ГлавнаяОптимизацияОптимизация компании

Оптимизация компании: необычные рецепты. Оптимизация компании


как выявить недочеты и устранить их

Оптимизация бизнес процессов компании — это увязка разных задач или работ друг с другом. Как выполнить процедуру, что поручить сотрудникам, а также о некоторых нюансах читайте в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация бизнес процессов компании: общая информация

Проблемы, которые чаще всего становятся главным предметом конфликтов или разбирательств, являются следствием имеющихся «разрывов» в бизнес-процессах. Устранить их получится только на уровне руководства. Взаимопонимание между всеми менеджерами достигается лишь тогда, когда нестыковки будут описаны и регламентированы.

Скачайте документы по теме:

Придумайте такой способ оптимизации бизнес процессов компании, который позволит действовать точечно и там, где это целесообразно. Пусть инициатива исходит от управленцев. Чтобы этого добиться, нужно организовать для топ-менеджеров такую процедуру как «Защита функций».

Скачать документ >>>

Топы анализируют работу своих подразделений, готовят отчет и выступают перед комиссией, в которую входят генеральный директор, его заместители, финансовый директор и HR-директор (он защищается первым и потом работает в комиссии). В процессе защиты функций и выявляются возможности для оптимизации.

В анкету включите KPI руководителя, результаты оценки, личные достижения в компании за последние пять лет, образование. Такие анкеты особенно полезны, если защищаются 30–50 топов, которые со многими члены комиссии не знакомы лично. Кроме того, разработайте 3–4 категории эффективности управленцев. Комиссия включит руководителей в ту или иную категорию, обозначенную цветом. Например, в красную (самую слабую), розовую (недостаточно эффективную), светло-зеленую (эффективную) или зеленую (высокоэффективную). Это очень наглядная система оптимизации бизнес процессов. Вы увидите ранжирование руководителей в едином формате.

Читайте по теме в электронном журнале

Зачем проводится защита функций при оптимизации бизнес процессов

Расскажите менеджерам, что защита функций позволяет достичь сразу несколько целей. Во-первых, руководитель создает полную картину функций подразделения, описывает бизнес-процессы. Во-вторых, проверяет и фиксирует, какая нагрузка у каждого сотрудника. В-третьих, делает выводы, не стали ли какие-либо функции и бизнес-процессы менее актуальными, чем прежде. И самое главное — намечает способы оптимизации бизнес процессов компании. Чтобы задача казалась управленцам более понятной и чтобы они морально стали готовиться к защите функций, озвучьте им вопросы, на которые нужно ответить.

Справка

Примерный список вопросов при оптимизации управления бизнес процессами:

  1. Как организована работа в подразделении?
  2. Кто за какой участок несет ответственность?
  3. Какими результатами других подразделений пользуются? Насколько эффективно?
  4. Какие результаты выдают для других подразделений? Насколько эффективно?
  5. Сколько времени занимают функции (самооценка)?
  6. Как измерить эффективность выполнения функции?

Оптимально провести защиту функций в три этапа. Первый оптимизации бизнес процессов предприятия: подготовка собственно материалов для защиты. На этом этапе вы знакомите топ-менеджеров с методикой проекта, кроме того, каждый из них должен составить карту своего подразделения, в которой отражена загруженность каждого работника и всей системы в целом, а также подготовить презентацию. На это отведите от двух до четырех недель — в зависимости от размера подразделений. Второй этап: собственно защита функций перед комиссией (один день). Третий этап: готовится программа внедрения улучшений, назначаются ответственные и сроки реализации (пять дней).

Благодаря такому подходу топ-менеджеры станут следовать четкому плану, а оптимизация бизнес процессов предприятия пройдет быстрее и успешнее. Следовательно, комиссии не придется подстраиваться под индивидуальные подходы каждого автора презентации. Члены комиссии будут знать, о чем и в какой последовательности должен говорить каждый управленец.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Что нужно для оптимизации бизнес процессов компании

Карта подразделения — это информация, которую надо представить на защите функций. Определите, что нужно отразить в этой карте. Создайте шаблоны слайдов и выложите их на корпоративный сервер, чтобы управленцы могли копировать их, заполнять и использовать в презентации.

