда доходы начинают отставать от расходов. Чтобы понять, в чем причина такого положения дел, необходимо проанализировать расходы. Так, каждый месяц я получаю от бухгалтерии сводку (на базе программы 1С), составленную по нескольким критериям. Смотрю, с чем был связан перерасход за предыдущий месяц: с отправкой-доставкой, персоналом или чем-то другим. Такой анализ — отправная точка для повышения эффективности управления. Рассмотрим, какие возможности оптимизации трудового процесса есть у Генерального Директора сегодня.
Как оптимизировать расходы на персонал: проверенные и эффективные подходыПодход 1. АутсорсингЧтобы оптимизировать расходы на персонал, можно поручить работу профессиональному партнеру. Лучше сделать это, ведь на условиях аутсорсинга можно позволить себе более квалифицированные кадры. Мы, например, передали функцию отправки и доставки медицинских товаров транспортной компании. Это обходится дешевле, чем если бы мы содержали специализированные машины (чаще всего отправка происходит с соблюдением «холодовой цепи», то есть вакцины перевозятся при определенной температуре), нанимали сотрудников и несли дополнительно расходы на содержание персонала. Кроме того, транспортная компания оказывает услуги на высоком уровне. Также мы привлекаем внешних аудиторов и бухгалтеров. Раньше бухгалтерия полностью находилась на аутсорсинге, штатный бухгалтер появился, только когда обороты компании стали более значительными. Сотрудничаем мы и с юридической компанией, которая контролирует документооборот, а текущую работу такого рода выполняет по совместительству один из менеджеров с юридическим образованием. Подход 2. Совмещение функцийСобственным сотрудникам можно доплачивать за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим образованием, который кроме основной работы оформляет текущие договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер нашей компании прошла обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. По опыту могу сказать, что кадровую работу в небольшой компании можно поручить библиотечным работникам или сотрудникам бухгалтерии. Работу системного администратора у нас совмещает инженер по ремонту медицинской техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо разбирается в компьютерах. За работу по совместительству мы доплачиваем 50% от основного оклада. Подход 3. Привлечение студентов вузовУ нас богатый опыт привлечения студентов: мы сами вырастили пятерых сотрудников (это примерно пятая часть штата). Кадровые агентства из-за незнания специфики бизнеса не справляются с подбором кадров для нашей отрасли. В нашем случае обращение к ним — это выброшенные деньги. Гораздо эффективнее приглашать на работу студентов последних курсов профильных вузов (медицинских, медико-биологических). Уровень полученных ими знаний позволяет работать в должности менеджера по продажам или сервисного инженера по ремонту медицинской техники. До момента выпуска студенты работают по срочному трудовому договору. Если работа сотрудника нас устраивает, его оформляют в штат с повышением оклада. Это готовый специалист, его уже не нужно дополнительно обучать. Еще один вариант привлечения работников — по рекомендации знакомых. Пока компания небольшая, обучение специалистов своими силами и привлечение работников по рекомендации — лучшие способы подбора персонала, которые не позволят нам разориться. Подход 4. Проектная работаДеятельность нашей компании строится на реализации пяти долгосрочных проектов. Поэтому помимо функциональной структуры (деления на отделы) у нас существует проектная структура: внутри большого коллектива созданы маленькие коллективы, курирующие разные направления деятельности. По одному направлению деятельности сотрудник может подчиняться руководителю проекта, а по другому — непосредственно Генеральному Директору. Руководитель каждого проекта выполняет работу только по нему, ни с чем ее не совмещая, а вот менеджеры могут быть включены в разные проекты. Специалисты также выполняют и другие функции (это относится в первую очередь к техническим задачам). Такая гибкая структура позволяет экономить на привлечении дополнительных кадров и избежать появления лишних звеньев в организационной иерархии. По итогам работы руководитель проекта распределяет премиальную часть между его участниками. Соответственно люди получают премию, независимо от того, в какой основной группе они работают. В этом случае о какой бы то ни было экономии речи не идет. Подход 5. Дистанционная работаНа место сотрудниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком, новых