DEMING.PRO | Инновационный менеджмент. Ранжирование персонала это

Как ваша система ранжирует людей в компании

Как рассматриваемая система ранжирует людей в компании

«Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации».

[2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

Статья, целью которой было показать, как построена работа с персоналом в цехе демонстрировала фотоматериалы Рис. 1 и Рис. 2.

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1.

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y?

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на участок крупной штамповки (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

Попробуйте выставить себе оценку в виде конкретного числа по каждому из приведенных критериев. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку? Нет смысла отцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

Эта доска с ранжирование фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Сбрасывание менеджментом с себя ответственности за работу людей. Эти люди работают в системе, созданной этим менеджментом, обучаются менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться и что необходимо улучшить менеджменту предприятия, вместо занятий рейтингами.

"Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами".

[3] Эдвардс Деминг

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как его бизнес-система взаимодействует с 9-ю сотрудниками отдела продаж. Для этого были выбраны используемые в компании параметры оценки, характеризующие три последовательные стадии взаимодействия с потенциальными Заказчиками. В этом кейсе, мы продемонстрируем анализ только 1-й стадии. Чем выше значение показателя, тем лучше эффективность продавца.

Здесь будет полезным вспомнить четвертую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система. В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

Я использовал показатели (метрики) за период с 30 по 41 неделю отчетного года, применяемые в компании для оценки производительности продавцов.

Для первой части аналитического исследования, т. к. данные представляли непрерывные величины, мной была выбрана XR-карта средних подгрупп. Сгруппировал данные по 4 последовательные недели по каждому продавцу и построил карту средних подгрупп с картой групповых размахов. См. Рис. 3.

Что наблюдаемая в контрольной карте средних изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Рис. 3. Взаимодействие системы с группой сотрудников.

Система демонстрирует статистически неуправляемое состояние. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы и рассуждать о ее воспроизводимости. Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в точках, соответствующих подгруппам вышедших за нижнюю контрольную границу (НКГ). Потребуется выяснить особые причины, вызвавшие выход точек за верхнюю контрольную границу (ВКГ).

Рисунок 3.2. Определение пределов системы.

На Рис. 3, только продавцы 1, 8 и 9 работают в пределах системы. Их можно оставить в покое. Продавец 2 требует особого внимания к себе из-за размаха в 3-й подгруппе, превышающего возможности системы. Возможно, причина в несовершенстве начисления показателя при переходящем остатке между двумя смежными неделями.

Продавцы 3 и 4 требуют особого внимания к себе, т. к. превосходят возможности системы по средним третьих подгрупп (вне системы с лучшими результатами). Возможно, они находились в этот период в привилегированном положении или их методы стоит изучить и перенять другим продавцам. В любом случае ищите причину.

Продавцы 5, 6 и 7 требовали к себе особое внимание по результатам средних первых подгрупп (вне системы с худшими результатами). Возможно, они находились в более сложных условиях, чем остальные продавцы, или им требовалась помощь со стороны менеджмента. Менеджменту требуется быть внимательным к этим сотрудникам и разобраться с причинами. Например, Э. Деминг приводит множество примеров, когда на работах, связанных с требованием хорошего зрения, использование очков возвращало людей в пределы системы.

На следующем этапе, я построил контрольную карту индивидуальных значений и скользящих размахов (XmR-карту) по результатам каждой недели с 30 по 41, отдельно для всех продавцов, смотрите Рис. 4. Что контрольная карта пытается нам сообщить о системе и людях, в этом случае?

Рис. 4. Взаимодействие системы с различными сотрудниками. Условные обозначения: CL(x) – среднее индивидуальных значений рассматриваемого параметра; UNPL(x) – верхняя и LNPL(x) – нижняя естественные границы рассматриваемого параметра взаимодействия "система - сотрудник".

Данные продавцов (Рис. 4) 1, 2, 3, 8, 9 демонстрируют состояние статистической управляемости. Вмешательство в их работу крайне не желательно. Их можно оставить в покое и продолжать вести индивидуальные контрольные карты. Дальнейшее обучение этих сотрудников теми же методами уже не изменит результаты их работы и будет экономически неэффективным. Переобучать всегда сложнее, т. к. достигнув состояния статистической устойчивости, у сотрудников уже вырабатываются привычки и навыки работы, которые будет сложно изменить.

