ГлавнаяОптимизацияОптимизации системы управления запасами

Предложения по оптимизации системы управления запасами предприятия. Оптимизации системы управления запасами


Баев А.В. Направления оптимизации систем управления товарными запасами сельскохозяйственных предприятий

Товарные запасы представляют собой тот ресурс, который в полной мере обеспечивает бесперебойность функционирования предприятия. Товарные запасы, являясь элементом материальных запасов, позволяет предприятию не только осуществлять свою коммерческую деятельность, но и обеспечивает возможность осуществления товарообменных операций на потребительском рынке. В настоящее время наметилась тенденция роста периода оборачиваемости товарных запасов предприятия, что прямым образом оказывает влияние на уровень запасов в сторону их снижения, но, несмотря на это, товарные запасы выполняют основную роль в процессе обеспечения компании возможностью осуществлять свою коммерческую деятельность. Исходя из вышесказанного, трудно переоценить актуальность данной темы в современных условиях.

Эффективно сформированная система управления товарными запасами предприятия влияет на качество его функционирования, определяет направления его развития как в сфере ассортиментной, так и финансовой политики. Выбор той или иной системы управления товарными запасами осуществляется в зависимости от специфики конкретного предприятия, осуществляющего свою деятельность в сельскохозяйственной отрасли. Такой выбор в обязательном порядке должен учитывать эффективность используемой системы управления запасами.

Оптимизация товарных запасов является целью процесса их управления, т.е. основной задачей является формирование ассортимента в таком количестве, который бы в полной степени обеспечивал спрос на продукцию сельхоз предприятия. Суть процесса управления запасами предполагает оптимизацию, как их ассортимента, так и их величины, причем данные величины должны в полной степени обеспечивать максимальный уровень реализации сельхоз продукции. Контроль оперативного характера дает возможность выявить источники высвобождения ресурсов предприятия и свести к минимуму уровень издержек на обеспечение контроля за их движением.

Рассмотрим наиболее эффективные направления и методы оптимизации уровня товарных запасов сельскохозяйственных предприятий [1]:

1. АВС–анализ. Данный метод оптимизации товарных запасов предполагает их классификацию по уровню важности. Важность той или иной товарной группы определяется, например, ее спросом. В данном методе в качестве основного используется принцип Парето, который подразумевает следующее соотношение:

Группа товаров А – данные товары обеспечивают 80% товарооборота сельхоз предприятия. Такие товары должны всегда присутствовать на складе предприятия.

Группа товаров В – такие товары обеспечивают 15% товарооборота предприятия. Данные товары являются средними по уровню важности для предприятия.

Группа товаров С – данные товары характеризуются низким спросом и обеспечивают порядка 5% товарооборота предприятия.

Такие товары являются возможными претендентами на исключение из ассортиментного перечня или же товары, которые пока не успели завоевать предпочтение у контрагентов сельхоз предприятия, но являются перспективными в данной области.

Использование принципа Парето предполагает тщательный анализ из соотношения 20:80 и в полной мере дает возможность контролировать уровень товарных запасов сельхоз предприятия [1].

2. XYZ–анализ. Данный метод дает возможность классифицировать ассортиментные позиции сельскохозяйственные предприятия по прогнозу срока и динамике их потребления. Также данный метод дает возможность определить товары постоянного спроса, сезонные товары и товары, по-требление которых объясняется случайностью. Суть данного метода состоит в группировке товаров сельхоз предприятия по однородности их параметров. Процесс сравнения дает возможность оценить уровень отклонения того или иного параметра от среднеарифметического. В качестве рекомендуемого распределения выступает следующая группировка товарных позиций [ссылка]:

Группа Х – набор товарных позиций, которые характеризуются ста-бильным потреблением, и высоким уровнем точности прогноза их потребле-ния.

Группа У – набор товарный позиций, которые характеризуются прогнозируемыми тенденциями их потребления.

Группа Z – набор товарных позиций, величина потребления которых не поддается прогнозированию

3. Совмещение рассмотренных методов (АВС и XYZ) оптимизации товарных запасов. АВС–анализ дает возможность выявить уровень вклада той или иной позиции в общий товарооборот предприятия, а XYZ–анализ позволяет выявить сбытовой характер товарной позиции. Фактически эти два метода в системе оптимизации в полной мере дополняют друг друга, а их совмещение дает возможность группировки запасов на блоки, которые характеризуются величиной продажи и точностью прогнозированию потребности.

 

Рисунок 1 – Синтез АВС и XYZ – анализов [2]

Блоки ВХ, АХ, AY представляют товары наиболее выгодные для предприятия. В блоках BY, AZ, CY представлены товары спрос, на которые может повыситься при проведении специальных мероприятий, зачастую посредствам различных рекламных акций. Блоки BZ, CY, CZ представляют товары, которые не прибыльны для организации, они плохо оборачиваются и зачастую их реализация представляет убытки для предприятия, в силу их, возможно, низкого спроса и быстрой порчи.

Важно подчеркнуть, что рассмотренные методы оптимизации товарных запасов ограниченны в информативном плане, поскольку в качестве основных критериев выступает объем продаж, а не величина оптимального запаса товаров. Показатель оборачиваемости товарных запасов, характеризует конкретный период (количество дней), необходимый для продажи среднего объема товарных запасов и отражает уровень ликвидности. Процесс анализа запасов по уровню ликвидности дает возможность определить необходимый объем партии для пополнения товарных запасов сельхоз предприятия.

