4. Ранжирование бизнес -процессов предприятия. Ранжирование бизнес процессов

Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации

Критерии выбора приоритетных бизнес-процессов

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (они могут дать до 80% результата).

Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритезации:

важность бизнес-процесса;
проблемность бизнес-процесса;
возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий – это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов – это его степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того, чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые "затраты". Таковыми являются моральные "затраты" сопутствующие проведению изменений, "затраты", ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.2). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также правила "7", которые были рассмотрены в предыдущих главах книги.

Рисунок 2. Критические факторы успеха организации - КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

Являются самыми важные целями компании;
Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;
Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно …";
Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: "Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли", а для производственного предприятия - "Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли".

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"?

Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

На рис. 3 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход "снизу вверх" или "от процессов к КФУ". На практике необходимо проделать и обратный проход "сверху вниз" или "от КФУ к процессам", при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе "сверху вниз" для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?
Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?
Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Оценка важности бизнес-процессов

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (см. рис. 4).

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4. показано что бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха – КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс – П2 поддерживает 7 критических факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Оценка проблемности бизнес-процессовСледующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и "плохими".

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл.1.

Таблица 1. Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

Степень проблемности процесса		Критерии
1.	Отличные	Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2.	Хорошие	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
3.	Удовлетво-рительные	Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4.	Не очень хорошие	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5.	Плохие	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы (см. табл. 2).

№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5-наиболее сильная	Проблемность (по шкале 1-5) 1-наименее проблемный 5- наиболее проблемный
1.


2.


...

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 5).

Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы. Рисунок 5. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда анкету заполняет один человек – субъективизм присутствует. Но, когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и обсудят, получается самый объективный итого, который вообще возможно получить. После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала практика результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода.

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.

Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они "перейдут" к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут "хорошими" и "перейдут" к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться.

На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и "передвигаются" к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и "движутся" в обратном направлении назад к правой границе. Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес-процессов в своей организации, "жаловались" на свое руководство: "Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, "сдвинем" их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Кажется нам, что это работа никогда не закончится".

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: "Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?". Дело в том, что оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при их создании. В данном случае производственные процессы этой компании не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие:

Группа барьеров "Финансы";Группа барьеров "Персонал";Группа барьеров "Законодательство".

К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 3). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.

На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 4). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

№

Бизнес-процессы

Важность

(по шкале 1-8)

1-наименее важный

5-наиболее важный

Проблемность

(по шкале 1-5)

1-наименее проблемный

5-наиболее проблемный

Возможность проведения изменений

(по шкале 1-5)

1-наименее возможно

5-наиболее возможно

Приоритетность = Важность +

Проблемность+ Возможность

(по шкале 3-18)

3-наименее приоритетный

18-наиболее приоритетный

Формализация процедуры оценки и выбора приоритетных бизнес-процессов

При заполнении анкет с оценкой степени важности, проблемности и возможности проведения изменений в бизнес-процессах у сотрудников компаний часто возникает мнение, что эта методика мало, что дает нового. Они считают, что ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений они осознавали ранее и держали в голове. Частично это так, и сотрудники организаций часто на интуитивном уровне "чувствуют" какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным.

К сожалению этого не достаточно, так как "чувства" сотрудников не формализованы и самое главное, что и интуитивное видение разных сотрудников компании сильно расходится между собой. Поэтому применение формализованного подхода с использованием анкет является необходимым условием и позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима и используется как инструмент управления изменениями. В следующих главах книги будут подробно рассмотрены технологии управления изменениями, включая инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность внедрения изменений.

Теги: оптимизация процессов

www.businesstuning.ru

Раздел 4. Ранжирование бизнес-процессов и разработка стратегии процессного совершенствования

Выбор приоритетных бизнес-процессов. Критерии выбора

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому 20% всех бизнес-процессов создают 80% результата деятельности компании. Поэтому нужно выбрать именно эти 20% приоритетных процессов, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (рис. 27).

Как подойти к выбору 20% приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии ранжирования процессов:

важность бизнес-процесса;

проблемность бизнес-процесса;

возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов, — это степень его проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его

Первый критерий — это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение даст наибольший результат.

Результат А

20 % 100 % Усилия

Рис. 27. Принцип Парето

показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема — это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели, тем больше величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий — возможность и стоимость проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». Таковыми являются моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

cyberpedia.su

4. Ранжирование бизнес -процессов предприятия. Ранжирование бизнес–процессов

Ранжирование бизнес-процессов — практическая работа

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«»

Институт экономики и внешнеэкономических связей

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методы анализа и моделирования бизнес-процессов»

Студентки

гр. 2011 З-МО

Преподаватель

Соколова В.Н.

Ростов-на-Дону – 2012

Практическое задание

по теме «Ранжирование бизнес-процессов»

Практическое задание 1- «Характеристика организации»

Название

ОАО «Газпром».

Миссия ОАО «Газпром»

обеспечить эффективные бесперебойные поставки потребителям продукции газа - и нефтеперерабатывающих предприятий группы «Газпром», поддерживать при этом высокий уровень безопасности и последовательно развивать виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

стремится к повышению качества жизни в стране, развивая инфраструктуру различных регионов, делая доступным экологически безопасное углеводородное топливо.
Дорожить деловой репутацией и неуклонно выполняет взятые на себя обязательства.

Цели и задачи ОАО «Газпром»

Повышение конкурентоспособности компании на профильных рынках и через развитие новых направлений деятельности.
Повышение эффективности деятельности путем внедрении прогрессивных маркетинговых стратегий и рационального использования ресурсов и активов Компании.
Соблюдение норм и стандартов промышленной безопасности, минимизация экологических рисков.
Развитие долгосрочных отношений с партнерами и клиентами на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Повышение качества продукции, услуг и сервисов Компании.
Повышение качества корпоративного управления и финансово-операционной прозрачности.
Социальная ответственность, создание условий для работы в команде и реализации потенциала сотрудников.

Основные поставщики ОАО «Газпром»

Балтия, Латвия, Украина, Германия, Италия, Франция.

Конкуренты «ОАО Газпром»

Основными конкурентами ОАО «Газпром» на внутреннем рынке являются компании:

- «Лукойл»

- «Итера»

- «Вьетсовпетро»

- «Новатэк»

- «Нортгаз»

- «Русиа Петролеум»

- «РосУкрЭнерго»

- «Самаранефтегаз»

- «Сургутнефтегаз»

6. Организационная структура

Построение дерева бизнес-процессов ОАО «Газпром»

Выделение критических факторов успеха ОАО «ГАЗПРОМ»

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
Бизнес-процессы	Высокое качество обслуживания	Квалифицированные сотрудники	Надежные поставщики	Ассортимент предоставляемых услуг	Повышение силы бренда	Управление оборотом	Конкурентоспособность	Увеличение продаж	Уровень инновации	Колич ество КФУ	Оценка работы бизнес-процессов
Поставка первичного сырья	Δ			Δ		Δ		Δ		4	В
Обработка поступлений	Δ		Δ						Δ	3	А
Обработка заявок на поставку электроэнергии	Δ	Δ	Δ	Δ			Δ	Δ	Δ	7	Д
Поставка электроэнергии	Δ	Δ		Δ	Δ		Δ	Δ		6	В
Планирование капитального строительства		Δ							Δ	2	С
Ремонт и эксплуатация оборудования		Δ					Δ			2	В
Производственный контроль качества поступления электроэнергии	Δ									1	А
Организация и ведение бухгалтерского учета	Δ								Δ	2	В
Обучение персонала	Δ						Δ	Δ	Δ	4	С
Реклама		Δ	Δ	Δ			Δ		Δ	5	С
Анализ конкурентоспособности	Δ	Δ	Δ		Δ	Δ	Δ	Δ	Δ	8	Е
Анализ акций на фондовых биржах и финансовых результатов	Δ				Δ	Δ		Δ		4	В

Критерии степени оценки проблем бизнес – процессов: А-отличные, В- хорошие, С-удовлетворительные, D- неудовлетворительные, Е-критичные.

Составить матрицу ранжирования бизнес – процессов

8					БП 11
7				БП 3
6		БП 4
5			БП 10
4		БП 1 БП 12	БП 9
3	БП 2
2		БП 6 БП 8	БП 5
1	БП 7
	А	B	C	D	E

Сделать выводы об очередности реинжиниринга бизнес-процессов.

На основании матрицы ранжирования бизнес-процессов по ОАО «МРСК Юга», можно сказать, что бизнес-процессы: БП1, БП2, БП5, БП6, БП8, БП12, внесенные в зеленую часть матрицы, являются наименее важными и наиболее "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. В то время как что бизнес-процессы: БП3, БП11, которые включены в красную зону матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, улучшением которых необходимо заняться в первую очередь. Бизнес-процессы: БП4, БП9, БП10,расположенные в желтой зоне относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Практическое задание 3 - «Описание бизнес-процесса»

Окружение бизнес-процесса
Окружение бизнес-процесса «Обработка заявок на поставку Топлива»

DFD – формат описания бизнес-процесса «Обработка заявок на поставку Топлива»

referat911.ru

4. Ранжирование бизнес -процессов предприятия. Ранжирование бизнес процессов

Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации

Раздел 4. Ранжирование бизнес-процессов и разработка стратегии процессного совершенствования

4. Ранжирование бизнес -процессов предприятия. Ранжирование бизнес–процессов

Похожие главы из других работ:

Глава 2. Разработка структурного метода автоматизации логистических бизнес-процессов предприятия

1.5 Уровень обслуживания и оптимизация бизнес-процессов

6.1 Методологии для моделирования и анализа бизнес-процессов

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ТОРГОВЛЕ

2.3 Показатели бизнес- процессов

2.4 Проблемное поле предприятия. Ранжирование стратегий предприятия по значимости

2. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

2.3 Методологии моделирования бизнес-процессов

2.2 Описание основных бизнес-процессов ООО «ТД Юнитурс»

4.2 Принципы моделирования бизнес-процессов в нотации IDEF0

1.2 ТЕХНОЛОГИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.3 ВИДЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.2.2 Методология моделирования бизнес-процессов

1.2.3 Оценка эффективности бизнес-процессов

1.2.5 Оценка эффективности логистических бизнес-процессов

Ранжирование бизнес-процессов — практическая работа