Оценка персонала методом ранжирования: Мониторинг и оценка деятельности структурного подразделения организации

Методы оценки персонала. Ранжирование презентация, доклад

Слайд 11:Методы ранжирования

– прямое;
– альтернативное;
– чередующееся;
– парное сравнение.

2:Метод упорядочения

рангов

Слайд 2Руководитель должен уметь применять для оценки работников разные способы, как по

отдельности, так и в совокупности друг с другом. Один из самых простых методов – это ранжирование.
1: Метод Ранжирования.
Преимущества и недостатки метода
Ранжирование является простым способом оценить персонал. Его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении или увольнения того или иного работника. Сравнения сотрудников друг с другом по определённым -заданным критериям. Однако этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не рекомендуется использовать для развития персонала, профессионального обучения ,без подтверждения другими методами.
Рассмотрим плюсы и минусы ранжирования более подробно.
Преимущества:
– простой в использовании;
– помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные результаты с предыдущими;
– позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший результат работы;
– дает информацию для административных решений: повышение зарплаты, премирование и др.

Слайд 3Недостатки:

– применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым функционалом;
–

вероятность субъективного сравнения;
– может повлечь за собой конфликты между работниками одного подразделения;
– нет возможности сравнить группы с разным функционалом.
Определяемся с видом ранжирования
Существует несколько видов этого метода оценки. Среди них выделяют:
– прямое;
– альтернативное;
– чередующееся;
– парное сравнение.
В каждом отдельном случае применяется одна из разновидностей ранжирования. Выбор зависит от количества оцениваемых и предмета сравнения (например, личностные характеристики, профессиональные компетенции, результаты работы).
Совет
Используйте метод ранжирования, только если нужно оценить небольшое количество сотрудников и их должностные обязанности практически одинаковы.

Слайд 4Прямое ранжирование

Такой метод применяют, когда сотрудников надо сравнить по определенному

показателю, например, такому как дисциплина или самостоятельность. Работников из оцениваемой группы распределяют от самого лучшего до самого худшего. Также прямое ранжирование может проводиться и по нескольким показателям. В таком случае «ценность» сотрудника будет определяться полученной им суммой баллов. Результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу .

Слайд 6Альтернативное ранжирование

Этот метод используется гораздо реже и служит, главным образом,

для определения сотрудников, заслуживающих поощрений.
Суть метода заключается в ранжировании деятельности сотрудников (еще раз подчеркнем – не сотрудников, а их деятельности) от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала составляется список всех сотрудников, которых необходимо оценить. Затем по форме, представленной ниже, обозначают наилучшего и наихудшего сотрудника по оцениваемым характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Слайд 9.

Чередующиеся ранжирование 

проводится по другой схеме.
Здесь также по определенному показателю оценивается

«цен­ность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работ­ников, которые должны быть проранжированы, из них затем ру­ководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записыва­ется в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В ре­зультате получаются два столбика справа и слева. Левый стол­бик — исходные фамилии для оценки, правый столбик — выстро­енный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

Сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым

по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рас­сматриваться лучшим.

Слайд 12Каждый из методов оценки имеет свои преимущества и недостатки.

Поэтому еще

раз обращаем ваше внимание на то, что применять ранжирование необходимо в совокупности с другими методами либо использовать его в тех случаях, когда приоритетной задачей является сравнение работников друг с другом, чтобы выделить сотрудников, показавших лучшие результаты труда..