Градация товарных запасов в зависимости от уровня ликвидности по оборачиваемости отражает уровень остатков и объем продаж, но не характеризует их. В целях устранения данного пробела возможно использование синтеза АВС/XYZ – анализов, а также группирование остатков по ликвидности. Суть такого подхода определяется тем, что величина товарных запасов подразделяется на группы, которые отражают объем продаж, ликвидность товарного запаса, а также динамику продаж. Фактическое использование данного метода дает возможность выявить связь между спросом и величиной товарных запасов.

Таблица 1 – Бальная оценка по выбранным критериям [3]

Оценка значимости

Критерий

По ассортименту(ABC)

По стабильности спроса (XYZ)

По степени ликвидности остатка

3 балла

А-характеризующиеся

высокой величиной спроса

Х- стабильный спрос

I-высоколиквидные позиции

2 балла

В-характеризующиеся средней величиной спроса

Y-средняя величина стабильности спроса

2-среднеликвидные позиции

1 балл

С-характеризующиеся низкой величиной спроса

Z-случайный спрос

3-низколиквидные позиции

0 баллов

-

-

Неликвидные позиции

Данный метод предполагает объединение групп товаров предприятия на 4 класса, такой подход дает возможность использование бального метода оценок по определенным критериям представленных в таблице 2. И величина балла отражает уровень эффективности товара по определенному критерию.

Таблица 2 – Результат ранжирования групп товарных запасов предприятия [3]

 

Присвоенные значения по балльной шкале

AX

AY

AZ

BX

BY

BZ

CX

CY

CZ

1

3;3;3

3;2;3

3;1;3

2;3;3

2;2;3

2;1;3

1;3;3

1;2;3

1;1;3

2

3;3;2

3;2;2

3;1;2

2;3;2

2;2;2

2;1;2

1;3;2

1;2;2

1;1;2

3

3;3;1

3;2;1

3;1;1

2;3;1

2;2;1

2;1;1

1;3;1

1;2;1

1;1;1

4

3;3;0

3;2;0

3;1;0

3;1;0

2;2;0

2;1;0

1;3;0

1;2;0

1;1;0

Сумма баллов группа

AX

AY

AZ

BX

BY

BZ

CX

CY

CZ

1

9

8

7

8

7

6

7

6

5

2

8

7

6

7

6

5

6

5

4

3

7

6

5

6

5

4

5

4

3

4

6

5

4

5

4

3

4

3

2

В таблице 2 представлены результаты оценки групп товарных запасов предприятия вне зависимости от отраслевой принадлежности, что отражает универсальность данного метода оптимизации товарных запасов. Результат 3; 2; 1 отражает наибольший уровень спроса данной группы товаров в совокупности со средней величиной прогнозируемости продаж и величиной остатков, объем которых превышает уровень спроса

В дальнейшем происходит группирование товарных остатков в зависимости от бальной оценки на 4 класса:

1 класс. Количество баллов данной группы от 8 до 9. Предполагает рабочий запас с дефицитом товаров на складе. К данной группе необходим тщательный контроль в целях обеспечения достаточного объема товарного запаса на складе предприятия

2 класс. Количество баллов данной группы от 6 до 7. Предполагает рабочий запас с излишком запаса на складе. Поставка данного вида товаров определяется ростом их продаж

3 класс. Количество баллов данной группы от 4 до 5. Данный класс характеризует товары стоп-листа, предполагает возможность реализации данных товаров в будущем.

4 класс. Количество баллов данной группы от 2 до 3. Данный класс характеризует товары, которые необходимо исключить из ассортиментного перечня.

Специфика деятельности компании, осуществляющей свою деятельность в сфере сельского хозяйства, определяет необходимость вложения большого объема денежных средств в товарные запасы, в связи, с чем определяется необходимость определения приоритета в формировании эффективной системы управления товарными запасами.

В качестве основных предложений для оптимизации товарных запасов сельскохозяйственных предприятий, как правило, рекомендуется внедрять программы для оптимизации товарных запасов предприятий. Внедрение сопровождается консалтингом по изменению бизнес-процессов доставки и хранения товаров. Результатом внедрения является рост оборачиваемости запасов на складе, что позволяет сократить оборотные средства, необходимые для поддержания текущего достигнутого уровня бизнеса [3].

Для эффективной оптимизации товарных запасов одних только программных рекомендаций не достаточно. Требуется изменение бизнес процессов управления запасами сельскохозяйственных организаций [4]:

- пересмотр договоров с поставщиками;

- материальная мотивация сотрудников предприятия на рост бизнеса и оборачиваемости запасов;

- материальная мотивация сотрудников предприятия для реализации мало ликвидных запасов;

- проведение регулярной инвентаризации складских запасов;

- проведение регулярных сверок с поставщиками заказанных товаров и сроков их отгрузки;

- проведение регулярных акций по реализации мало ликвидных запасов и запасов с риском списания из-за истечения сроков годности и так далее.

Практическая реализация данных рекомендаций самым благоприятным образом должна отразиться на эффективности управления товарными запасами предприятия, что положительно скажется на общей эффективности деятельности сельскохозяйственных компаний.

Список источников и литературы

1. Терещенко Н.Н. Анализ и планирование товарооборота и товарных запасов розничного торгового предприятия / Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2010. –176 с.

2. Экономика предприятия М.С. Мокий, Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина Москва 2015. – 225 с.

3. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. –3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. –718 с.