специалистов (даже временно) мы не приглашаем. Просто оборудуем для молодой мамы рабочее место на дому. Все бонусы при этом сохраняются. У нас есть специальные программы информационной поддержки, обеспечивающие связь между офисом, складом и удаленным рабочим местом. Этот опыт уже можно назвать успешным — сотрудницы, работающие на дому, довольны, а качество их работы не уступает качеству тех, кто работает в офисе. Зарплата тех и других одинакова, только бонус тех, кто находится дома, обычно меньше. Но все равно они очень довольны, так как зарплата сохраняется и идет трудовой стаж. Нередко сокращение издержек основано на урезании бюджета, выделяемого под различные статьи расходов на персонал. Однако это не самый хороший способ. Разумная экономия может касаться мелких трат или, например, местоположения офиса (см. Экономить ли на аренде офиса: поиск золотой середины). А вот экономить на оснащении рабочих мест или оплате труда опрометчиво — это может обернуться гораздо большими убытками. Если производительность высока, то выплаты сотрудникам нельзя приравнивать к издержкам — это честно заработанные деньги. Хорошая система мотивации должна стимулировать достижение лучших результатов. Именно поэтому восемь лет назад мы разделили компенсационный пакет сотрудников, чья работа связана с продажами, на фиксированную и переменную части. Теперь уровень их дохода напрямую зависит от результатов труда. Для остальных сотрудников коллективный договор предусматривает премию по итогам года. Если за год компания добилась хороших результатов, премируются все работники, так как к общему успеху причастны все. Работая в медицине, не следует экономить на обучении и повышении квалификации сотрудников, особенно занимающих в компании руководящие должности: главного бухгалтера, Генерального Директора и др. Законодательство и нормативные акты, относящееся к нашей отрасли, часто меняются — незнание новых правил повлечет серьезные убытки. Важно заботиться и о здоровье сотрудников — занимаясь вакцинацией, мы понимаем это как никто другой и, конечно, проводим ее в своей компании. Экономические потери работодателя, например, в связи с эпидемией гриппа могут быть значительными. Они возникают из-за невыхода сотрудника на работу (в среднем сотрудник пропускает 5-10 рабочих дней за год) и снижения производительности труда. Во время эпидемий гриппа увеличивается число случаев острого инфаркта миокарда и инсульта. Подводя итог, отмечу, что экономить лучше не за счет сокращения чего-либо (персонала, выплат и прочего), а за счет оптимизации процессов, в том числе организации труда. Следует заинтересовать сотрудников в улучшении результатов и там, где возможно, давать заработать больше. Также необходимо учитывать отраслевые особенности. Если Генеральный Директор задействует потенциал сотрудников, использует скрытые ресурсы, значит, он умеет получать прибыль и не столкнется с необходимостью сокращать издержки на персонал. Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Перед растущими и развивающимися организациями стоят несколько иные задачи. С такими планами развития, какие стоят перед нами, урезать расходы на персонал означает перекрыть себе кислород. Поэтому такого понятия, как «сокращение расходов на содержание персонала», у нас нет. Говорит Генеральный ДиректорАзат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань Расходы на содержание персонала в нашей компании составляют около 40-42% от общего оборота (зарплата, обучение). Пока мы работаем по нормам, которые разработали сами: установили, какую долю должна составлять та или иная расходная часть (ФОТ, содержание предприятия, расходные материалы). Полученные нормативы соблюдать пока удается. Есть хорошая практика экономить на мелочах, я сторонник разумной экономии. Конечно, не стоит слишком увлекаться, иначе можно вызвать у сотрудников негативную реакцию. У нас существует практика применения отдельных мер. В частности, я проверял телефонные счета, анализировал продолжительность звонков. Если администратор в рабочее время разговаривал не с клиентами (продолжительность явно превышала регламент делового разговора, и телефонные номера по таким звонкам часто повторялись), называл размер суммы, потраченной организацией, и брал обещание в дальнейшем предоставленными ресурсами не злоупотреблять. Я не сторонник штрафных санкций и иных наказаний, но есть нарушения, по которым просто необходимо создать прецедент. Стараюсь, по возможности, рассматривать каждую ситуацию отдельно.
Говорит Генеральный ДиректорАзат Шарифьянов, Генеральный Директор ООО «Март-М», Казань Однажды оговоренные с работником условия не должны ухудшаться. Заработная плата для нас — святое, ее нельзя урезать ни при каких обстоятельствах. Доход врачей пропорционален тому, сколько денег принесли клиенты. Процент, получаемый специалистом, должен четко укладываться в вышеуказанную схему. Просчитывать же это необходимо до приема на работу. Можно сэкономить и на подборе кадров. Например, вести поиск по неформальным каналам ничего не стоит, да и информация о кандидате в этом случае окажется более объективной. Однако так поступить могут скорее небольшие компании. У нас текучесть персонала очень низкая, потребность в специалистах появлялась только в связи с расширением. Изначально были созданы хорошие условия работы, доход сотрудников — на порядок выше, чем в других аналогичных центрах. Для поиска сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации, мы размещаем объявления (бегущую строку) на телевидении. К услугам кадровых агентств пока не прибегали. Рассказывает практикМихаил Кузьмин, Директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань Мы постоянно анализируем рынок зарплат и стараемся, чтобы в нашей компании уровень зарплат соответствовал среднему или был чуть выше среднего уровня по отрасли в регионе. Другое дело оптимизация системы материальной мотивации. Это важная задача нашей HR-дирекции. Доход сотрудников, связанных с продажами, зависит от выручки и выполнения плановых показателей, что способствует повышению производительности. Сейчас в планах компании введение системы сбалансированных показателей, что позволит оптимизировать систему оплаты труда. Обучение сотрудников осуществляется по плану и проводится как силами HR-дирекции, так и тренинговыми агентствами, а также тренинг-менеджерами компаний-производителей фармацевтических препаратов. Мы не называем это расходами, а считаем инвестициями. По приблизительным подсчетам, ежегодно на инвестиции в персонал (кроме ФОТ) тратится в среднем 1 млн рублей. Экономить за счет схем аутсорсинга или совмещения разных должностей мы также не считаем нужным. Внешние специалисты не будут разделять ценностей компании и придерживаться нужных стандартов обслуживания. Что касается взаимной заменяемости работников, то это нормальная практика, и делается это не в целях экономии. Компании нашего масштаба начинают оптимизировать трудозатраты с помощью IT-технологий, и мы не исключение. Автоматизированная система заказа препаратов позволила освободить заведующих аптек от рутины и направить их энергию на улучшение качества обслуживания, работу с персоналом и развитие аптеки. | Категории статей |
consult-dnd.com.ua
Оптимизация расходов на персонал
Минимальная зарплата: когда можно платить меньше
Согласно ст. 133 ТК РФ минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории РФ федеральным законом. С 1 января 2009 г. размер минимальной зарплаты составляет 4330 руб. (ст. 1 Федерального закона от 24.06.2008 N 91-ФЗ). Кроме того, ст. 133.1 ТК РФ позволяет региональным соглашением о минимальной заработной плате устанавливать размер минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации. Так, в Санкт-Петербурге размер минимальной заработной платы составляет 6200 руб. (п. 1.1 Регионального соглашения о минимальной заработной плате в Санкт-Петербурге на 2009 год). Эта статья предоставляет работодателям право отказаться присоединяться к региональному соглашению о минимальной заработной плате. Для этого в ст. 133.1 ТК РФ предусмотрена специальная процедура. В противном случае указанное соглашение будет считаться распространенным на этих работодателей со дня официального опубликования этого предложения и подлежит обязательному исполнению ими.
Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда (ст. 133 ТК РФ). В свою очередь, нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (ст. 91 ТК РФ). Таким образом, основным ориентиром для работодателя выступает размер минимальной заработной платы, ниже которой работник, который отработал установленную норму рабочего времени и выполнил нормы труда (свои трудовые обязанности), получать не может.
Соответственно, есть случаи, когда работник получит зарплату ниже установленного минимума. Например, если в организации введен режим неполного рабочего времени (ст. 74 ТК РФ). В этом случае оплатить труд работника работодатель должен пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ (ст. 93 ТК РФ). По нашему мнению, к числу таких случаев можно отнести и оплату времени простоя работника. Поясним почему. Согласно ст. 157 ТК РФ время простоя по вине работодателя подлежит оплате в размере не менее двух третей средней зарплаты работника. А время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя. Из этого можно сделать простой вывод: оплата времени простоя может быть меньше минимальной зарплаты, если на руки в обычное время работник получает суммы, в этот минимум укладывающиеся.
Нужно отметить, что установление и выплата работникам зарплаты ниже прожиточного минимума, скорее всего, привлекут внимание проверяющих органов. Чаще всего такая информация попадает в налоговые органы, чем в инспекции труда. Но налоговые инспекторы штрафовать работодателей за подобные нарушения не управомочены. Это еще раз подчеркнула Федеральная налоговая служба в своем Письме от 19.03.2009 N 3-6-04/66. Их этого документа следует, что начисление и выплата заработной платы в размере меньшем, чем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, не являются налоговым правонарушением, в результате совершения которого наступает ответственность по ст. 122 НК РФ. При этом в Письме подчеркнуто, что выплата заработной платы в размере меньшем, чем минимальный размер оплаты труда, является нарушением трудового законодательства. При установлении таких фактов в ходе мероприятий налогового контроля налоговые органы вправе направить информацию в органы Роструда - территориальные инспекции труда.
Да и до этого московские налоговики отмечали, что функциями налоговых органов является не повышение заработной платы сотрудникам организаций (для этого есть организации, регулирующие трудовые отношения), а вывод из тени скрытых форм оплаты труда. И если в организации фактическая заработная плата учитывается полностью при налогообложении единым социальным налогом и налогом на доходы физических лиц, претензий к такой организации у налоговых органов не будет (Письмо УФНС России по г. Москве от 08.08.2007 N 15-08/075418).
Прожиточный минимум и оплата труда
Статья 133 ТК РФ устанавливает, что минимальный размер оплаты труда не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения, согласно п. 2 ст. 4 Федерального закона от 24.10.1997 N 134-ФЗ "О прожиточном минимуме в Российской Федерации" величина прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации устанавливается Правительством Российской Федерации, в субъектах Российской Федерации - в порядке, установленном законами субъектов Российской Федерации. На сегодняшний день величина прожиточного минимума в целом по Российской Федерации за III квартал 2008 г. составила: на душу населения - 4630 руб., для трудоспособного населения - 5017 руб., пенсионеров - 3660 руб., детей - 4418 руб. (Постановление Правительства РФ от 24.02.2009 N 151 "Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации за III квартал 2008 г.").
Но ст. 421 ТК РФ гласит, что порядок и сроки поэтапного повышения минимального размера оплаты труда до размера, предусмотренного ч. 1 ст. 133 ТК РФ, устанавливаются федеральным законом. До настоящего времени такой федеральный закон не принят. Следовательно, работодатели вполне могут выплачивать работникам зарплату ниже прожиточного минимума, но не ниже минимального размера оплаты труда.
Но, как и в случае с оплатой труда работников ниже минимума, помимо недовольства работников, вы рискуете привлечь внимание большого количества проверяющих органов. В судебной практике сегодня можно встретить дела, когда налоговые органы, обнаружив, что работники компании получают зарплату ниже прожиточного минимума, доначисляют работодателям налоги, исходя из величины прожиточного минимума. Правда, судьи в таких спорах, как правило, занимают сторону налогоплательщиков. Вот для примера одно из таких дел - Постановление ФАС Московского округа от 24.01.2008 N КА-А41/14482-07 (Определением ВАС РФ от 19.05.2008 N 6378/08 было отказано в передаче для пересмотра в порядке надзора этого Постановления в Президиум ВАС РФ).
Так, налоговый орган привлек налогоплательщика к ответственности за занижение налогооблагаемой базы по ЕСН, неправильное исчисление указанного налога, в результате недостоверно отраженных в бухгалтерской отчетности размеров заработной платы своих сотрудников, размер которой значительно занижен. Налоговые инспекторы посчитали, что уровень зарплаты работников, указанный работодателем, не может быть меньше установленной постановлениями Правительства Московской области величины прожиточного минимума. Но судьи такой подход не поддержали. По мнению арбитров, ни нормы Налогового кодекса РФ, ни нормативные акты субъекта РФ о прожиточном минимуме не устанавливают в настоящее время обязательных требований к работодателю о повышении размера минимальной заработной платы, предусмотренной ст. 133 ТК РФ, до размеров прожиточного минимума. И тем более не предусматривают возможности применения в связи с этим каких-либо санкций к работодателю.
Судьи установили, что заработная плата, выплачиваемая организациями своим работникам в указанном периоде, превышала размер минимальной заработной платы, установленной ст. 133 ТК РФ. А федеральный закон, предусматривающий порядок и сроки поэтапного повышения минимального размера оплаты труда до размера, предусмотренного ч. 1 ст. 133 ТК РФ (ст. 421 ТК РФ), до настоящего времени не принят. Каких-либо доказательств фактической выплаты работникам заработной платы, превышающей размер, указанный в декларациях, инспекция в суд не представила.
Не должно стать поводом для претензий со стороны налоговых органов установление работникам зарплаты ниже сложившихся по данной отрасли средних статистических показателей (Постановление Девятого арбитражного апелляционного суда от 05.09.2008 N 09АП-10371/2008-АК). А также оценка уровня заработной платы на основании данных статистического учета. Ведь статистические данные основаны на общих показателях, без оценки иных экономических факторов, влияющих на уровень заработной платы работников того или иного предприятия (Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 30.10.2008 N Ф04-6627/2008(15063-А45-25)).
Невысокая зарплата как повод для подозрений о выплатах "в конвертах"
До недавнего времени казалось, что времена "серых" и "черных" выплат безвозвратно ушли в прошлое. Однако кризис начал диктовать свои условия. И многих работодателей начинает посещать идея о том, что можно существенно сэкономить, если выдавать работникам часть выплат "в конвертах". Но нужно отметить, что это не так безопасно и выгодно, как может показаться на первый взгляд. В арбитражной практике до сих пор много споров, посвященных этой проблематике. И далеко не всегда в них выигрывают налогоплательщики. Санкции же, по сравнению со штрафом за нарушение трудового законодательства, выглядят гораздо более серьезными.
Но нужно отметить, что помимо откровенно недобросовестных налогоплательщиков, под пристальное внимание налоговых органов могут попасть и вполне благонадежные компании. Особенно если они платят своим работникам небольшие зарплаты. Или, приглядевшись к их работе, можно найти иные "подозрительные" моменты. Мы полагаем, что кризис может помочь таким работодателям доказать свою честность. Ведь сейчас явные признаки того, что работодатель нечестен, таковыми уже не выглядят. И то, что совсем недавно наталкивало налоговиков на мысль о "серых" выплатах, утрачивает свой смысл. Особенно в ситуации, когда многие работодатели снижают зарплату не с целью ущемить права работников, а для того, чтобы сохранить производство и избежать массовых сокращений. Поговорим об этом подробнее. Рассмотрим наиболее частые доказательства выплаты "серой" зарплаты в условиях сложившейся экономической ситуации.
Так, анализ судебной практики показывает, что многие суды рассматривают в качестве одного из доказательств "серых" выплат переход работника с более высокооплачиваемой работы на менее (например, Постановление ФАС Уральского округа от 30.10.2008 N Ф09-12287/06-С2). Но если раньше такая ситуация вызывала подозрение, то в условиях кризиса и сокращениий ситуация, когда сотрудник переходит на менее оплачиваемую работу, уже подозрительной не выглядит. По нашему мнению, лучше получать зарплату в меньшем размере, чем пособие по безработице.
Не столь актуальным представляется и следующее популярное до недавнего времени обоснование неофициальных зарплат - выдача работодателем справки для получения кредита с суммами, которые выше, чем те, которые работник получает по ведомости (например, Постановление ФАС Уральского округа от 18.04.2007 N Ф09-2775/07-С2). Хотя такие аргументы убеждали далеко не всех судей (Постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 11.03.2008 N Ф04-1546/2008(1782-А67-25), от 18.08.2008 N Ф04-4786/2008(9350-А27-42), Ф04-4786/2008(10472-А27-42) и др.). Помимо наличия самих этих справок, от налоговых инспекторов требовали доказательств фактического получения работниками указанных в них доходов (Постановление ФАС Центрального округа от 06.03.2008 N А09-930/07-30 и др.). Представляется, что сами по себе такие справки далеко не всегда доказательство "серых" выплат. Полагаем, что в ряде случаев работодатели просто шли навстречу работникам, желающим побыстрее обладать дорогой вещью, и указывали в выдаваемых справках тот размер дохода, который был необходим сотруднику для получения кредита. Но в условиях кризиса, когда многие банки свертывают кредитные программы и повышают ставки, необходимость в выдаче подобных справок значительно меньше. Значит, и поводов для претензий должно поубавиться.
А вот на такое доказательство "серой" выплаты, как свидетельские показания, кризис вряд ли окажет влияние. Хотя нужно отметить, что суды по-разному относятся к таким доказательствам. Так, судьи посчитали, что свидетельские показания могут быть использованы в качестве сведений, имеющих значение при осуществлении налогового контроля. Но их нужно использовать наряду с другими доказательствами, исследованными в рамках мероприятия налогового контроля. Особенно если свидетели не могут назвать точный размер получаемой ими в каждом конкретном месяце зарплаты (Постановление ФАС Московского округа от 28.04.2008 N КА-А40/3261-08, Определением ВАС РФ от 15.08.2008 N 10177/08 отказано в передаче для пересмотра в порядке надзора названного Постановления в Президиум ВАС РФ). Очень часто судей не устраивают приблизительные суммы зарплаты, называемые свидетелями (Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 30.10.2008 N Ф04-6627/2008(15063-А45-25) и др.). Но если, помимо свидетельских показаний, у суда будут еще веские доказательства, например тетрадь, являющаяся неофициальной книгой учета выплат дохода работникам организации, с датами и личными подписями работников о получении ими денежных средств, то решение судьи могут вынести не в пользу налогоплательщика (Постановление ФАС Северо-Западного округа от 31.08.2007 N А56-550/2006).
Кроме того, объявления о наличии вакансий с указанием размера заработной платы, превышающего средний размер заработной платы сотрудников организации на сходных должностях, сами по себе, как правило, суды в наличии "серых" выплат не убеждают (Постановление ФАС Центрального округа от 06.03.2008 N А09-930/07-30). А вот если к этому будут приложены еще дополнительные доказательства, то такие объявления могут стать одной из составляющих, подтверждающих виновность налогоплательщика (Постановление ФАС Уральского округа от 30.10.2008 N Ф09-12287/06-С2).
Взять персонал "в аренду"
Еще один популярный способ оптимизировать расходы на персонал - это нанимать его не напрямую, а через специализированную организацию. То есть воспользоваться схемой так называемого аутсорсинга или "аутстаффинга". По нашему мнению, реальной экономической выгоды от этого, скорее всего, будет не так много (выплаты аутсорсинговой компании, скорее всего, будут равны зарплате персонала, а также включать ее вознаграждение). Но среди плюсов таких отношений - отсутствие необходимости содержать отдел кадров, работников бухгалтерии, рассчитывающих зарплату, размышлять о замене заболевших работников и т.п.
Например, в обоснование экономической оправданности понесенных затрат организация представила суду расчеты, подтверждающие снижение расходов на финансирование затрат по части канцелярских товаров, по подписке на специальную литературу, обучению и повышению квалификации персонала, на компенсацию за использование личного автотранспорта, на командировочные расходы. Также организацией были приведены доказательства сокращения убытков общества, получения дохода от сдачи имущества в аренду, сдерживания затрат на рост заработной платы (Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 19.03.2008 N Ф04-1991/2008(2362-А46-25)).
А вот среди минусов можно назвать чрезмерный интерес налоговых инспекторов к подобным договорам. И если реальной целью отношений сторон были не отношения по договору аутстаффинга (аутсорсинга), а экономия на ЕСН, то высока вероятность печального итога подобных мероприятий. Хотя в любом случае суд будет рассматривать конкретные обстоятельства дела и у каждой из сторон будет возможность доказать те обстоятельства, на которые она ссылается в обоснование своей позиции.
Так, совсем недавно налогоплательщик проиграл спор, связанный с аутсорсингом (Постановление ВАС РФ от 25.02.2009 N 12418/08). Правда, рассмотренная ВАС РФ ситуация позволяет говорить о том, что налоговые инспекторы выявили многочисленные факторы, которые свидетельствуют далеко не в пользу организации. Так, судьи посчитали, что заключение налогоплательщиком договоров о предоставлении персонала с несколькими организациями, применяющими УСН, в рассматриваемом случае носило формальный характер. Подтверждением тому выступили:
1) взаимозависимость организаций, предоставляющих и получающих персонал;
2) наличие одних и тех же лиц на руководящих должностях организаций, которые предоставляли персонал;
3) нахождение всех организаций по одному адресу;
4) отсутствие специализированной деятельности и иной деловой активности организаций, предоставляющих персонал;
5) все организации, предоставляющие персонал, оказывали услуги только налогоплательщику;
6) организации, предоставляющие персонал, не имеют собственного имущества, их сотрудники работают в помещениях и на оборудовании, которое принадлежит налогоплательщику;
7) среднесписочная численность сотрудников организаций, предоставляющих персонал, не превышает 100 человек, что позволило применять упрощенную систему налогообложения;
8) поступление денежных средств в качестве оплаты услуг и перечисление заработной платы осуществлялись практически в один и тот же день;
9) доходы, полученные этими организациями от оказания услуг по предоставлению персонала налогоплательщику, покрывали лишь сумму затрат по заработной плате.
В то же время при соблюдении ряда условий у организаций, реально использующих этот способ для оптимизации своих расходов, есть шансы доказать свою правоту. Вот положительный пример применения договора о предоставлении персонала. Организацией был заключен договор об оказании комплекса услуг, согласно которому исполнитель принимает на себя обязательства по оказанию услуг по полному бухгалтерскому обслуживанию, ведению налогового учета и анализу финансово-хозяйственной деятельности заказчика, по информационно-техническому обслуживанию локальных вычислительных сетей, по подбору и учету персонала. При этом каких-либо расчетов с физическими лицами, не состоящими с ним в трудовых отношениях и являющимися работниками организации-аутсорсера, организация-заказчик не производила, суммы вознаграждений указанным лицам не выплачивала. Фактически начисление и выплату заработной платы работникам данных организаций производила организация-аутсорсер (Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 19.03.2008 N Ф04-1991/2008(2362-А46-25)).
Резюмируя изложенное, нужно отметить, что работодателям, которые хотят сэкономить таким образом, нужно быть готовыми доказать, что содержать собственных работников дороже, чем заключить договор со специализированной организацией. Полагаем, что в условиях массовых сокращений, уменьшения уровня зарплат это будет сложно сделать. Сейчас многие работники готовы работать за гораздо меньшие деньги, а также выполнять обязанности сразу по нескольким должностям (бухгалтер, кадровик и т.п.). Тем более что в небольших компаниях и до кризиса ведение кадровых документов было возложено на секретаря или на бухгалтерию. Поэтому, прежде чем принимать решение о подобной экономии, мы рекомендуем тщательно взвесить все плюсы и минусы от этого.
Статьи по теме:
www.pnalog.ru