Слайд 132:Метод упорядочения рангов.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов.
Иногда встречается

такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

1. Метод ранжирования

Это самый простой метод
оценки работы, так как предполагает
распределение всех видов работ по
местам, в зависимости от их ценности
для организации. Содержание какого-то
вида работы сравнивается с содержанием
работ, принятых за исходный пункт, в
результате она занимает соответствующее
место. Часто такое сопоставление
проводится на основании только одной
должностной инструкции, без проведения
полного анализа работы. Затем в зависимости
от принадлежности работы к тому или
иному рангу или градации назначается
оплата. Этот метод очень прост и может
быть полезен в небольших фирмах с
незначительным разнообразием видов
работ или с достаточно однородным
«семейством» их, но может оказаться
совершенно непригодным в более крупных
организациях, с большим разнообразием
работ различного содержания (некоторые
из них очень сложные). В этом случае
группировка видов работ должна
производиться на основе утвержденной
схемы, особенно если наличие большого
числа индивидуальных градаций и ставок
оплаты не представляется приемлемым.

Метод ранжирования
относительно прост и недорог в
использовании, кроме того, он может быть
внедрен достаточно быстро. С другой
стороны, ранжирование работ может быть
выполнено на основе неполной информации
и без учета определенных стандартов.
Часто люди, занимающиеся ранжированием
работ, не обладают специальными знаниями
о работах, которые они ранжируют. Это
значит, что ранжирование может быть
достаточно поверхностным и привести,
скорее, к ранжированию исполнителей, а
не самих видов работ. Кроме того, довольно
часто на определение ранговых позиций
различных видов работ оказывают влияние
преобладающие ставки оплаты для них.

Этот метод широко
используется для оплаты труда служащих
учреждений, а также для классификации
навыков сотрудников в обрабатывающей
промышленности. Его отличие от метода
ранжирования заключается в том, что
структура градаций и соответствующая
им оплата устанавливаются до проведения
тщательного исследования различных
видов работ. Количество градаций
определено, их функции установлены и
соответственно ясны выплаты по каждой
из них.

При этом подходе
описания различных градаций составлены
таким образом, что они отражают заметные
различия в уровне навыков, обязанностях
и требованиях, предъявляемых к работе.
Виды работ, для выполнения которых от
сотрудников требуется лишь следование
простым инструкциям при постоянном
контроле, соответствуют самой низшей
градации шкалы. Каждая последующая
ступень отражает более высокий уровень
навыков, обязанностей и т. д. и меньшую
степень контроля. Работа не разбивается
на составные части, а так же, как и при
методе ранжирования, рассматривается
в целом. На Рис. 3 приводится пример
градаций и краткое описание конторских
работ.

Рис. 3. Градации конторских
работ: общее описание работ.

Классификационный
метод также является относительно
простым, недорогим и легко применимым.
Хотя полученные результаты могут быть
вполне удовлетворительными, сумма
вознаграждения, которое должно быть
выплачено за выполнение той или иной
работы, может сильно зависеть от
существующих ставок. Более того,
письменное описание каждой ступени
представляет большую сложность и еще
более усложнится в крупных организациях.
В этих случаях очень часто бывает
необходимо иметь много различных
ступеней, но тогда это лишит метод его
основного преимущества — простоты. Кроме
того, часто бывает очень сложно поместить
ту или иную работу на какую-либо ступень,
так как ее характеристики могут
пересекаться с характеристиками другого
вида работ, а уровень проводимого анализа
не всегда бывает достаточно подробным,
чтобы правильно классифицировать этот
вид работы.

Несколько более сложный
вариант такого подхода предполагает
участие группы арбитров, представляющих
все заинтересованные стороны. Арбитры
изучают 30 видов предполагаемых работ
и сравнивают их между собой. Для проведения
общего ранжирования парных сравнений
используется компьютер, что придает
определенный оттенок научности процессу
и делает его результаты более приемлемыми.
Однако такое впечатление весьма
обманчиво.

Метод сравнения
факторов

Этот метод предполагает
ранжирование различных видов работ в
соответствии с определенными факторами,
в результате чего назначается их оплата.
Первая задача при применении данного
метода — выбрать и четко описать факторы,
которые должны использоваться, обычно
это навыки, требования к умственному
развитию (уровень полученного образования
и подготовки), требования к физическому
состоянию, ответственность и условия
труда. В зависимости от потребностей
организации этот список может быть
изменен.