4. Оптимизация товарных запасов предприятия. www.igate.ru – официальный сайт компании «АйГейт» (iGate ltd.) URL: http://www.igate.ru/services/wm

Выходные данные статьи:

БАЕВ, Антон Викторович. Направления оптимизации систем управления товарными запасами сельскохозяйственных предприятий. Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы., [S.l.], n. 3, сен. 2017. ISSN 2500-2309. Доступно на: <http://journal.portal-u.ru/index.php/journal/article/view/92>. Дата доступа

port-u.ru

система, оптимизация, товарные и производственные

Управление запасами предприятий часто является наиболее затратным и рискованным делом для компании. Без соответствующих бизнес-процессов и программного решения для надежного мониторинга, эффективного контроля и распределения расходных материалов затраты и риски будут экспоненциально возрастать.

Содержание статьи

Классификация

Процессы по управлению запасами являются общей проблемой как для предприятий любого сектора системы хозяйствования. Запасы создаются везде – в промышленности, розничной и оптовой торговле, на предприятиях любой формы собственности и направления деятельности.

Запасы классифицируют следующим способом:

  1. Производственные – запасы соответствующего потребления.
  2. Текущие – предоставляют бесперебойное снабжение на предприятие продукции исходя из интервала поставки.
  3. В пути – транспортируемая от поставщика к потребителю продукция.
  4. Сезонные – возникают при производстве сезонного характера с аналогичными потреблением и транспортировкой, позволяют предприятию стабильно функционировать и выпускать продукцию.
  5. Переходящие – запасы на конец отчетного периода, которые обеспечивают бесперебойное производство и потребление в отчетном и следующим за ним периоде до момента поставки продукции.
  6. Незавершенное производство – продукция на стадии обработки и еще не выпущена.
  7. Неликвидные – производственные или товарные запасы, которые не используются и не реализуются уже в течение долгого промежутка времени.
  8. Подготовительные – комплектующие и составляющие, необходимые для подготовки продукции к отпуску, приемке, погрузке или разгрузке.
  9. Сырье и материалы – становятся частью готовой продукции в процессе производства.
  10. Резерв – продукция, объем которой предприятие поддерживает постоянно, используется в случае возникновения непредвиденных заказов или колебаний спроса в большую сторону.
  11. Страховые (гарантийные) – необходимы для поддержания бесперебойной работы в случаях отклонения поставок, увеличения спроса, проблемах со своевременной закупкой и поставкой.
  12. Готовая продукция – уже произведена, но еще не отправлена.
  13. Текущее пополнение – количество запасов, которое обновляется с каждой новой партией продукции, зависит от завоза и комплектности поступления.
  14. Запасы в размере однодневного оборота – расположены в торговом зале, предназначены для отпуска покупателю, пополняются ежедневно из запасов текущего пополнения.

Цели и задачи

Управление запасами — это контроль за состоянием продукции, ее хранением, использованием компонентов, которые участвуют в ее производстве. Процесс контролирует количество готовой продукции для реализации.

Предприятие несет определенные затраты на хранение, отслеживание и страхование своих запасов. Неправильные системы инвентаризации могут создать значительные финансовые проблемы для бизнеса, так как неправильное управление приводит к переполнению или нехватке запасов.

Успешное управление запасами включает в себя создание плана закупок для обеспечения того, чтобы товары были доступны, когда они понадобятся, отслеживания существующих запасов, их использования.

Компании могут сэкономить значительные суммы денег и сократить количество отходов с помощью системы управления запасами.

Модель Уилсона

В основе данной модели по управлению запаса лежит их разделение на две группы.

Не зависят от объема

В данную категорию относят транспортировку, прием, а также любое действие, связанное с заказом новой партии. Некоторые издержки могут изменяться в зависимости от объема.

Для управления и минимизации стоит приобретать продукцию в большем объеме. Затраты на партию будут разделены между всеми запасами, в результате каждая следующая единица продукции приобретается по меньшей цене.

Зависят от объема

К данной группе относят издержки, связанные с процессом хранения продукции на складе. При увеличении резервов затраты растут линейно, следовательно, чем их меньше, тем меньше расходов.

Особенности

Для оптимизации управления двумя группами запасов используют формулу Уилсона:

EOQ = корень квадратный из ((2 * F * S) / C), где

F – стоимость оформления, S – годовая потребность, C – годовая стоимость хранения (оплата за дополнительные помещение, особые условия хранения, страховку, порчу или износ продукции, дополнительные доходы).

ABC-классификация

Сущность данного метода состоит в классифицировании запасов по комплексному параметру, который учитывает стоимость, дефицитность, важность и прочее. Для каждой выделенной категории формируются свои методики по управлению.

Обычно используют трехступенчатую классификацию:

Методика ABC формируется согласно принципу Паретто (правило 80/20): контроль за небольшим количеством элементов позволяет контролировать ситуацию в целом или же контроль над 20% продукции позволяет на 80% контролировать систему.

Важным моментом является принцип определения границ групп, согласно которому выделяют три подхода:

  1. На основании данных обследования, при котором отсутствует единый подход.
  2. Дифференциальный. Определяется средняя себестоимость одного товара. A – если себестоимость в 6 раз выше средней, C – в два раза меньше, B – остальное.
  3. Аналитический. Самый сложный метод, при котором используются такие математические преобразования, как теорема Лагранджа, метод наименьших квадратов и подобное.

Некоторые фирмы выделяют еще и D-категорию, к которой относятся неликвидные активы или «мертвые» запасы.

ППМ

Метод ППМ является одним из самых сложных в планировании запасов, расшифровывается как планирование потребностей в материалах. Метод образует систему формирования себестоимости посредством связи между графиками закупки и производства. С помощью ППМ производится управление процессом с помощью заказа тех компонентов, которые необходимы для бесперебойного производственного процесса.