Установите ограничения по первому блоку информации: указывать не больше 5 целей и 10 бизнес-процессов

Просите топ-менеджеров формулировать цели по SMART — ясность и конкретность, измеримость, достижимость, соотнесенность с другими целями, определенность во времени. Причем руководители обязательно должны указать вес каждой цели, ведь без этого невозможна оптимизация бизнес процессов организации. В сумме все веса равняются единице.

Перечислив основные бизнес-процессы подразделения, топ-менеджер должен также описать, сколько сотрудников занято в каждом процессе и каково именно их участие — определить в процентах. В данном случае общая сумма процентов не обязательно составляет 100, так как одни и те же специалисты могут участвовать в разных процессах.

На каждый бизнес-процесс руководитель составляет отдельную карту. Принцип: поставщик — функция — потребитель

Второй блок в карте — подразделения. Руководитель должен рассмотреть каждый бизнес-процесс с такой точки зрения: кто является поставщиком функции (это может быть подразделение, сотрудник или сторонний клиент), в чем функция и кто является исполнителем, а кто — потребителем результатов. Потребителем тоже может выступать либо сторонняя структура или лицо, либо свои сотрудники. Нужно составить на каждый бизнес-процесс отдельную карту.

Третий блок информации — загрузка по бизнес-процессам

В шаблоне, разработанном компанией, топ-менеджеры перечисляют всех сотрудников своих подразделений по категориям — начальник подразделения, руководители, специалисты. Указываются должность, Ф.И.О. сотрудника и в процентах его участие в том или ином бизнес-процессе. Бизнес-процессы должны быть пронумерованы, поэтому в этом шаблоне указывайте только номера процессов, а под ними проценты участия. Главное правило — общий процент загрузки всех сотрудников по всем процессам должен быть равен 100%. Если этого нет, то требуется оптимизация бизнес процессов.

Подготовьте управленцев: выслушав информацию по трем блокам, комиссия будет задавать вопросы

Члены комиссии увидят, чем занимается подразделение, сколько человек там работает и что конкретно каждый делает, поймут, нужна ли оптимизация бизнес процессов компании. В этот момент у первых лиц компании, как правило, появляются вопросы к докладчикам. Объясняется это желанием знать, что скрывается за цифрами. Кроме того, комиссия стремится помочь увидеть топ-менеджерам, в чем конкретно и как можно улучшить работу подразделения. 

Благодаря этому топ лучше осмыслит все процессы, которые происходят в его структурных единицах, увидит узкие места, проверит расчеты по оптимизации и сможет использовать наработки подчиненных для своей презентации. Разумеется, нужно создать комиссию, которая выслушает доклады руководителей, подчиняющихся топ-менеджеру. В нее войдет сам топ-менеджер и управленцы тех подразделений, с которыми службы, возглавляемые его подчиненными, взаимодействуют. Эти люди могут дать ценные советы.

Когда топ-менеджеры будут готовить презентации, привлеките им в помощь штатных экспертов или сторонних консультантов 

Этим людям топы продемонстрируют предварительный вариант своей презентации. Эксперты взглянут на нее свежим взглядом, заметят недоработки, посоветуют, как провести оптимизации бизнес процессов компании, какие моменты усилить. Помощника из числа экспертов компании может выбрать себе сам топ-менеджер либо посоветуйте ему профессионала. Со стороны приглашайте консультантов, если деятельность подразделения, которое возглавляет топ-менеджер, очень специфическая, и вряд ли кто-то из коллег сможет задать ему правильные вопросы. Заключите со сторонним экспертом договор о неразглашении информации.

Разъясните, что комиссия хочет понять, обеспечены ли процессы ресурсами, какие потери материальных, временных и человеческих ресурсов и где именно выявлены, какой может быть целевая структура подразделения. Разумеется, целевую структуру невозможно составить, не выявив узкие места. Поэтому комиссия обязательно попросит управленца обозначить их, а также поможет ему их найти.

Подбор способов оптимизации бизнес процессов компании

Топ-менеджер должен предложить решение тех проблем, которые выявил, и указать, в чем именно подразделение и компания выиграют. При этом методы оптимизации бизнес процессов могут быть самыми разными, но они должны быть направлены на то, чтобы каждый работник организации максимально эффективно выполнял трудовые функции. Когда проблемы будут урегулированы, можно будет оптимизировать численность работников.