Выбираются определенные
ключевые виды работ, они рассматриваются
в качестве работ, которые, как считается,
могут представлять и другие разновидности
работ и ставок оплаты, и составляются
соответствующие им должностные
инструкции. Отличительной чертой этого
метода является использование существующих
ставок оплаты ключевых работ для
определения ряда фиксированных точек
на шкале относительных ставок оплаты,
которые возникают при проведении оценки
выполнения работ. Выбранные виды работ
должны четко отличаться друг от друга
и соответствующим образом описаны —
возможно, с использованием анализа
работы. Следует подобрать достаточное
количество ключевых видов работ, чтобы
представить необходимое число реперных
точек для сравнения всех видов работ:
от самых простых до самых сложных.

Следующим шагом для
отдельного сотрудника или комитета
является ранжирование ключевых работ
в порядке их значимости исходя из
выбранных факторов.

Похожей процедурой
является и последующее назначение
определенных выплат за различные факторы
по ключевым видам работ. Ставки за
выполнение каждого вида работы разбиваются
и выставляются пропорционально по
отношению к используемым факторам.
Например, если работу инструментальщика
можно условно оценить 20 единицами
оплаты, то можно назначить: 9 — за навыки
и умение, 5 — за требование к умственным
способностям, 2 — за физические требования,
3 — за ответственность и 1-за условия
труда.

После проведения такого
ранжирования сравниваются результаты
ранжирования работ по факторам и по
назначенной оплате. Любые несоответствия
в двух различных системах ранжирования
могут быть устранены путем корректировки
ставок или содержания работ. Если это
сделать невозможно, то данная работа
не может использоваться в качестве
ключевой.

На заключительном
этапе все оставшиеся виды работ могут
быть расположены на шкале в зависимости
от их соотношения с ключевыми видами
работ с точки зрения их содержания,
каждый фактор рассматривается отдельно
до тех пор, пока не будут созданы новые
шкалы ставок оплаты всех видов работ
на предприятии.

Суть метода сравнения
факторов заключается в том, что ставки
за ключевые виды работ рассматриваются
как окончательные и правильные, другие
виды работ ранжируются по каждому из
факторов и подгоняются под основную
шкалу. Этот метод напоминает метод
ранжирования, однако требует ранжирования
работ по отдельным факторам дважды
вместо ранжирования всей работы в целом
один раз.

Основное преимущество
метода сравнения факторов заключается
в том, что принимаются во внимание
факторы, которые, как представляется,
определяют относительную ценность
различных видов работ. Он позволяет
составить базовую шкалу, выраженную в
денежных единицах, а по ней могут быть
«измерены» и неключевые работы.
Это более точный и более гибкий метод
по сравнению с двумя предыдущими. С
другой стороны, для внедрения и
использования данного метода требуется
больше времени, и его очень сложно
объяснить сотрудникам. Кроме того, может
проявляться и определенная несправедливость
в оплате из-за неадекватности существующих
ставок или подходов, на основе которых
менеджеры или представители профсоюзов
рассматривают сравнительную ценность
различных работ. Помимо этого, несмотря
на очевидную научность самого процесса
определения оплаты, пропорциональное
распределение оплаты за работу по
различным факторам неизбежно является
достаточно произвольным. По этим причинам
данный метод сегодня не популярен.

Метод баллового
ранжирования

Метод определения
рейтинга ориентирован на повышение
объективности. В его основе лежит
предположение, что существуют факторы,
общие для всех видов работ, хотя он,
скорее, распределяет баллы по факторам,
чем определяет ценность различных
факторов в денежном выражении.

Метод определения
рейтинга может включать в себя несколько
факторов — от 3 до 40. В одной из наиболее
популярных схем используются четыре
основных фактора:

(1) навыки,

(2) усилия,

(3) ответственность,

(4) условия работы.