Оптимизация и эффективность

Каждая компания имеет проблемы соответствия объемов поставок и потребительского спроса. Насколько хорошо компания управляет этим, настолько выше рентабельность.

Проблемы с оптимизацией весьма актуальны для предприятий РФ. При неэффективном управлении, излишки запасов вызывают ухудшение показателей ликвидности и деловой активности предприятия.

Кроме того, объем запасов на хранении оказывает значительное влияние на имеющиеся денежные средства, что важно для компаний в целях сохранения уровня запасов и ускорения продаж.

Когда аналитики делают прогнозы и выносят рекомендации по покупке или продаже исходя их производительности компании, управление запасами, в которое входит процесс инвентаризации, является одним из главных факторов.

Главная проблема в управлении поставками продукции заключается во возникновении «эффекта хлыста», что приводит к небольшим изменениям в реальном спросе, которые вызывают большие изменения в его характере, из-за чего компания закупает больше, чем действительно необходимо.

Без оптимизации запасов компании часто устанавливают цели инвентаризации с помощью правила буравчика (чтобы продвигаться, нужно вертеться). Правило обычно включает в себя установление количества дней в качестве целевого охвата.

Модели оптимизации запасов могут быть как детерминированными, так и стохастическими.

Многоуровневая оптимизация запасов подходит для крупных предприятий с большим производственным процессом. Учитывает влияние запасов на любом уровне производства. Многоуровневого оптимизации запасов представляет современный подход к оптимизации в конце цепочки поставок. В рамках оптимизации, эффективность работы поставщиков, обслуживание клиентов и показатели внутренних активов должны постоянно контролироваться для обеспечения непрерывного производства.

Успех компании напрямую зависит от оптимизации управления запасами.

Логистические системы

Данные системы проектируются для обеспечения потребителя каким-либо видом ресурса, что достигается учетом текущего уровня запасов, определением размера гарантийного запаса, расчетом размера и определением интервала времени между заказами.

Логистические системы классифицируются следующим образом.

Фиксированный размер заказа

Основной параметр системы – размер заказа, который строго зафиксирован и не зависит от параметров работы системы. Определение размера является первостепенной задачей.

Объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным. Критерием должен быть минимум совокупных затрат на хранение и повторение заказа, он учитывает три фактора:

  1. Используемая площадь складских помещений.
  2. Издержки на хранение.
  3. Стоимость оформления.

Фиксированный интервал между заказами

В данной системе заказы проводится в строго определенные промежутки времени через ровные интервалы, например, один раз в 14 дней. Определить данный интервал можно по следующей формуле:

И = Н / С / ОРЗ, где

Н – число рабочих дней в году, С – потребность в заказываемом продукте.

Гарантийный запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки, его восполнение происходит в процессе последующих поставок через пересчет размера.

Постоянно пересчитываемым параметром в данной системе является именно размер заказа, который рассчитывается следующим образом:

PЗ = МЖЗ – TЗ + OП, где

МЖЗ – максимальный размер желательного заказа, шт., TЗ – текущий заказ, шт., OП – ожидаемое потребление за время. Размер заказа определяется в штуках.

Лекция по управлению запасами представлена ниже.

znaybiz.ru

Управление запасами - системы, модели, методы

l>

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик —> Запас — > Производство —> Запас —> Потребитель

Модель 2: Поставщик — > Производство —> Запас — > Потребитель

Модель 3: Поставщик — > Запас — > Производство — > Потребитель

Модель 4: Поставщик ——————> Производство ——————> Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический. 

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок». 

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов. 

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции, который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 — Y1),  где Y1, Y3, Y4 — обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 — нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период. 

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 — Y2), где Y6 — нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период. 

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √(То), где Тз — темп роста запасов; То — темп роста спроса. 

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1.Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2.Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3.Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению. 

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции. 

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

5 причин начать обучение в Школе генерального директора прямо сейчас!

  1. Практические знания по самым важным компетенциям: лидерство, менеджмент, маркетинг, продажи, финансы, налоги, бизнес-процессы.
  2. Лучшие авторы.Успешные управленцы делятся опытом построения и ведения бизнеса в российских и зарубежных компаниях.
  3. Официальное оформление. Вы получите удостоверение государственного образца о повышении квалификации.
  4. Дистанционное обучение. Для Вас возможен персональный график занятий без отрыва от работы.
  5. Выгодные условия. Подробнее о персональном предложении.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса. 

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности. 

5. Выделить шаг планирования, другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями. 

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса. 

6. Очертить клиентскую базу, требующую индивидуального прогнозирования. Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами. 

7. Установить правила поставки, что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие. 

www.gd.ru

Предложения по оптимизации системы управления запасами предприятия

магистрант Касымхан С. Н.,

к.э.н. Ерниязова Ж.Н.

Кызылординский Государственный Университет им.Коркыт Ата,

г. Кызылорда, Республика Казахстан

Товарные запасы являются основополагающими элементами управления торговой деятельности, от эффективностиуправления товарными запасами напрямую зависятрезультаты торговой деятельности, показатели товарооборота ирентабельности. Задача управления запасами заключается в том, чтобы применительно к конкретной хозяйственной ситуации найти оптимальное решение по объему и срокам запасов, чтобы своевременно и в необходимом размере удовлетворить имеющиеся потребности и при этом обеспечить минимальные издержки на хранение и поставку ресурсов. Решению этой задачи способствует, прежде всего, комплексный подход к снабженческо-заготовительным процессам, согласующимся с планами реализации, посредством различных инструментов в зависимости от компетентности и профессионализма персонала, используемых информационных технологий, программного обеспечения, степени автоматизации процесса снабжения и реализации, организации документооборота и скорости обработки всей документации.