Затем руководитель предоставляет скорректированную оргструктуру. Нужно показать, какой была структура до защиты функций, какой стала после, привести обоснование. После того, как комиссия одобрит новую структуру подразделения, решения проблем, способы оптимизации, составляется Протокол решений по организационным изменениям. Все решения фиксируются в нем, а потом прорабатываются каждым топ-менеджером: намечаются схемы реализации, определяются сроки, указываются ответственные.

Важно помнить, что оптимизация бизнес процессов компании должна проводиться под строгим контролем вышестоящего руководства. Если не проверять результаты оценки, не контролировать менеджеров, результаты такого тестирования могут быть непредсказуемыми и неверными, ведь каждый может заявить, что он и его отдел работают со 100% отдачей.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

Оптимизация компании: необычные рецепты

Снижение затрат у нас обычно начинается с увольнений и урезания расходов на канцтовары для офиса. Однако существуют гораздо более действенные методы затягивания поясов.

90 тыс. из канализации

Когда генеральному директору машиностроительного завода, выпускающего доменные печи и прокатные станы, доложили, что из-за неэффективной системы слива воды в туалетах его предприятие теряет больше $90 тыс. в год, он чуть не упал со стула. Туалеты на этом заводе, как и на многих других промышленных предприятиях, были устроены иначе, нежели в квартирах: слив воды происходил не по нажатию кнопки, а автоматически, каждые две минуты, независимо от того, пользуется кто-то туалетом или нет. Поэтому предприятию приходилось платить за высокий расход воды и за очистку канализационных вод как промышленных стоков. Эта курьезная история кончилась тем, что директор распорядился переоборудовать туалеты дешевыми сантехническими бачками с кнопками, а завод с минимальными усилиями снизил накладные расходы на $90 тыс. Пустячок, а приятно.Сегодня вечная тема снижения издержек обрела новую актуальность. Многие отрасли уже миновали стадию экстенсивного развития, когда бешеный рост выручки оправдывал любое расточительство. С проблемой замедления роста уже столкнулись компании потребительского сектора, работающие на зрелых рынках,-- пивовары, кондитеры и производители соков. Простой расчет показывает: при норме рентабельности 10% сокращение затрат на 5,6% в год будет эквивалентно увеличению выручки на 50%. Предприятие оказывается перед выбором: либо увеличивать выручку в полтора раза, что на зрелых рынках почти нереально, либо снизить свои расходы на несколько процентов. Решение очевидно.На любом промышленном предприятии с численностью персонала больше 1000 человек идей снижения затрат можно найти 50 и даже 100, уверен Илья Ломейко , заместитель генерального директора консалтинговой компании «Пауэр менеджмент холдинг», специализирующейся на сокращении издержек. Это могут быть и серьезные инвестиционные проекты по модернизации производства, реорганизации системы сбыта и перепрофилированию избыточных площадей. Однако большинство из них -- мелочи вроде замены сливных бачков, не требующие никаких инвестиций при минимуме трудозатрат. А совокупный эффект от их внедрения получается огромный -- десятки и сотни миллионов рублей в год.

Персонал нон грата

Какие затраты резать в первую очередь? Те, которые составляют максимум в структуре себестоимости. Расходных статей у промышленных предприятий десятки и сотни -- как производственных, так и непроизводственных. Напомним, что к производственным относятся прямые затраты на сырье и материалы, на оплату труда, а также накладные расходы (на электроэнергию, ремонт оборудования, содержание промежуточных складов для остатков незавершенного производства, амортизацию, коммунальные услуги и проч.).Но из всего многообразия способов усекновения производственных расходов наши предприятия используют те, что лежат на поверхности. Порой не самые лучшие. Часто борьбу с расточительством в России начинают (а то и заканчивают) с увольнения персонала и урезания бюджета на скрепки и степлеры. «Сокращают то, что очевидно,-- объясняет Александр Пчелинцев , директор по консалтингу компании IBS.-- Но заводу, у которого в себестоимости выпускаемой продукции доля сырья и материалов составляет 60%, а на зарплаты приходится лишь 5%, глупо начинать с увольнения бухгалтеров и секретарш».Правда, есть отрасли, где затраты на труд являются одной из основных расходных статей и где снижение затрат на персонал дает ощутимую экономию. Например, в телекоммуникациях. Так, «Дальсвязь», сократив 2,8 тыс. человек (12% от списочного состава), снизила затраты на персонал с 47% в 2005 году (один из самых высоких показателей в отрасли фиксированной связи) до 44% в прошлом году, повысив при этом рентабельность по EBITDA с 23,7% до 26,3%. Еще больших успехов добился «Центртелеком», повысив рентабельность по EBITDA с 26,1% до впечатляющих 34,5% -- за счет сокращения персонала на 14%.«Бичом наших предприятий является и точечное сокращение затрат,-- добавляет Андрей Иванов , старший менеджер отдела бизнес-консультирования компании Ernst & Young: решая проблему снижения издержек в одном подразделении, руководители предприятий игнорируют возможные последствия этого снижения для деятельности других отделов и компании в целом. Скажем, есть установка снизить затраты на комплектующие -- снабженцы переходят на закупку более дешевых, но менее качественных материалов. В результате увеличиваются затраты на ремонт готовой продукции». Иными словами, экономия выходит боком.