Продавцы 4, 6,7 находятся в состоянии статистической неуправляемости. Им требуется особое внимание менеджмента. Обучение теми же методами еще будет для них экономически эффективно.

Продавец 5 демонстрирует состояние статистической управляемости с худшими результатами в группе. Возможно, обучение, которое он прошел было недостаточным или неподходящим ему. Возможно, он находится постоянно в более сложных условиях, чем остальные продавцы или он занимается не своим делом и его придется перевести на другую работу.

Несмотря на массу новой и полезной для улучшений информации, которую несет в себе статистическое мышление, абсолютное большинство руководителей предпочитает просто ранжировать людей в команде на лучших и худших. Расставить числа в порядке убывания или возрастания, простая задача для детей подготовительной группы детского сада.

Что делать менеджменту для повышения эффективности продаж, когда система будет приведена в состояние разумной степени статистической управляемости? Смотрите в рекомендациях к кейсу: Анализ количества исходящих звонков отдела продаж и произвольных норм, предъявляемых руководителем к продавцам.

Дополнительные материалы

Microsoft отказывается от рейтинга сотрудников (12 ноября 2013)

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе.

Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100 тыс. сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирован в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем".

The Wall Street Journal

Читайте большую статью на английском "Kill Your Performance Ratings" (Убейте ваш рейтинг эффективности).

Источник: www.strategy-business.com

www.deming.pro

Ранжирование персонала то же самое зло что и MBO!

Приведем четыре вопроса, возникшие у участников четырехдневных семинаров, и ответы, которые они получили от Деминга:

«Чем вы замените аттестацию персонала?» —

«Не хотите ли вы взамен одной болезни заполучить другую?»

«Как насчет людей, которые не гордятся своей работой, приходят только за деньгами и т. п.?» —

«Это не их вина, они забиты системой».

«Как вы удовлетворите потребность сотрудников в объективной оценке?» —

«Этого нельзя сделать, поэтому мы здесь. Лучше нам продолжать учебу».

«Почему системы аттестации персонала все еще распространяются в Мире?» —

«Невежество неискоренимо».

Очевидно, с вопросом об аттестации персонала тесно связан вопрос о продвижении сотрудников по службе. В ответ на вопрос «Как вы вознаграждаете и продвигаете людей?» Деминг говорит:

«Я готов рассматривать все что угодно, только не ранжирование».

Ранжирование людей в системе — та же лотерея. Оно разрушает людей, компанию, страну. Да, Деминг готов рассматривать что угодно, лишь бы это не подразумевало ранжирования. Прекрасно, но это не далеко не полный ответ на поставленный вопрос. Тогда каков он? Каково ваше мнение о том, чтобы оценивать кандидатов на выдвижение с точки зрения их лидерских способностей, перечисленных в перечне «Некоторые характерные черты лидера»? Личный контакт и личные знания работают довольно хорошо. Кого вы знаете, кто знает вас? Может быть, это выглядит как проявление протекционизма. Но существует ли лучший путь с практической точки зрения?

На рисунке мы видим время, проходящее по диагонали листа, от рождения (вверху слева) до смерти (внизу справа). Мы видим, что рождение ребенка открывает перед ним целый мир. Он получает полный потенциал внутренней мотивации, любознательности, достоинства, радости, доброжелательности. Но что происходит дальше? Он оказывается под кованым сапогом традиционного образования и системы менеджмента: ранжирования, конкуренции, оплаты по результатам, управления по целям, порочной практики — всего того, что противоречит пунктам 11 и 12 и философии Деминга в целом. В результате прекрасный потенциал, которым ребенок наделен с рождения, постепенно сходит на нет и разрушается, чтобы замениться плодами конкурентного эгоистичного общества, основанного на внешней мотивации:

«За время жизни они выдавливают из личности ее врожденную внутреннюю мотивацию, самоуважение, достоинство и встраивают в нее страх, закрытость, внешнюю мотивацию».

Оценка квалификации (ранжирование) административного персонала в малом бизнесе

Потребность такой оценки. Большинство схем оценки квалификации (ранжирования) сотрудников разрабатывается для крупных организаций и совершенно очевидно, что потребность в таких схемах является вполне обоснованной, а усилия по внедрению схем вполне оправданными, если полученная в результате система охватывает сотни или тысячи конторских служащих. Крупная организация является сложной структурой со многими должностями специалистов и потребность в наличии стандартных средств для сопоставления одной работы (должности) с другой является вполне очевидной.