Однаиз основных проблемэтото, что на конец года на складе скапливается большое количество неликвидной продукции, а так же дефицит по ключевым позициям. Основная причина такого большого запаса состоит в то, что предварительный заказ товара ведется на основании предварительных планах продаж, а так же то, что данные планы устанавливает коммерческий отдел исходя из исторической информации. Таким образом, фирма терпит убытка, как на содержание складских помещений, так и уменьшилась оборачиваемость капитала.

Отсюда следует, что успеха может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил систему заказов. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

а) снижения затрат, связанныхссозданиемихранением запасов;

б) сокращения времени поставок;

в) болеечеткого соблюдения сроков поставки;

г) улучшения системысбыта.

Для того чтобы обезопасить своё финансовое положение, предприятию необходимо обратить внимание на возможность увеличения активов за счёт внутренних ресурсов.

Лучшим способом отыскания таких средств могло бы стать высвобождение резервов за счёт реализации "зависшей" продукции на складе, увеличению объема реализации, переобучению персонала, перераспределению направлений использования прибыли и прочие.

Неменее важнограмотноепрогнозирование запасов, нахождение их оптимального уровня. Это позволит фирме вовремя сбывать поставляемые партии товара, а не хранить неликвидный товар.

Углубленное изучение рынка разрешит максимальнооптимизировать структурутоварных запасов. Нужно уменьшитьассортименттоваров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота .

Чтобы сформулировать политику управления запасами, очень важно понимать роль запасов в производстве и маркетинге.

Избыточные запасы позволяют многим предприятиям не «нагружать» свой менеджмент такими «излишними» функциями, как проведение маркетинговых исследований для оценки потребительского спроса на продукцию, прогнозирование продаж продукции предприятия, планирование и бюджетирование деятельности, постоянно функционирующая система маркетинга, расчет экономической эффективности всей деятельности предприятия, отдельных его операций или по видам выпускаемой продукции.

Основная цель управления запасами - добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей.

Чтобы сформулировать политику управления запасами, очень важно понимать роль запасов на оптовом складе. Обычно у предприятий значительные средства «связаны» в запасах.

В общении с руководителями, бухгалтерами и финансовыми менеджерами предприятий в качестве наиболее актуальной «проблемной» темы выступает управление запасами - как их уменьшить, как рассчитать оптимальную величину и т. д.

Целесообразным будет применения классификационного подхода к управлению запасами (ABC - system). Его идея состоит в использовании классификации запасов и выделении трех групп - А, В, и С, в зависимости от степени влияния данного вида запасов на возрастание товарооборота предприятия.

Таким образом, нужно повышать прибыльность деятельности предприятия за счет поиска выгодных условий снабжения и повышение торговой наценки, минимизировать транспортные, страховые, складские и прочие затраты. Так как низкий уровень рентабельности, хотя он обусловлен завоеванием рынка, не разрешит в будущем сохранить накопленные достижения. Необходимо так же снизить товарный запас и повысить коэффициент его оборачиваемости.

Список литературы

1. Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами: учеб. Пособие для вузов / Ю.И. Рыжиков. – CПб.: Питер, 2011. – 384 с.

2. Самсонова, С. Д. Управление товарными запасами /С.Д. Самсонова // Финансовый директор. - 2007. - № 04. - С. 12-17.

3. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие/ Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 479 с

be5.biz

Алгоритмы оптимизации системы управления запасами в условиях неопределенности



Модели управления запасами применяются в области организации хранения и пополнения запаса соответствующего товара. Данная задача актуальна в торгово-посреднических компаниях. Если в рамках одной организации суммарная стоимость партии товара не вписывается в бюджет, то возникает конкуренция за ограниченный объем затрат. В этом случае встает задача определения ассортимента и оптимального распределения финансов. В условиях ограниченности складских помещений, партии различных товаров, поступивших на склад, могут не помещаться по объему. Здесь актуальной задачей становится оптимизация площади склада и распределения поставок по времени. Принятие грамотных управленческих решений способствует эффективному управлению складом, что снижает издержки хранения и доставки товара.

Единого критерия оптимизации логистических затрат не существует, поэтому стоит исходить из идеи минимизации группы наиболее значимых издержек хранения и доставки. В этом случае можно принять за условие минимизации соотношение входящих и исходящих финансовых потоков или обеспечение конкретных заказов потребителей. Решение таких задач способствуют развитию теории управления запасами, оптимизации подходов к выбору критериев и методов решения

Исследования в сфере распределения ресурсов часто сталкиваются с проблемами неопределенности и риска, причем значения ряда параметров модели и законы распределения вероятностей заданных величин зачастую неизвестны. Чаще всего элементы неопределенности и риска вносит случайный спрос на продукцию, изменение условий хранения и пополнения запасов, транспортные проблемы. В этих моделях оптимизация направлена на сбалансированность издержек, определение оптимального момента пополнения запаса и минимизацию общих потерь.

Известной математической моделью управления запасами является модель Уилсона, описывающая процесс закупки продукции у поставщика. Данная модель предусматривает изначально известные данные о количестве потребления продукции, затраты на ее хранение и доставку, а также время доставки. В свою очередь, помогая рассчитать оптимальный размер заказываемой продукции и размер запасаемой продукции, затраты на продукцию, периоды доставки. Основной формулой для модели Уилсона является:

где размер заказа, –затраты при заказе, — потребление продукции, — затраты на хранение. После определения оптимального размера заказа определяют остальные характеристики, для которых служат исходными данными потребность в продукции, оптимальный размер заказа и время поставки продукции. Такие как уровень запаса в момент времени

(1)

где — начальный запас, — пополнение запасов, — расход, временной промежуток .

Рассмотрим методы решения в условиях неопределенности для решения задачи оптимизации системы управления запасами, для которой параметры модели изначально не известны. Для начала рассмотрим основные понятия: годовое потребление продукции ; затраты на хранение за единицу продукции ; накладные расходы на одну поставку ; размер заказа; цена закупки одной единицы товара ; цена реализации одной единицы товара ; общие годовые затраты

(2)

общая годовая прибыль (до уплаты налогов)

(3)

Задача максимизации общей годовой прибыли будет иметь вид:

(4)

так как слагаемое не зависит от размера заказа ) — оптимизируемого параметра, то задача сводится к задаче минимизации общих годовых затрат

(5)

Получаем, что для оптимального размера заказа, при оптимизации прибыли и при всех известных параметрах модели

(6)

где — размер заказа, оптимальный не только для минимизации общих годовых затрат, но и при достижении максимальной общей прибыли.

Обратим внимание, что показатели общих годовых затрат и прибыли включают в себя и специфические затраты, такие как, например, заработная плата и т. д. Однако, эти затраты не зависят от размера и периода поставки заказа, получаем, что они не будут влиять на выбор оптимального решения. Следовательно, этими данными можно пренебречь.

Затруднительным моментом задач в условиях неопределенности является то, что неизвестны значения некоторых параметров. В этом случае возможны оценки границ изменений соответствующих параметров в модели. В этом случае можно рассматривать в приделах границ различные возможности дальнейшего развития ситуации, которые будут влиять на саму задачу оптимизации.

Если есть условие на выбор разных поставщиков (для удобства будем считать что поставщиков двое), причем у каждого условия доставки могут быть свои. Учитывают, что потери прибыли так же различны и обусловлены претензиями к качеству продукции. Следовательно, выделены два варианта развития событий: благоприятный исход формирования прибыли, при низких показателях ; неблагоприятный исход формирования прибыли, при высоких показателях В этом случае, задача сводиться еще и к выбору поставщика и размера заказа. Нахождение решения при таких условиях затрудняется тем, что нет конкретной комбинации реализации значений параметров данной модели. Следовательно, для нахождения наилучшего решения необходимо использовать дополнительные методы, учитывать все влияющие факторы на конечный результат. Для принятия оптимального решения в условиях неопределенности нужно сформировать полную группу случайных событий, влияющую на результаты. Следующим шагом для нахождения решения в условиях неопределенности требуется формализовать перечень анализируемых решений. При известных параметрах, а именно: годовом потребление, накладных расходах и поставщиках, можно рассчитать экономичный размер заказа (формула 6). Следовательно, можно считать, что решения определяются:

1) Либо выбором вариантов для доли поставляемой продукции от рассматриваемых поставщиков,

2) Либо различными значениями для реализации величины годового потребления и значениями накладных расходов за поставку, зависящей от соответствующего обеспечения одним из поставщиков. В связи с тем, что доли распределения между поставщиками могут быль различными, то предположим, что претензии к качеству товара, только при закупке товара равными долями у обоих поставщиков. В этом случае, анализируемых решений будет шесть, данные представлены в таблице 1:

Таблица 1

Перечень анализируемых решений

Решение

Условие

Экономичный размер заказа

Годовое потребление , поставки от первого и второго поставщиков

Годовое потребление , поставки предполагаются равными долями от обоих поставщиков

где

Предположим, что цена реализации одной единицы продукции не зависит от выбора поставщика, в противном случае задачи оптимизации рассматриваются аналогично. Заметим так же, что увеличение размерности полезностей зависит от увеличения числа перераспределения долей поставляемой продукции между различными поставщиками.

Для дальнейших рассуждений потребуется матрица полезности, определим ее для показателей прибыли. Обычно строки матрицы — это анализируемые решения, а столбцы — случайные события. При заполнении матрицы для каждой ячейки потребуется определить величину ожидаемой годовой прибыли как элемента для решения и событием .

– — событие, когда годовое потребление низкое, низкая цена реализации, потери прибыли отсутствуют для обоих поставщиков.

– — событие, когда годовое потребление высокое, низкая цена реализации, потери прибыли отсутствуют для обоих поставщиков.

– — событие, когда годовое потребление низкое, высокая цена реализации, потери прибыли отсутствуют для обоих поставщиков.

– — событие, когда годовое потребление высокое, высокая цена реализации, потери прибыли отсутствуют для обоих поставщиков.

– — событие, когда годовое потребление низкое, низкая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика присутствует, а для второго поставщика отсутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, низкая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика присутствует, а для второго поставщика отсутствует.

– — событие, когда годовое потребление низкое, высокая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика присутствует, а для второго поставщика отсутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, высокая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика присутствует, а для второго поставщика отсутствует.

– — событие, когда годовое потребление низкое, низкая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика отсутствует, а для второго поставщика присутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, низкая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика отсутствует, а для второго поставщика присутствует.

– — событие, когда годовое потребление низкое, высокая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика отсутствует, а для второго поставщика присутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, высокая цена реализации, потери прибыли для первого поставщика отсутствует, а для второго поставщика присутствует.

– — событие, когда годовое потребление низкое, низкая цена реализации, потери прибыли для обоих поставщиков присутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, низкая цена реализации, потери прибыли для обоих поставщиков присутствует.

– — событие, когда годовое потребление низкое, высокая цена реализации, потери прибыли для обоих поставщиков присутствует.