В целом они могут быть
подразделены на 10-15 подфакторов.
Требования, предъявляемые к этим
подфакторам, в дальнейшем могут быть
подразделены на несколько уровней
(обычно между 5 и 8). На Рис. 3. показаны
факторы, уровни и баллы, которые
использовались в одном реальном плане.

Как видно, количество
баллов, приписанных каждому фактору,
неодинаково. Это связано с применением
метода взвешивания баллового ранжирования.
При прямом же методе баллового ранжирования
распределение баллов по всем факторам
одинаково.

При использовании
метода определения рейтинга необходимо
предпринять следующие шаги:

• выбрать факторы,
являющиеся общими для всех видов
оцениваемых работ;

• определить количество
уровней, которые должны быть различны
для каждого фактора при сравнении работ;

• установить удельный
вес каждого фактора;

• определить ценность
каждого уровня или каждого фактора в
баллах.

Далее подготавливаются
должностные инструкции для каждого
вида работы, обычно на основе ее
систематического анализа. Различные
виды работ оцениваются на основе этих
должностных инструкций, а также
посредством:

• оценки всех факторов
по одной работе, затем всех факторов по
второй работе и т.д., или

• оценки всех видов
работ по первому фактору, затем по
второму и т.д.

Обычно применяется
второй метод, поскольку он облегчает
проведение сравнительного анализа
относительной ценности различных видов
работ. Количество баллов, полученных
каждым видом работ по различным факторам,
суммируется, а затем общее количество
набранных баллов переводится в денежные
единицы с помощью методов, которые
описаны ниже.

Рис. 3.

В вышеприведенном
примере факторы могут быть использованы
для большинства рабочих специальностей.
В самой популярной схеме, которая
применяется по отношению к менеджерам,
так называемом методе «Hay Guide Chart and
Profile Method» (HGC), используются три
достаточно общих фактора (которые делают
метод приемлемым для всех видов работ
на различных уровнях организации):

• Выполнение работ
на основе «ноу-хау» —
общий набор навыков, необходимых для
выполнения работы на среднем уровне,
характеризуется как шириной (количество
навыков), так и глубиной (их уровень)

• Решение проблем —
оригинальное, самостоятельное мышление,
которое требуется для проведения
анализа, оценки, формирования аргументов
и умозаключений, измеряет интенсивность
мыслительного процесса. ..

• Ответственность
— ответственность
за действия и за последствия… измеряется
влиянием работы на конечные результаты…

Главное преимущество
метода баллового ранжирования заключается
в том, что благодаря ему подсчитываются
лишь баллы, а не суммы оплаты труда.
Поэтому на его использование не оказывают
значительного влияния существующие
ставки оплаты в отличие от предыдущих
трех методов. Метод также претендует
на большую объективность, поскольку
обычно основывается на данных о каждом
виде работ, полученных по результатам
их анализа, что позволяет давать более
убедительные ответы на все вопросы
сотрудников относительно достоверности
оценки. Однако общепризнано, что этот
метод также содержит множество
произвольных и субъективных элементов,
особенно:

• при выборе количества
и типов корректных факторов и уровней,
которые должны использоваться при
оценке;

• при распределении
удельных весов или баллов по факторам
или их различным уровням.

По этим двум пунктам
очень трудно принимать решения.
Практически невозможно избежать
субъективности, поскольку отсутствуют
объективные критерии, и принятые решения
могут преувеличивать значимость одних
видов работ по сравнению с другими.

Для применения данного
метода необходимо обладать хорошими
техническими навыками. Будучи менее
гибким, чем другие, он не позволяет легко
учесть изменения общих экономических
условий и других факторов при разработке
структуры оплаты. Этот метод имеют в
виду критики, когда утверждают, что
оценка работы по своей сути — статический
метод, который следует еще приспособить
к динамической ситуации. Однако оценка
выполняемой работы может быть использована
для того. чтоб собрать сведения об
изменениях в содержании работы и
перевести эти изменения в стоимостные
единицы.