В стиле модерн

Весьма действенным инструментом снижения затрат на производство считается модернизация. Она влечет за собой снижение многих расходных статей: затрат на амортизацию, эксплуатацию, персонал и др. Важность ее иллюстрирует пример из цементной отрасли. Там приняты две технологии производства цемента: современная «сухая», а также устаревшая и более энергоемкая «мокрая». Предприятия, которые смогли провести модернизацию или изначально строились по первой технологии, такие как «Новоросцемент» или «Липецкцемент», находятся в выигрышном положении, отмечает Константин Комиссаров , руководитель аналитического управления ГК «Регион». Так, в 2006 году у «Новоросцемента» себестоимость производства тонны продукции составляла около $28, у «Липецкцемента» -- $26, в то время как у «мокрых» заводов -- более $35.Модернизация -- проект капиталоемкий. Однако наряду с масшабными программами расширения производства всегда остается место для менее дорогих инициатив с окупаемостью менее трех лет. Например, компания фиксированной связи «Дальсвязь» сейчас развертывает спутниковую сеть, которая охватит труднодоступные северные территории (Магаданскую, Камчатскую области, частично Хабаровский край). Инвестиции в проект составят 200 млн руб., а ежегодная экономия превысит 70 млн руб.-- благодаря уменьшению расходов на обслуживание старых наземных линий, разбросанных по огромной территории со сложными климатическими условиями.Более того, усовершенствовать технологические процессы и снизить затраты можно и вовсе без вложений, отмечает Илья Ломейко. Например, путем сокращения периодов простоя или норм расхода сырья. Так, на одном из машиностроительных заводов в качестве сырья для выплавки стали использовался металлолом, который был дешевле металлизированного окатыша. Но когда предприятие сравнило издержки, получился обратный результат -- более дорогим оказался металлолом. Из-за того что металлолом плавится дольше и плавильные печи работают в более нестабильном технологическом режиме, чем при плавке окатыша, себестоимость стали при использовании металлолома была выше за счет большей энергоемкости процесса плавки и больших затрат на ремонт печей. Изменив технологию выплавки стали и перейдя на окатыш, предприятие получило экономический эффект в $430 тыс. в год.