– — событие, когда годовое потребление высокое, высокая цена реализации, потери прибыли для обоих поставщиков присутствует.

Выведем формулы для соответствующих расчетов элементов матрицы в первом столбце. Для этого используем формулу 3. Но заметим, что: параметры — не зависит от выбора элемента, так как задан, определяются для каждого решения, а определяются для каждого события, не зависимо от решения.

Рассмотрим формулы величин ожидаемой годовой прибыли на примере первого столбца. При наступлении события при котором условия

Для оставшихся параметров получаем, что годовая прибыль будет рассчитываться следующим образом:

(7)

(8)

(9)

где

(10)

(11)

(12)

где

1) Выпишем условия, какие будут меняться для следующего столбца в таблице 2:

Таблица 2

Изменение условий в событиях.

Для нахождения оптимального решения в условиях неопределенности еще требуется выбрать альтернативное решение с учетом конкретного критерия. Критерии объединяют в следующие группы: классические критерии и производственные критерии. Для выбора критерия нужно обращать внимание на: специфику соответствующего аппарата «линий уровня» используемого критерия, специфику непосредственно рассматриваемой задачи оптимизации, и специфику индивидуальных требований. На практике, большое внимание уделяется выбору критерия для оптимизации решения. Его выбор зависит от того, насколько серьезный подход к решению сложившейся ситуации. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ММ-критерия. Критерий предполагает, что будет введена одна дополнительная строка в матрице полезности. Ее элементами по столбцам будут заполнены самыми плохими показателями, затем из всех значений в строке выберется наибольшее — это и будет оптимальное решение.

ММ-критерий:

(13)

ММ-Критерий обеспечивает лучший гарантийный результат по отношению к худшему варианту развития событий, однако при нем возможны потери в прибыли относительно ко многим возможным реализациям при других решениях.

Другим критерием выступает Н-критерий. Отличительная особенность этого критерия от ММ-критерия состоит в том, что в заполнении дополнительной строки, элементы выбираются самыми лучшими из всех значений выбирается максимальный, который принимается как наилучшее решение.

Н-критерий:

(14)

Н-Критерий обеспечивает максимальную прибыль, однако реализация такого вывода предполагает, что реализована только наиболее благоприятное событие из всей группы. Один из минусов состоит в том, что есть возможность значительно потерять размер прибыли при неблагоприятной реализации в случае ко многим событиям при других решениях.

Следующим критерием рассмотрим критерий Гурвица. Отличимым от предыдущих критериев тем, что элементы в дополнительной строке заполнены средними арифметическими взвешенными значениями для показателей обоих предыдущих критериев. Из всех полученных значений выбирается максимальное, а его решение выбирается, как наилучшее в рамках данного критерия к риску отклонения результата на основе выбранного значения параметра.

Критерий Гурвица:

(15)

(16)

где — весовой коэффициент. Заметим, что выбор весового коэффициента выбирается непосредственно для конкретного случая самим человеком.

Была рассмотрена модель со следующими условиями: при годовой потребности в продукции 2008 шт., число рабочих дней в году 242 дней, оптимальный размер заказа составил 79 шт., время поставки 7 дней, возможная задержка поставки 2 дня.

В результате получены значение всех уровней запаса, которые показывают количество продукции, находящейся в магазине показанные на рисунке 1.

Рис. 1. Размеры запасов

Добавляя условия на двух поставщиков. Потребуется дополнить данные. Годовые затраты за ранение единицы продукции , руб; Накладные расходы на поставку у первого поставщика, руб, у второго поставщика, руб.; Цена закупки единицы товара у первого поставщика , руб, у второго поставщика , руб; Понижающий коэффициент, для выручки при благоприятной реализации продукции первого поставщика, , у второго поставщика, ; Понижающий коэффициент, для выручки при неблагоприятной реализации продукции первого поставщика, у второго поставщика, .

В результате чего получены решения для двух поставщиков с учетом годового потребления.

Получены значения для размеров заказа соответствуют всем возможным ситуациям в работе с поставщиками. Затем получены значения прибыли и убытков по критерию Гурвица, для различных значениях весового коэффициента, в таблице 3:

Таблица 3

Критерий Гурвица

Критерий Гурвица

Решение

ММ-критерий

-28463

-499651

-191652

-22372

-333830

-180699

Н-критерий

595938

546905

22288

-14675

92304

33241

K=0

595938

546905

22288

-14675

92304

33241

K=0,1

533498

442249

894

-15445

49691

11847

K=0,2

471058

337594

-20500

-16214

7077

-9547

K=0,3

408618

232938

-41894

-16984

-35536

-30941

K=0,4

346178

128283

-63288

-17754

-78150

-52335

K=0,5

283738

23627

-84682

-18524

-120763

-73729

K=0,6

221297

-81029

-106076

-19293

-163376

-95123

K=0,7

158857

-185684

-127470

-20063

-205990

-116517

K=0,8

96417

-290340

-148864

-20833

-248603

-137911

K=0,9

33977

-394995

-170258

-21602

-291217

-159305

K=1

-28463

-499651

-191652

-22372

-333830

-180699

В результате чего наблюдалась статистика повышения, либо понижение прибыли. Для первого решения, прибыль с повышением коэффициента понижается и доходит до состояния убытка. Для 2–6 решения, прибыль с повышением коэффициента понижается, а размер убытка увеличивается. Такой выбор работы с поставщиками негативно будет сказывается на работу магазина. Что будет гарантировать закрытие магазина. Следовательно, магазин будет иметь прибыль только в одном из всех полученных случаев, при поставках от первого поставщика. Это говорит о том, что при рассматриваемых условиях работа с первым поставщиком более надежна и выгодна в отличии от второго.