Наиболее распространенным
методом баллового ранжирования является
метод Hay (или Hay MSL — его оригинальное
название). Он включает в себя такие
факторы, как планирование, организация,
оценка, развитие и координация, которые
особенно хорошо соотносятся с работой
менеджера.

Необходимо помнить,
что все методы независимо от их сложности
и кажущейся научности основываются
изначально на произвольных решениях и
очень субъективных оценках и в большой
степени зависят от существующего
соотношения различных видов работ. Во
многих случаях оценка работы — это лучшее
из того, что мы можем сделать, но ее
результаты никогда не следует рассматривать
как абсолютно правильные и неоспоримые.

Инструменты и методы оценки эффективности

• Домашняя страница
• Библиотека
• Управление персоналом
• Управление персоналом
• Инструменты и методы оценки эффективности

Ниже приведены инструменты, используемые организациями для служебной аттестации своих сотрудников.

Мы подробно обсудим наиболее важные инструменты и методы оценки эффективности.

1. Метод ранжирования

   Система ранжирования требует, чтобы оценщик ранжировал своих подчиненных по общей производительности. Это состоит в том, чтобы просто поставить человека в ранг.

   В соответствии с этим методом ранжирование сотрудника в рабочей группе производится по сравнению с другим сотрудником . Относительное положение каждого сотрудника проверяется с точки зрения его числового ранга. Это также может быть сделано путем ранжирования человека по результатам его работы по сравнению с другим членом конкурирующей группы.

   Преимущества метода ранжирования

   1. Работники ранжируются в соответствии с уровнем их производительности.
   2. Легче ранжировать лучшего и худшего сотрудника.

   Ограничения метода ранжирования

   1. В этом методе «человек в целом» сравнивается с другим «человеком в целом». На практике очень трудно сравнивать особей, обладающих различными индивидуальными признаками.
   2. Этот метод говорит только о том, какую должность занимает сотрудник в своей группе. Он ничего не проверяет на предмет того, насколько лучше или хуже сотрудник по сравнению с другим сотрудником.
   3. Когда работает большое количество сотрудников, ранжирование отдельных лиц становится сложной задачей.
   4. В организации нет систематической процедуры ранжирования сотрудников. Система ранжирования не исключает возможности поспешных суждений.

2. Метод принудительного распределения

   Это метод ранжирования, при котором оценщики должны распределить определенный процент оценок по определенным категориям (например, выше среднего, выше среднего, среднему) или процентилям (например, 10% лучших, 20% худших и т. д.). Как количество категорий, так и процент сотрудников, отнесенных к каждой категории, зависят от дизайна и формата служебной аттестации.

   работника с выдающимися заслугами могут быть отнесены к верхним 10 процентам шкалы , остальные могут быть отнесены к 20% хороших, 40% выдающихся, 20% удовлетворительных и 10% удовлетворительных.

   Преимущества принудительного распределения

   1. Этот метод устраняет предвзятость оценщиков
   2. Принудительное распределение в соответствии с заранее определенными процентами позволяет избежать проблемы использования разных оценщиков с разными шкалами.

   Ограничения принудительного распределения

   1. Ограничение использования этого метода в администрировании заработной платы, однако, заключается в том, что он может привести к снижению морального духа, низкой производительности и большому количеству прогулов.

      Сотрудники, которые считают, что они продуктивны, но обнаруживают, что их класс ниже (чем ожидалось), чувствуют разочарование и в течение определенного периода времени проявляют нежелание работать.

3. Методы критических инцидентов

   По этому методу руководитель готовит списки утверждений об очень эффективном и неэффективном поведении сотрудника. Эти критические инциденты или события представляют собой выдающееся или плохое поведение сотрудников или работы.

   Менеджер ведет журнал каждого сотрудника, в котором он периодически фиксирует критические инциденты в поведении работников. В конце периода оценки эти зарегистрированные критические инциденты используются для оценки производительности работника.

   Пример хорошего критического инцидента с сотрудником по работе с клиентами: 12 марта — сотрудник терпеливо отнесся к жалобе клиентов. Он был очень вежлив и оперативен в решении проблемы клиентов .

   Преимущества методов критических инцидентов

   1. Этот метод обеспечивает объективную основу для проведения тщательного обсуждения результатов работы сотрудников.
   2. Этот метод позволяет избежать систематической ошибки, связанной с новизной (слишком большое внимание уделяется самым последним инцидентам).

   Ограничения методов критических инцидентов

   1. Негативные инциденты могут быть более заметными, чем позитивные.
   2. Руководители имеют тенденцию выгружать серию жалоб на инциденты во время ежегодных сессий оценки производительности.
   3. Это приводит к очень строгому надзору, который может не понравиться сотруднику.
   4. Запись происшествий может быть рутиной для соответствующего менеджера, который может быть слишком занят или может забыть сделать это.

4. Контрольные списки и взвешенные контрольные списки

   В этой системе дается большое количество утверждений, описывающих конкретную работу. Каждое утверждение имеет значение веса или масштаба, прикрепленное к нему. Оценивая работника, руководитель проверяет все те утверждения, которые наиболее точно описывают поведение оцениваемого лица. Затем рейтинговый лист оценивается путем усреднения весов всех утверждений, проверенных оценщиком.

   Контрольный список составляется для каждой работы людьми, хорошо знакомыми с работой. Эти утверждения затем классифицируются судьями, и утверждениям присваивается вес в соответствии с ценностью, придаваемой судьями.

   Преимущества контрольных списков и взвешенных контрольных списков

   1. Наиболее часто используемый метод оценки эффективности работы сотрудников.

   Ограничения контрольных списков и взвешенных контрольных списков

   1. Этот метод очень дорогой и требует много времени
   2. Оценщик может необъективно различать положительные и отрицательные вопросы.
   3. Менеджеру становится трудно собирать, анализировать и взвешивать ряд утверждений о характеристиках, вкладе и поведении сотрудников.

❮❮   Предыдущий
Next   ❯❯

Похожие статьи

• Элементы управления персоналом
• Анализ работы
• Оценка эффективности
• Предубеждения в оценке эффективности
• Оценка работы

Просмотреть все статьи

Авторство/ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана Prachi Juneja и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Общайтесь с нами на платформе LiveChat

Методы оценки персонала в организации

О ценивании персонала — это технологическое направление управления персоналом, которое требует определенного профессионального уровня. Оценка сотрудников основывается на корпоративной культуре и требованиях к персоналу.

Оценка сотрудников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для расчета соответствия сотрудников требованиям рынка, называются оценкой персонала. Но это сложно и научно. А если проще сформулировать понятие оценки, то это сравнение реального работника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или созданной менеджером по персоналу.

Систематическая оценка команды включает в себя:

• Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, порядок проведения оценки, обработку полученной информации, применение результатов.
• Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценки эффективности работы персонала, а также их интерпретация.
• Сборник эффективных методик оценки сотрудников компании.

Зачем оценивать

Основная задача управления персоналом, решаемая с помощью оценки, — это способ получения информации о психологических особенностях, работоспособности персонала. Результаты оценки помогают руководителю или специалисту по кадрам принять взвешенное решение о повышении (понижении в должности) или перемещении отдельных сотрудников, их профессиональном развитии или открытии вакансии. Оценка сотрудников организации обусловлена ​​увеличением доходов компании, увеличением количества довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценка позволяет скорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от его соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на развитие персонала. Оценка – это способ повлиять на работников. Получив информацию о своих сильных и слабых сторонах, работник стремится повысить эффективность своей работы. Да и «чудо-пинок» иногда не помешает, а получение оценки своей работы выступает стимулом для повышения производительности.

Оценка не дешевая. Но, как ни странно, позволяет сэкономить. Используя методы оценки, вы можете развивать собственный персонал, не нанимая новый персонал. А это экономит деньги на поиске и адаптации новых людей. Внутренняя резервная база, доступ к которой можно получить, пройдя предварительное тестирование, позволяет значительно сократить расходы на набор нового персонала.

Профилирование помогает правильно подобрать персонал — метод составления психологических портретов на основе оценки поведения и речи сотрудников во время беседы. SearchInform ProfileCenter автоматически анализирует личности сотрудников .

Аналогичная методика применяется при планировании обучения или повышения квалификации персонала. Широко распространенная практика обучения персонала в потоке на одни и те же темы не дает положительных результатов. Но обучение по результатам оценок может не только повысить квалификацию сотрудников, но и стать личной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

В системе оценки сотрудников можно выделить два основных направления:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценка поведения и профессионализма (компетенции).

Для достоверности и объективности оценки потребуется ее систематическое проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке целей и оцифровке результатов работы. Каждый работник должен быть информирован о том, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение KPI (ключевых показателей эффективности).

Методы оценки компетентности сотрудников основаны на точных и понятных критериях. Существует множество методов такой оценки. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Уровень компетентности персонала может оцениваться в двух основных форматах: индивидуальный или групповой метод.

Индивидуальная методика включает следующие оценки:

• опрос;
• тесты;
• наблюдение;
• кейс-метод;
• обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервью

Собеседование или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинные интервью используются для выявления установок и мотивов при оценке руководителей высшего звена или в организациях с небольшим штатом, когда использование других методов невозможно или неэффективно.

Глубинное интервью длится от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности работника.

Примером структурированного интервью является опрос STAR. «S» обозначает ситуацию (ситуацию), «T» — задачу (задачу), «A» — что сделал респондент (действие), «R» — результат (результат).

Например, менеджер или менеджер по персоналу просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом ведущий должен не только внимательно слушать, но и оценивать слова претендента. Важно понять, была ли ситуация реальной или всего лишь плодом воображения кандидата. Результат анкетирования фиксируется по десятибалльной системе, дается оценка сильных и слабых сторон соискателя.

Тесты

Самый бюджетный и простой метод оценки сотрудников или соискателей — тестирование. Этот метод позволяет собрать информацию о поведении работника, его личных качествах. Метод основан на стандартизированной и обработанной информации. Большое количество тестовых методик оценки персонала, простота их использования позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Оценка тестов не займет много времени. Дополнительным преимуществом метода тестирования является возможность его проведения дистанционно.

К недостаткам тестирования относятся:

• неточный результат;
• низкая защита – есть вероятность распространения правильных вариантов ответа на всю команду;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Можно и нужно наблюдать за работой персонала. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. Но на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. С помощью автоматизированного метода руководитель сможет отслеживать не только время прихода и ухода сотрудника, но и то, чем он занимался в рабочее время. Специальное ИТ-решение, например TimeInformer от российского производителя SerchInform, способно контролировать поведение каждого сотрудника. Это позволяет руководителю оценить работу всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения на основе полученной информации.

Метод случая

Сотрудник раскрывает себя только в работе. А оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, что требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Кейс-метод помогает моделировать такие ситуации.

Готовый кейс содержит информацию о проблеме, участниках, ресурсах и желаемом результате. Тестируемому задают только один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность сотрудника действовать в нестандартных ситуациях:

• трудные переговоры;
• Решение конфликта;
• составление письма или приказа.

Кейсы раскрывают не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Методы групповой оценки

Комбинированные методы незаменимы при оценке персонала в группе. При групповой оценке персонала моделируются встречи, переговоры, взаимоотношения в коллективе, используются основные решения кейсов.

Хорошим примером метода групповой оценки является деловая игра:

• Ассессмент-центр (ассессмент-центр).
• Легкая оценка (выставление оценок на основе рейтинга).
• Проведение псевдовстреч или переговоров.

Центр оценки

Ассессмент-центр — это объективный метод оценки коллектива сотрудников. Существует существенное отличие Ассессмент-центра от других методов оценки персонала. Использование метода Ассессмент-центра предполагает деловую игру. Экспертная комиссия уполномочена контролировать его выполнение и выставлять оценки. Методология оценки персонала также отличается от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, при этом тренинги носят обучающий характер.

Помимо поведения, демонстрируемого участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная в ходе собеседования, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективизма в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценки

Несмотря на разнообразие проверенных методов оценки профессиональных качеств сотрудников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках канцелярских товаров, открывает рекрутинговое агентство по оценке кандидатов на работу по их фотографиям. Персонал с психологическим образованием проводит трехдневный анализ фотографии заявителя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

Политики безопасности DLP-систем должны учитывать ненадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и зависимости создают высокий риск утечки информации через инсайдеров.

На основании фотографии штатный психолог компании оценит личностные и профессиональные качества кандидата на работу.

«Кадровый центр» — рекрутинговое агентство из Нижнего Новгорода — использует графологию для оценки соискателей. Они изучают почерк кандидата на работу, на основании чего оценивают его деловые и личностные качества.

Широкий размашистый почерк – общительный человек, умеющий «подать» себя. Отступ между буквами одного слова — склонность к спонтанным, необдуманным поступкам. Слитное написание слов — развитое логическое мышление.

Кадровое агентство «Мегаполис» с помощью провокационных вопросов дает оценку за нестандартность мышления, стрессоустойчивость, скорость реакции. Главный прием интервьюеров «Мегаполиса» — финальная провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и считает его подходящим кандидатом на вакантную должность, он всерьез заявляет о том, что кандидат их не устраивает. Если соискатель сильная и самодостаточная личность, он продолжает «продавать себя», не отвечая на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным методам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии гаданием, а не профессиональным методом. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии — это риск для работодателя. Ведь за респектабельным внешним видом может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки соискателей по почерку или внешним данным пригодятся модельным студиям или армии. Но оценить способности соискателя, его соответствие вакансии такими методами вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учитывать следующие факторы:

• Корпоративная этика (культура) — стиль управления, особенности общения, цели.
• Нормативная документация (нормативные акты, внутренняя документация).
• Численность работников по штатам.
• Текучесть кадров.

Давайте посмотрим на пример. Есть две компании, которые продают новые автомобили. В первой компании есть должностные инструкции для каждого сотрудника, предусматривающие все, что он может и чего не может. Сотрудник, четко выполняющий инструкции, запрещающие, в том числе, обращаться к вышестоящему руководству в обход своего непосредственного руководителя, может получить высокую оценку.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценится креативность, гибкость и нестандартный подход. Должностных обязанностей нет, работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И будут оцениваться нацеленность на результат, умение самостоятельно организовывать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для расширяющейся организации и для фирмы, находящейся на грани банкротства, требования к коммерческому директору будут заметно различаться.

Зависит от эффективности работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, с его приходом все изменить — тоже факторы, которые нужно оценивать.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания и характер руководителя. Например, один директор возлагает на главного бухгалтера ответственность за успешную сдачу отчетности в контролирующие учреждения, а другой видит в нем руководителя, который распределяет задачи между другими работниками бухгалтерии, контролирует их выполнение, а также ведет кадровый учет.

Подведем итоги

Оценка эффективности сотрудников – это не прихоть руководителя, а необходимость успешного бизнеса. В некоторых компаниях это субъективная оценка работодателем или руководителем личных и профессиональных характеристик работника. Другие используют проверенные методики в виде наблюдения, опроса, тестирования, ассессмент-центра, KPI. В-третьих, они предпочитают нестандартный подход к оценке.