Резервы в ассортименте

По теории управления издержками, если не получается снизить затраты на выпуск продукции -- переходи на более прибыльный ассортимент при существующих затратах, закрывай производство убыточных или низкорентабельных продуктов. Правда, при этом придется вложиться в рекламу и сбыт новых товаров (то есть вырастут коммерческие расходы).Так действуют производители соков, в частности нынешний лидер по эффективности «Лебедянский». О снижении затрат речь не идет, поскольку сильно выросла стоимость сырья (соковых концентратов): для производителей соков важно скомпенсировать негативный эффект, форсируя производство более рентабельной продукции. «Лебедянскому» это почти удалось -- за счет увеличения доли высокомаржинального детского питания с 10% до 12% от выручки.Аналогично поступает и «Северсталь-авто», самый эффективный отечественный автопроизводитель. Рентабельность по EBITDA в прошлом году у «Северсталь-авто» составила 13,2% против 11% у группы ГАЗ и 10% у АвтоВАЗа. Успех объясняется тем, что она вовремя переориентировалась на выпуск более дорогих машин: еще в 2004 году вместо УАЗ-3151 начала выпускать его рестайлинговую версию UAZ Hunter, а затем и новый внедорожник UAZ Patriot. А с 1 июля 2006 года «Северсталь-авто» прекратила производство машин «Ока» на Заводе малолитражных автомобилей (ЗМА). Мощности ЗМА переоборудованы под производство южнокорейских внедорожников Ssang Yong Rexton и сборку Fiat. Заслуга «Северсталь-авто» в том, говорит Ольга Шкред , руководитель аналитического отдела ИК «Файненшл Бридж», что компания вовремя поняла: сектор внедорожников в России практически пуст, российские модели неконкурентоспособны, и сделала ставку на сотрудничество с зарубежными производителями -- корейской Ssang Yong, японской Isuzu и итальянской Fiat.Понятно, что оптимизация ассортимента тоже выливается в значительные капитальные затраты. Расходы того же «Северсталь-авто» на развитие собственных предприятий только в 2005 году составили $50 млн, причем львиная доля средств пошла именно на подготовку производственных площадок для сборки зарубежных внедорожников. Но и в этой области есть свои бюджетные варианты. Илья Ломейко приводит в пример химический комбинат, который помимо продукции базовых марок стал производить полипропилен с модифицированными (морозоустойчивыми) свойствами. С точки зрения себестоимости он ничем не отличается от обычного, а стоит на 30% дороже. Незначительно изменив технологию производства полипропилена -- заменив один компонент добавки на другой, предприятие получило эффект в 4,5 млн руб. за год.Другой пример: металлообрабатывающая компания выпускала широкую номенклатуру -- от ковшей для экскаваторов до гидронасосов. При этом производственный цикл был построен так, что все технологические маршруты вели на группу планообразующих металлообрабатывающих станков, которые были загружены на полную мощность. Станок, естественно, не видел разницы между низко- и высокорентабельными изделиями. Изменив технологические карты загрузки станков таким образом, чтобы приоритет имели самые выгодные заказы, предприятие получило отдачу в $300 тыс. за год.

Диета для экспедитора

По мнению Андрея Иванова, упорядочивать затраты нужно в первую очередь путем пересмотра цепочки поставок (условий поставки, условий оплаты, а также расходов на внутрипроизводственную и сбытовую логистику, на транспорт). Транспортные издержки важны для компаний с географически распределенной структурой производства и перевалочных складов, да и просто для крупных предприятий, где курсируют целые потоки так называемого технологического транспорта. Так, на машиностроительном заводе 35 пикапов работали в три смены, развозя материалы между производственными зданиями. Кому-то пришла здравая мысль оснастить машины радиотерминалами и организовать собственную диспетчерскую службу. Сэкономили 160 тыс. руб.В отношении транспортных затрат главное -- вовремя перестроиться. То, что было выгодно три года назад, сегодня оборачивается убытками. Так, одна компания долгое время арендовала контейнерный парк у РЖД, потом расценки подскочили и аренда стала слишком накладной. Затратив 2,5 млн руб. на приобретение собственных контейнеров, этот завод снизил транспортные издержки на 3 млн руб. в год.Еще больший эффект дает наведение порядка в управлении запасами. Лет пять назад гендиректора одной нефтяной компании вопрос о количестве складов поставил в тупик. «Кажется, 150 или 200»,-- ответил он. Сейчас многое изменилось к лучшему, однако в управлении запасами существует еще немало резервов для экономии. Вот пример: горно-металлургическое предприятие с разных разрезов везет руду с разным содержанием полезных компонентов. Эта руда вагонами доставлялась на базовый склад склад для хранения, а с него транспортировалась на промежуточный склад, где производилось ее усреднение, то есть смешивание в определенных пропорциях. Оттуда опять-таки вагонами ее везли на третий, расходный, склад. Зачем возить тысячи тонн руды туда-сюда? Решили ликвидировать промежуточный склад, а базовый реорганизовать: разбить на сектора хранения для руд с разным содержанием полезных компонентов и выделить зону для смешивания. Эффект от этой незамысловатой операции составил более $1 млн в год.