Критерий Гурвица удобен тем, что показывает размер прибыли и убытков магазина. Так как выбор весового коэффициента зависит не только от самого магазина, но и от надежности поставщиков. Получаем второе преимущество данного метода: возможность изучить состояние в магазине для различных значений весового коэффициента и проанализировать ситуацию работы с конкретными поставщиками. Что касается других критериев, они дают однозначный ответ только о финансовом состоянии магазина, что удобно для неглубокого изучения статистики прибыли/убытков магазина.

Литература:
  1. Толмачев О. В. «Логистика товародвижения» Екатеринбург, УрФУ, 2013, 361 стр.
  2. Шнуриков П. В., Иванов А. В. «Исследование задачи оптимизации в дискретной полумарковской модели управления непрерывным запасом» М., Вестник МГТУ им. Н. Э. Баумана № 3, 2013, 62–87 стр.
  3. Библя Г. Н. «Оптимизация стратегии управления деятельностью it-компании на основе методов нечеткой логики», Вестник ИМСИТ № 3 (67), 2016, С. 57–59.
  4. Кремер Н. Ш. «Исследование операций в экономике» М., ЮНИТИ, 2003, 407 стр.
  5. Бродецкий Г. Л. «Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности» М., Academia, 2010, 336 стр.
  6. Библя Г. Н., Ермолаева А. А. «Методы выбора оптимальных каналов доставки товаров», М, Сборник статей по материалам III международной заочной научно-практической конференции, 2017, С. 44–50.
  7. Аникина Б. А. «Практикум по логистике» М., ИНФРА-М, 2006, 276 стр.

Основные термины (генерируются автоматически): годовое потребление, потеря прибыли, поставщик, цена реализации, высокая цена реализации, событие, критерий, размер заказа, решение, весовой коэффициент.

moluch.ru

1.1 Сущность, модели и система управления оптимизацией запасов. Совершенствование управления запасами в ООО "Стройплюс"

Похожие главы из других работ:

Анализ оборотных активов и поиск путей повышения эффективности управления их основными элементами

1.3 Модели управления оборотным капиталом

Суть политики управления оборотным капиталом состоит в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов и в определении величины и структуры источников их финансирования...

Анализ оптимизации структуры оборотных средств и управления дебиторской задолженности ООО "Белогорское"

1.4 Современные проблемы, связанные с оптимизацией структуры оборотных средств и управления дебиторской задолженностью.

Правильная организация, сохранность и эффективность использования оборотных средств имеет большое значение для обеспечения непрерывного процесса общественного воспроизводства...

Анализ проблемы повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия

2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие

Для повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли необходимо избрать стратегию конкурентного преимущества и обеспечить ее реализацию...

Анализ управления запасами на примере ООО "Крепеж"

1. Специальные модели управления запасами

...

Анализ управления запасами на примере ООО "Крепеж"

1.2 Модели управления запасами

Существует достаточно много моделей, которые позволяют определить оптимальный уровень инвестиций в запасы и потому многие модели получили достаточное распространение на практике...

Анализ эффективности управления запасами предприятия

1.2 Модели управления запасами

Цель создания запасов на предприятии -- образование определенного буфера между последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих и исключение необходимости непрерывных поставок...

Комплексная характеристика направлений социально-экономического развития Республики Дагестан

1.1 Современная система управления российским регионом: структура, модели, тенденции

Достижение устойчивого развития - одна из наиболее актуальных проблем, стоящих перед всеми странами мира. Цель - обеспечить экономический подъем и одновременно защитить ресурсную базу и окружающую среду с учетом интересов будущих поколений...

Оборотные фонды и оборотные средства предприятия

1.4 Модели управления оборотными средствами

Можно выделить три основных модели управления оборотными средствами. Агрессивная модель управления текущими активами и пассивами. Предприятие не ставит ограничений в наращивании текущих активов, имеет значительные денежные средства...

Оптимизация потребления и свободное время. Теория Е. Слуцкого

Глава 3. Решение проблемы с оптимизацией потребления и свободного времени

Е. Слуцкий в своей теории задается вопросом о математическом характере понятия вероятности. Он находит его весьма сомнительным и для иллюстрации обращается к классическому курсу акад. А.А. Маркова, прибегая к определениям...

Основы муниципального управления экономикой

2. Модели управления на муниципальном уровне

Модель управления местным развитием на муниципальном уровне включает: структуру и управленческую иерархию; внутримуниципальные коммуникации; муниципальную финанансово-производственную организацию; коммуникации с внешним миром; кадровую...

Пути экономии расходов на предприятии (на примере ООО "Форте Пиано")

1.3 Управление оптимизацией расходов в условиях конкуренции

Для любого коммерческого предприятия основная цель -- максимизация прибыли, увеличение рыночной стоимости предприятия в интересах их владельцев. Оценка реальных потребностей рынка и собственных возможностей...

Система управлениями затратами

3. Система управления затратами по отклонениям (система "стандарт-кост")

В отечественной теории и практике понятие «стандарт-кост», как и большинство новых понятий, имеет различные наименования. В частности, использовались такие термины, как «нормативная себестоимость», «сметная себестоимость»...

Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным...

Управление запасами продовольственного предприятия

1.2 Математические модели управления запасами

...

Управления запасами готовой продукции на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате

1.6.4 Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления...

econ.bobrodobro.ru

Prostoy-Site | Все права защищены © 2018 | Карта сайта