Однако, у небольших организаций имеются не меньшие, чем у крупных, потребности в оценке квалификации своих сотрудников. Установление правильной взаимозависимости окладов в соответствии с ценностью выполняемой работы и получение правильного представления о сравнительной важности работ (должностей) является важным для организаций с численностью работников от 10 до 20 человек не менее, чем для более крупных организаций. В действительности у малых фирм есть аспекты, которые усиливают эту потребность. В более мелких организациях наиболее вероятно, что взаимоотношения персонала или сильных личностей могут явно сказываться на балансе должностных окладов. В частности, в тех случаях, где компанией владеет семья, и где члены семьи занимают различные должности в организации, применение объективной системы оценки квалификации работников поможет избавиться от подозрительности между работниками как внутри семьи, так и со стороны других работников.

В целом малая организация сталкивается с теми же проблемами, что и все другие, в отношении сопоставления должностей с внешними рыночными ставками и закрепления хорошего персонала с помощью соответствующих должностных окладов. Руководитель небольшой организации, однако, испытывает обычно недостаток средств для привлечения консультантов или специалистов в свой малочисленный штат, и он просто вынужден самостоятельно разрабатывать схему ранжирования работ.

В малых фирмах работы имеют более широкий диапазон и менее сконцентрированы на выполнении одной узкоспециальной функции. Так, служащий, отвечающий за выплату зарплаты, вероятно, имеет также дело с работой кассира и рассчитывает заработную плату персонала на основе табельного учета, выполняемого им же. При очень малом количестве персонала руководителю несложно иметь полное представление о вкладе таких работников, однако, по мере роста организации, когда приходится делить эти широкие должностные обязанности, потребуется ввести должность специалиста по кадровым вопросам для администрирования систем оплаты труда. Простейший анализ и классификация должностных заданий, а также приблизительное определение времени, необходимого для выполнения каждого задания, могут быть выполнены без больших трудностей и это позволит выявить не только те задания, которые требуют большего времени, но также определить и требования, предъявляемые к уровню работника.

Преимущества небольших организаций. Вероятно, наибольшее преимущество более мелких организаций, которые разрабатывают правильные системы оценки квалификации работников, заключается в том, что их размеры намного облегчают установление контактов, и что в таких организациях большинство работников и руководителей достаточно хорошо знают работы, входящие в круг должностных обязанностей большинства работников. Поэтому здесь намного менее вероятны трудности в подборе работника, который знает весь диапазон работ, или в формировании сбалансированных комитетов по выбору базовых работ в качестве фиксированных пунктов для сравнения рангов должностей. И здесь, конечно, точно так же важно следовать системной процедуре, информируя персонал о назначении и методе разработки схемы ранжирования, и анализируя задания, составляющие работы, а также классифицируя затем работы в стандартную структуру, которая воспринимается как справедливая. И здесь применимы те же самые общие принципы, и так же важно согласовать с работниками их должностные инструкции, а затем, в случае необходимости, и присвоенный им класс. Это может быть организовано одним работником и возможно с меньшим привлечением людей к этой процедуре и всего лишь за несколько недель, при условии временного отвлечения работников от своей основной работы.

Другое преимущество заключается в том, что, используя структуру, предложенную Институтом административного управления, для анализа работ, глава малой фирмы может сразу же и намного успешней произвести сопоставление окладов своих служащих со служащими большой компании. Развивая данный тезис, следует отметить, что для более мелких организаций, которые используют схему Института административного управления, применимую одинаково для организаций любого размера, это преимущество заключается еще и в том, что схема обеспечивает системный подход при оценке работ, который признается справедливым. Размер организации не имеет никакого значения, если работники считают, что им платят несправедливо по отношению друг к другу, а это может быть более вероятным в небольшой фирме, где отсутствует начальник отдела кадров, который может уравновешивать искаженное мнение владельца фирмы.

Особые проблемы малой фирмы. Существует три проблемы, которые чаще всего затрагиваются управляющими малых фирм. Первая проблема заключается в том, что фирма слишком мала для того, чтобы нести расходы по разработке схемы ранжирования, или иметь доход, достаточный для периодического проведения оценки квалификации работников. Эта проблема действительно может иметь место там, где стоимость проводимых работ высока, однако нетрудно разработать небольшую схему, для чего совсем не обязательно держать штатных специалистов как это практикуется в крупных конторах. Подход, который может быть признан подходящим для управляющего малой фирмой, состоит во внимательном ознакомлении с изложенными в данном или аналогичном цикле статей принципами и общей практикой применения схемы, и использовании указанных материалов при разработке проекта схемы, отражающего собственные требования этого управляющего. Специалисты компании обычно бывают очень довольны, когда их просят дать совет по своей специальности, и дают его с готовностью.

Второй проблемой является тенденция (почти вынужденная) классифицировать личности, а не работы. Эта проблема существует в любой схеме, однако в малой фирме, где работы почти все индивидуальны и каждый знает каждого, особенно трудно избежать классификации мисс Смит, а не счетной работы, которую она выполняет. Способности или популярность личности никогда не должны влиять на классификацию работы, которую эта личность выполняет. Нельзя сказать, что очень способная личность не будет влиять на работу за счет проявления большей ответственности. При этих обстоятельствах, будет возникать необходимость пересмотреть класс выполняемой работы. Аналогичным образом, если способная личность выполняет работу низкого класса, то правильный ответ будет заключаться в том, чтобы создать все условия для получения этой личностью работы более высокого класса с тем, чтобы гарантировать перевод работника в более высокий класс. Во все времена ключевым требованием при оценке квалификации работника был класс работы, а не личность работника.

Третьей часто возникающей проблемой является то, что работы в малой организации являются очень изменчивыми и обычно нуждаются в систематическом проведении классификации. Проблема эта может быть охарактеризована следующим образом: "мы не можем позволить себе роскошь держать специалистов - мы все объединены и выполняем все или любую из работ в этой конторе". В очень маленькой конторе вполне вероятно, что каждый помогает кому-нибудь еще, однако это применимо также и к маленьким отделам в больших организациях. Необходимо иметь очень малое число работников для того, чтобы сформулированная выше проблема была бы в действительности. Даже два человека, вероятно, будут делить работу на регулярной основе в соответствии с их индивидуальным опытом и интересами или в соответствии со старшинством или занимаемым положением. Анализ заданий будет нередко выявлять различие класса работы, подлежащей выполнению различными лицами даже в том случае, когда кажется, что все уже распределено. Иногда такой анализ будет выявлять преимущество прекращения принципа "мы все участвуем", когда становится очевидным, что более трудные задания лучше выполнять более способному или более опытному работнику.

Общий подход. В статье описаны некоторые из специфических проблем, которые возникают в ходе внедрения схемы оценки квалификации работников в небольших фирмах. Системная схема классификации имеет много достоинств и является такой же необходимой и для малых, и для больших бюрократических организаций. Те, кто всю жизнь специализируются на оценке квалификации работников, поймут, что нет ничего мистического в создании подобных систем - просто необходимо выполнить разумный анализ работ на согласованной основе. Однако, при этом очень важно следовать общим принципам проведения эффективной оценки квалификации работников, которые не зависят от размеров организации.

b-news.narod.ru

Методы оценки работы персонала — Jobgrade.ru

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.Оценка работы персонала может осуществляться как при помощи внешних специализированных организаций, например кадровое агентство ижевск, так и силами службы управления персоналом данной организации.Существуют следующие методы оценки работы персонала:• установление стандартов и нормативов;• оценка на основании письменных характеристик;• оценочные шкалы;• методы ранжирования;• заданное распределение;• оценка рабочего поведения;• управление по целям как метод оценки эффективности.Установление стандартов и нормативовПри использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат pаботы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса1. Каковы реальные возможности каждого работника?2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.Преимущество подхода, в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка на основании письменных характеристикВ ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:• Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствиепрактики работы с информацией, содержащейся в письменныххарактеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нетчетких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации!полученных результатов.В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.Шкалы оценкиШкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:• Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.• Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.• Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.• Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».• Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.Методы ранжированияВ работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они:• просты в использовании;• позволяют легко разделить хороших и плохих работников;• дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижения в должности и др.).Существует несколько разновидностей ранжирования:• прямое ранжирование;• чередующееся ранжирование;• парное сравнение.Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.При чередующемуся ранжированию руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию — ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.Метод парного сравнения лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.Заданное распределениеИзвестно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% — производительность выше среднего, 40% — средний уровень, 20% — ниже среднего и 10% — низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех — как хороших, восемь работников — как имеющих средний уровень производительности, четырех — ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.Оценка рабочего поведенияДля многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которыеописывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или«Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечаетзнаком «+» нужный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

[1] 2 »

www.jobgrade.ru

Ранжирование должностей административного и технического персонала

( http://www.bkg.ru )

Система классификации и ранжирования должностей, разработанная Институтом административного управления, восходит к 30-м годам, когда управляющие, в частности управляющие крупных компаний, поняли выгоды от наведения определенного порядка в шкалах должностных окладов и смогли провести сравнения этих шкал между своими компаниями. Среди тех, кто первым разработал схемы классификации должностей конторских служащих, были работники Института, под эгидой которого произошел обмен идеями, и были разработаны общие основы работы системы. Первая публикация относится к 1942 году. Она называлась "Анализ должностных окладов конторских служащих". Этот анализ, который теперь издается ежегодно, вскоре стал - и остается до сих пор - крупнейшим и наиболее всеохватывающим ежегодным обзором должностных окладов конторских служащих, публикуемым в Великобритании. Он охватывает около 90 000 должностей конторских служащих ежегодно.Успех разработанной Институтом схемы, вероятно, обусловлен четырьмя факторами: схема сосредоточивается на оценке фактической конторской работы и обязанностей служащих, а не на требованиях к качественным характеристикам лица, необходимого для выполнения этой работы; схема проста, и легко может быть приспособлена к любому типу организации; схема легка для понимания; схема содержит всеобъемлющий перечень предлагаемых классификаций в качестве примеров, которые готовы к применению.Рассмотрим цели ранжирования должностей административного и технического персонала (конторских служащих).Главная цель. В любой организации, цели и задачи распределяются в соответствии с потребностями групп к индивидуальными способностями их членов. На основании этого, построение иерархии происходит в соответствии с относительной важностью (ценностью), которую имеет каждая должность. В этой ситуации, иерархическая структура имеет важное значение, не только для социального статуса или положения, которые она дает, но и в силу того, что уровень оплаты труда при работе в большинстве организаций связан с местом в иерархии, занимаемым отдельной должностью.Любая работа, за которую предлагается заработная плата или должностной оклад, оценивается тем или иным способом в зависимости от достижения уровня получаемой оплаты труда. В этом смысле можно сказать, что все организации, которые производят оплату труда служащих, производят оценку их квалификации (здесь и далее мы будем применять термин «оценка квалификации», согласно английской терминологии, вместо привычного американскому уху термина «ранжирование должностей»). Оценка квалификации используется в настоящие время для стандартизованного ранжирования работ /должностей/ и группирования их в классы. Общепринятым является следующее определение Британского Института Управления: "Оценка квалификации представляет собой процесс анализа и оценки работ /должностей/ с целью расположения их в виде структурированного ряда, который может быть использован затем в качестве базы для построения системы оплаты".В большинстве случаев главной причиной принятия принципа оценки квалификации является необходимость формирования базы для создания беспристрастной структуры должностных окладов, причем различные управленческие структуры видят в системах оплаты труда по результатам оценки квалификации одно из средств снижения внутрикорпоративной напряженности. Прежде чем приступить к исследованию причини, по которым оценка квалификации стала считаться полезной при разработке структур должностных окладов, стоит кратко рассмотреть альтернативы этому методу. Для работников физического труда используется традиционная структура, имеющая обычно форму ряда тарифных ставок, каждая из которых определяется по традиции и требованиями рынка труда и в современных условиях пересматривается регулярно профсоюзами. Применительно к конторским служащим альтернативой является установление, ставок /окладов/ индивидуально /в частности, в более мелких организациях/, по мнению работодателя. В тех случаях, когда должностные оклады устанавливаются индивидуально администрацией, система обычно базируется на личностной оценке больше, чем на квалификации. Каковы же тогда преимущества структур должностных окладов, основанных на оценке квалификации работников? В приведенных ниже абзацах описаны наиболее известные из этих преимуществ.Во-первых, оценка квалификации базируется на фактическом изучении содержания работы и систематическом сравнении содержания данной работы и других работ. И администрация, и служащие могут наблюдать, как это сравнение осуществляется, и могут легче судить сами о полноте сравнения и вытекающей отсюда разнице в оплате. Нередко, главная причина внедрения системы оценки квалификации лежит в неудовлетворенности существующей структурой ставок /окладов/, которая сложилась под воздействием случайных обстоятельств в течение ряда лет, и которая больше не отражает тех справедливых различий, которые были установлены между различными работами ранее. Большинство проблем, касающихся установления ставок оплаты, связано с сопоставимостью работ и созданием системы, которая обеспечила бы сравнение работ на известной единообразной основе, при этом была бы с точки зрения работников более справедливой, чем системы, базирующиеся на оценках администрации, в которых используемые критерии неизвестны.Во-вторых, система оценки квалификации более подходит для создания, такой структуры должностных окладов, которую можно поддерживать на современном уровне. Когда возникает недовольство по поводу окладов, это обычно является результатом изменения условий или взаимоотношений, которые не отражаются различием в окладах. Когда система базируется на разработке фактических должностных инструкций, изменения в содержании работы легче распознаются как администрацией, так и работниками. Большинство систем оценки квалификации содержит стандартные процедуры пересмотра должностных инструкций и классов должностей, или классификации новых работ/должностей. Необходимость изменения, поэтому, быстрее выявляется и пересмотр может быть осуществлен с использованием тех же критериев, которые применялись для других работ.В-третьих, оценка квалификации имеет дело только с содержанием работы в структуре окладов и непосредственно не касается других аспектов, подобных персональным заслугам и спросу на рынке труда. Эти требования также должны быть удовлетворены, однако неразумным является удовлетворение их за счет волевого изменения классов, которое нарушает взаимосвязь между работами /должностями/. Если должность старшей машинистки отнесена к тому же классу, что и должность старшего клерка, то можно сказать, что обе эти должности должны оставаться в одном классе, даже если может потребоваться платить больший оклад машинистке для удовлетворения требованиям рынка труда. Путем отделения квалификационных оценок от рыночных схема оценки квалификации позволяет сохранять постоянную взаимосвязь между работами /должностями/, и предотвращать нелогичные изменения в классах, которые так легко возникают, если позволить нарушить классификацию под воздействием временной рыночной конъюнктуры или случайных обстоятельств. В-четвертых, оценка квалификации может помочь сохранить сбалансированную структуру должностных окладов для всего спектра профессий и должностей. В наш технологический век существуют не только крупные организации, использующие специалистов. Даже в более мелких организациях необходимо обеспечивать соответствие окладов для таких различных категорий работников как счетоводы, рядовые клерки, торговые агенты, закупщики, инженеры или машинистки. Сравнение этих типов работников является нелегким делом и оставляет место для субъективных оценок. Если такие оценки принимаются после проведения проверки каждой работы в свете стандартных критериев, более вероятно, что можно будет сохранить определяемость и приемлемость структуры окладов сотрудников.И, последнее, но приобретающее сегодня возрастающее значение / преимущество заключается в том, что формальная система оценки квалификации является, вероятно, для нанимателя наилучшим способом продемонстрировать, что он платит зарплату за работу, а не за личные качества работника. Особенно в тех конторах, где ставки оплаты устанавливаются персонально администратором, а работы нередко являются в данной организации уникальными, возникает необходимость изучить работы для того, чтобы избежать возможной дискриминации и проблемы, которые могут возникнуть в связи с этим.Прочие выгоды. Хотя оценка квалификации работников используется главным образом в качестве базы для построения схем оплаты, имеется несколько других преимуществ, которые не связаны с должностными окладами, но которые можно получить в результате их применения. Эти преимущества являются, в основном, результатом сбора и анализа информации относительно содержания работ, которая необходима для нормальной системы оценки трудовой деятельности самих работников.Другим важным направлением использования этой информации является экономичное и эффективное комплектование штата. Сама должностная характеристика представляет собой ту базу, которая помогает работнику отдела кадров подбирать нужную кандидатуру с соответствующим опытом работы, а структура классификации, основанная на оценке квалификации, облегчает работникам отдела кадров оценивать уровень кандидата и его соответствие будущей работе. Аналогично, претендент на какую-либо работу может легче сориентироваться при выборе работы в организации, если его ознакомить с должностной инструкцией и основами структуры оценки квалификации работников и рассказать ему, к какому классу относится вакантная должность.Другие преимущества могут быть получены при составлении планов обучения, продвижения, по службе и подготовки кадров. Структура может оказаться полезной при определении потребности в подготовке кадров, так как она показывает относительную важность работ, требуемые обязанности и практический опыт. Для работников легче будет знакомиться с вакансиями, если они будут знать структуру классов оценки квалификации.На практике внедрение принципа оценки квалификации может также дать побочные выгоды за счет прояснения организационных проблем. Обсуждение должностной инструкции или предложенной классификации может выявить поразительное расхождение точек зрения у служащего, занимающего должность, и менеджера на обязанности и цели работы. Организация должна выигрывать от обнаружения и улаживания таких разногласий. 0граничения. Оценка квалификации была в течение ряда лет модной управленческой новинкой, и ее применение быстро возрастало. Большинство модных течений возбуждает некоторый ненужным энтузиазм, и метод оценки квалификации в этом плане не является исключением. Рьяные сторонники видят в нем ответ на самые различные вопросы, связанные с промышленным производством, и рассматривают это направление как научное, которое сможет создать объективную базу для разработки структур оплаты труда. Несомненно, этот метод является полезным инструментом управления, когда он правильно используется, однако, для того, чтобы этот метод не потерял своей ценности и в будущем, необходимо подчеркнуть ограничения применения этого метода и его недостатки.Первое и, вероятно, самое главное ограничение состоит в том, что оценка квалификации не является научным методом, базирующимся на измеряемых фактах и зависимостях. В действительности работы не могут быть проанализированы или оценены в понятиях точных измерений. Даже наиболее сложный анализ базируется на субъективных выводах. Достаточно лишь рассмотреть типичные факторов оценки квалификации, таких как принятие решения, образование, опыт, ответственность перед персоналом, умственные способности, физические способности, новаторство, решение проблем, общественные способности, ответственность за ошибки и материальные ценности, чтобы увидеть, что современные знания не позволяют точно определить или измерить большую часть этих факторов. Первоначальный выбор и определение веса факторов, а также значение, присвоенное конкретному фактору, являются предметом обсуждения (дискуссии), а не измерения. В этом смысле определения, данные классам или факторам, являются всего лишь словами до тех пор, пока они но получат практического толкования. Другое дело, что методы оценки квалификации обеспечивают некую структуру, внутри которой субъективные суждения принимаются на единообразной основе. Второе ограничение заключается в том, что оценка квалификации связывается только с работами, а не напрямую с людьми или деньгами. Структуры зарплаты и должностных окладов должны принимать во внимание личные качества или величину усилий и отдачу работника. Уровень работы, подлежащей выполнению, является одним из аспектов, которые требуется рассмотреть. Другим аспектом является установление эффективности или быстроты выполнения работы. Оценка квалификации имеет дело только с первым аспектом. Физический труд и рутинные канцелярские работы являются более легкими для определения, поскольку они более связаны с физической деятельностью. Чем выше уровень работы в конторе, тем большие требования предъявляются к оценке умственных способностей и тем более проявляется тенденция к определению работ в плане человеческих качеств, требуемых для их выполнения, чем самой работы. Поэтому труднее отделить обязанности по работе от качеств исполнителя работы. Третье ограничение заключается в том, что оценка квалификации не устанавливает суммы денег, подлежащей выплате. Она помогает установить относительные ценности работ внутри организации, но не дает в руки администратора, отвечающего за вопросы оплаты труда, инструмент, учитывающий колебания спроса на рынке труда на конкретные виды работ. Общее движение окладов /например, для учета уровня инфляции/ может быть выбрано в соответствии с движением ставок, установленных по классам, однако, если в каком-либо конкретном виде труда -ощущается временный недостаток, может потребоваться установка только для этой работы повышенной оплаты, когда нет необходимости повышать ставки для других работ (должностей) того же класса. И, наконец, подобно большинству методов, оценка квалификации требует осторожности, и внимания. Она требует затрат управленческого времени и усилий для получения правильной схемы, а для успешного функционирования этого метода требуется периодическое приложение усилий для корректировки классификаций в зависимости от изменений, происходящих в организации, или от изменений обязанностей по отдельным видам работ.Хотя оценка квалификации не является панацеей от всех бед, присущих устаревшим системам оплаты труда, она помогает дать необходимые оценки сопоставляемым работам на систематической и согласованной основе. Невозможно измерить работы в научном смысле, особенно в учреждениях, однако можно предусмотреть критерии, которые можно единообразно применять. Почти все типы структур оплаты труда нацелены на обеспечение справедливости, структура, построенная на основе оценки квалификации, позволяет намного легче достичь этой справедливости.

b-news.narod.ru