Неучтенная статья

Затевая сокращение издержек, предприятие принимает множество важных решений. Что выгоднее -- централизовать закупки или отдать их «дочкам»? Какая продукция даст максимум прибыли? Стоит ли развивать собственную дилерскую сеть или нужно работать через дистрибуторов? Что дешевле -- содержать автопарк или же нанимать сторонние транспортные компании? Ответ на любой из этих вопросов основан на точном знании затрат. Нужно не только их посчитать, но и правильно распределить накладные расходы по продуктам и видам деятельности. Значит, нужны современные интегрированные информационные системы.И вот тут-то начинается самое интересное -- появляется новая и весьма весомая статья затрат. С точки зрения Андрея Иванова из Ernst & Young, минимальный набор информационных систем для учета затрат состоит из модуля бухгалтерского и управленческого учета, а также модулей управления запасами. Не обязательны, но весьма желательны специализированные модули бюджетирования и система управления производственной деятельностью. Все это удовольствие крупному предприятию может обойтись в $10–50 млн. И тем не менее, все затраты на ИТ окупятся экономическими выгодами. Американское общество по управлению производственными запасами APICS приводит внушительную статистику: в результате внедрения ERP-системы страховые запасы (неснижаемые остатки на складах) сокращаются на 40%, объемы незавершенного производства -- на 50%, складские площади -- на 25%, затраты на АУП -- на 30%, а потери из-за несоблюдения сроков отгрузки готовой продукции -- на 45%.Однако до финиша доходят немногие. По оценкам консультантов, 10% отечественных проектов внедрения учетно-управленческих систем никогда не доводятся до конца. Около 30% заканчиваются с превышением сроков и бюджета более чем на треть. И получается, что точный учет затрат, на котором основаны все меры по сокращению расходов, является самым трудным препятствием для снижения этих самых расходов.

hr-portal.ru

Оптимизация строительной компании

Грамотно проведенное планирование позволяет увеличить производительность труда, сократить затраты и повысить качество работы. Оптимизация строительной компании выполняется с использованием многочисленных алгоритмов и сценариев, которые разрабатывались специально для решения конкретных проблем.

Планирование и оптимизация в строительстве

Для любого строительного проекта планирование процессов является сложной задачей. Важная часть оптимизации – выбор ресурсов, который в каждом конкретном случае выполняется с учетом вида работ, плана и условий:

Несоблюдение правил ведет к ущербу для компании из-за потерь и штрафов.

Методы оптимизации строительной компании

Методы, которые применяются для оптимизации деятельности в сфере строительства, разрабатывались для решения определенных практических вопросов:

Методы, которые применяются для временного планирования, можно также использовать в решении других задач оптимизации строительной компании. По своей природе строительные проекты уникальны: каждый из них имеет свои особенности (трудовой коллектив, техника, погодные условия). Как результат, бывает сложно предсказать продолжительность каждого этапа выполнения работы.

Процессы управления строительной компании

Решение проблем оптимизации для строительных компаний

Методы, которые используются для оптимизации планирования строительных работ, можно разбить на несколько основных групп. Каждая из них будет рассмотрена подробнее в данной статье.

 

Метод Описание
Математический Четкая формулировка проблемы, ее ограничений и целевых функций
Эвристический Основа метода – накопленный опыт
Метаэвристический Решение задач комбинаторной оптимизации

 

Математический

Решение проблемы начинается с точной формулировки. Решение этой задачи бывает связано со значительными затратами времени и усилий – особенно в том случае, если строительные планировщики не имеют математических знаний. Решающий фактор решения проблемы оптимизации строительной компании – ограничения. Для решения в процессе поиска подбираются алгоритмы, использование которых гарантирует отсутствие ограничений при выполнении работ.

Сложные проблемы решаются с использованием динамического программирования.

Оптимальный вариант улучшения строительной компании находится в два этапа:

Эвристический

В основе эвристических метода, как уже упоминалось ранее – прошлый опыт. Процесс оптимизации строительной компании с использованием данного метода подразумевает планирование проектов с финансовыми ограничениями. Происходит это следующим образом:

Эвристический метод можно легко интерпретировать в программное обеспечение для оптимизации управления строительной компанией.

Метаэвристический

Метоэвристические способы применяются для решения задач комбинаторной оптимизации с дискретным поиском оптимальных вариантов. Применение данного метода в оптимизации строительной компании позволяет сделать более точным решение итерационных вычислений относительно заданного критерия.

Результат оптимизации строительной компании

Основная цель, которая побуждает руководителей строительной компании оптимизировать деятельность – получение большей прибыли. Для этого управленческий отдел должен понять, как минимизировать время на выполнение всех проектных задач, как сократить число простоев техники и как повысить эффективность работы. Применение современных методов оптимизации дает ответы на эти вопросы и помогает увеличить доходность.

bizprocess.by

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта