Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением. Поведенческий аудит
Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением
В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.
Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения
| Этап | Содержание этапов |
| Идентификация | Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы |
| Измерение | Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий |
| Анализ | Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные |
| Внедрение | Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные |
| Оценка результатов внедрения | Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов |
Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).
Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:
- Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
- Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.
Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:
- практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
- измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).
На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.
Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.
Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.
Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.
Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.
Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.
Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.
- При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
- В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.
Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являютсясоциальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.
Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.
Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.
Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.
Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.
1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:
- повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
- способствуют получению организационной поддержки;
- дает полезную информацию для разработки последующих программ;
- может повысить эффективность трех других уровней;
- содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.
2.Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.
3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.
4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.
Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.
- Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
- Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
- Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
- Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.
Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.
elitarium.ru
hr-portal.ru
методика управления организационным поведением — Бизнес в нашей жизни.
Задачка поведенческого аудита заключается в выявлении главных поведенческих событий, относящихся к определенному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основная цель технологии модификации организационного поведения — улучшение таких количественных характеристик, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, числа прогулов, количество жалоб клиентов и служащих, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр.С целью увеличения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана разработкамодификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают разные формы поведения, связанного с работой. Они называютсяповеденческими событиями.
Понятие и этапы поведенческого аудита.Задачка поведенческого аудита заключается в выявлении главных поведенческих событий, относящихся к определенному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Главные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1. Главные этапы процедуры модификации организационного поведения
| Шаг | Содержание шагов |
| Идентификация | Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав главных поведенческих событий, принципиальных исходя из убеждений их воздействия на результаты работы |
| Измерение | Определение личных черт однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий |
| Анализ | Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого действия; сортировка поведенческих событии на многофункциональные и дисфункциональные |
| Внедрение | Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить многофункциональные поведенческие действия и ослабить дисфункциональные |
| Оценка результатов внедрения | Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности избранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность шагов повторяется до получения удовлетворительных результатов |
Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом шаге выявляются главные формы поведения, либо поведенческие действия, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (создание, продажу изделий либо сервис клиентов).
Процесс выявления главных поведенческих событий осуществляется 2-мя способами, отличающимися методом получения первичной инфы:
- 1-ый путь в качестве источника первичной инфы употребляетопрос конкретных управляющих и самих исполнителей и подходит для решения заморочек определенного менеджера. Его преимущество связано с неплохой осведомленностью и личной заинтригованностью респондентов (сначала управляющего) в получении хорошего результата процедуры МОП.
- 2-ой путь заключается впроведении постоянного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал либо наружные консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Достоинства аудита связаны с личным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.
Выявлению главных поведенческих событий содействует соблюдение последующих методических принципов:
- практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые впрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают явное воздействие на ее результаты;
- измеримость. Закрепляемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. К примеру, присутствие на работе, запоздания либо прогулы, нерасторопность либо сноровка, жалобы либо конструктивные предложения, выполнение либо невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без почтительной предпосылки, отвлечение коллег без особенной необходимости (пустые дискуссии, не относящиеся к делу вопросы, трепотня).
На этом же шаге подлежащие записи поведенческие действия должны быть не только лишь зафиксированы, да и дифференцированы намногофункциональные (содействующие выполнению производственных задач) идисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач либо сказываются на их негативно). Такое разграничение потом позволяет разрабатывать определенные мероприятия по укреплению и увеличению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.
Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на базе материалов, собранных на первом шаге. Результаты измерения могут привести к уточнению либо пересмотру начальных представлений менеджмента. К примеру, может считаться, что ключевое событие — запоздание, а измерения покажут, что толика запозданий существенно ниже критичного уровня. Вероятна и оборотная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений главным, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором шаге, заключается в том, чтобвыявить главные формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
Многофункциональный анализ поведения.Этот анализ проводится после выявления главного поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответственных поведенческих событий. Многофункциональный анализ еще известен какABC-анализ (британская аббревиатура наименования способа, которая образована из первых букв слов:antecedent (предпосылка),behavior (поведение) иconsequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого действия В.
Анализ прогулов, осуществленный в процессе 1-го из исследовательских работ, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть применены для улучшения явки на рабочие места. В качестве действенных процедур контроля явки на работу могут применяться: оборотная связь, вознаграждения и системы наказаний.
Многофункциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с внезапными негативными переменами в поведении подчиненных. Он позволяет найти не только лишь предпосылки, являющиеся стимулами такового поведения, да и последствия, которые его подкрепляют.
Более действеннымистратегиями внедрения являются стратегия положительного подкрепления, также комбинирование наказания и положительного подкрепления.
Стратегия положительного подкрепления. Положительное подкрепление, либо поощрение, выступает в качестве положительного метода контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципно обратных форм общественного контроля направил внимание Мак-Грегор. Их внедрение на практике разъясняется не столько самой природой людского поведения, сколько основано на представлениях об этой природе определенных менеджеров.
Нехороший контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать обычным и более обширно используемым в современной практике менеджмента. Различие меж этими 2-мя методами наружного контроля связано и снравом внутренних побуждений, лежащих в базе того либо другого поведения, относящегося к работе.
- Принехорошем контроле люди являются на работу, чтоб их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтоб избежать наказания. При положительном контроле человек ведет себя спецефическим образом, чтоб достигнуть хотимых последствий.
- В критерияхположительного контроля люди приходят на работу впору для того, чтоб был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению безупречной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится управляющий вблизи либо нет, стремясь получить вещественное поощрение, либо в силу того, что получают самоподкрепление (ублажение) при высококачественном выполнении работы.
Положительный подкрепляющий фактор может быть хоть каким, только бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. В большинстве случаев считают, что логичным, а время от времени и единственным положительным подкреплением, легкодоступным менеджеру, являются средства. Но средства часто не дают хотимого эффекта. Кроме средств другими факторами положительного подкрепления, значимыми и доступными фактически всем менеджерам, являютсясоциальные стимулы (внимание, признание) иоценка деятельности, выполняющаяфункцию оборотной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (средства, внимание, признание и оборотная связь) могут отлично применяться в качестве действенной стратегии в рамках МОП для увеличения трудовых характеристик работников.
Стратегия комбинирования наказания и положительного подкрепления. Несмотря на тривиальные достоинства положительного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты ненужного поведения оказывается нужным. Это справедливо в особенности в отношении опасных видов поведения, которые нужно срочно пресекать. Выход заключается в опытном комбинировании наказания и положительного подкрепления таким макаром, чтобпри первой способности непременно отметить желательное поведение тем либо другим методом. К примеру, знаками одобрения. Правило заключается в том, чтобни в коем случае наказание не оказывалось единственной формой реагирования управляющего на дисфункциональное поведение.
Принципиально держать в голове, что наказываемое поведение, если и угнетается, то только на время. Основная задачка — закрепление многофункционального поведения — остается не решенной. Многие бывалые руководители отлично знают, что нередко выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие наружного контроля. С другой стороны, понятно, что периодические наказания чреваты (в согласовании с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности либо озлобленности, приобретенной неудовлетворенностью либо стрессом.
Но самая непростая неувязка, возникающая с применением наказания, состоит в психической трудности, обусловленнойсменой управляющим роли наказывающего на роль поощряющего. Устоявшаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями управляющего, так и обоснована качествами культуры организации либо среды, в которую она погружена. Потому освоение положительных средств контроля просит суровой и тщательной совместной работы управляющего и службы персонала.
Оценка результатов внедрения. Содержание этого шага заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтоб сделать обоснованные выводы относительно действенности избранной системы мероприятий и эффективности методики многофункционального анализа в целом. При всем этом в случае если сколько-либо важные результаты не наблюдаются, то вся последовательность шаговповторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг подразумевает воплощениеоценки на всех 4 уровнях: реакции, научения, конфигурации поведения и характеристик деятельности.
1.Уровень реакции охарактеризовывает отношение персонала к мероприятиям.
Положительная реакция:
- увеличивает возможность действенного внедрения данной технологии в организации;
- содействуют получению организационной поддержки;
- дает полезную информацию для разработки следующих программ;
- может повысить эффективность 3-х других уровней;
- содержит информацию, позволяющую сопоставить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в различные моменты времени.
2.Уровень научения относится к определению степени осознания лиц, применяющих технологию многофункционального анализа, его теоретических основ и сущности используемой методики и ее шагов. Понятно, что от этого зависит эффективность внедрения данной технологии.
3.Уровень конфигурации поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных конфигураций в формах поведения.
4.Уровень характеристик деятельности — более важен, так как дает ответ на главный вопрос, ради которого употребляется разработка МОП: вышло ли ожидаемое улучшение характеристик производственной деятельности подразделения либо организации. Положительная реакция персонала, освоение базисных понятий и изменение поведенческих реакций — это принципиальные, но промежные цели.Основная цель — улучшение количественных характеристик, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и служащих, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка характеристик деятельности является неотклонимой при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.
Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследовательских работ, посвященных исследованию воздействия МОП на улучшение деятельности работников в ряде разных областей трудовой деятельности. Главные результаты связаны с оценками, во-1-х, роста производительности труда и свойства работы, во-2-х, числа прогулов и запозданий на работу, в-3-х, обеспечением безопасности труда и предотвращением злосчастных случаев и, в-4-х, ростом числа продаж. Кратко прокомментируем их.
- Производительность работников. Этой дилемме посвящено большая часть исследовательских работ. Существенное число исследовательских работ подтвердило положительное воздействие методик управления поведением на производительность труда служащих либо качество выполнения заданий.
- Прогулы и запоздания. Последующая по объему сферой внедрения способа МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись разные вознаграждения (к примеру, маленькие валютные премии либо лотереи) и (либо) наказания за прогулы и запоздания. Все это «дало приметные положительные результаты. По данным 6 исследовательских работ, в итоге внедрения способа МОП прогулы сократились на 18-50%, а запоздания — на 90%.
- Обеспечение безопасности и предотвращение злосчастных случаев.Так как злосчастные случаи относительно редки, исследования в главном ориентированы на понижение тривиального риска либо на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строй компаний, проводящих лотереи посреди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до Один 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях вышло приметное улучшение статистики травматизма и злосчастных случаев.
- Характеристики продаж. Применение технологии многофункционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значимые успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предыдущих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных характеристик в почти всех предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте внедрения данной технологии на русских производственных и торговых предприятиях.
Общий вывод, вытекающий из обрисованных исследовательских работ практики внедрения технологии МОП, заключается в том, что ее проф применение содействует решению задач увеличения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в критериях жесткой конкуренции, соответствующей для глобальной экономики.
Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд — кaндидaт философских наук, пpoфеccор кaфедры управлeния пepcоналом Муниципального института управления (ГУУ), эксперт центрадистанционного образования «Элитариум»
6496699.ru
Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением
С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуютсяповеденческими событиями.
Понятие и этапы поведенческого аудита Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения
| Этап | Содержание этапов |
| Идентификация | Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы |
| Измерение | Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий |
| Анализ | Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные |
| Внедрение | Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные |
| Оценка результатов внедрения | Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов |
Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).
Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:
- Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
- Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.
Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:
- практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
- измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы болтовня).
На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.
Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.
Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.
Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.
Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.
Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.
Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.
- При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
- В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.
Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являютсясоциальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.
Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.
Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.
Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.
Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.
1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:
- повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
- способствуют получению организационной поддержки;
- дает полезную информацию для разработки последующих программ;
- может повысить эффективность трех других уровней;
- содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.
2.Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.
3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.
4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.
Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.
- Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
- Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
- Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
- Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.
Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.
otchetonline.ru
ПРОЦЕДУРА поведенческого аудита соблюдения правил безопасного выполнения работ
Documents войти Загрузить ×- Бизнес
- Менеджмент
Related documents
Вопросы к государственному экзамену для специальности 3401
Уважаемые дамы и господа, «Аудит продукта по VDA 6.5
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ В РОССИИ И СНГ 14 и 15 июня 2012
Практика внедрения GMP+ FSA В1 Производство, торговля и
ВАМ НУЖЕН ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ АУДИТ
Slajd 1 - Pempal
Программа: «Учет, анализ и аудит».
начало сотрудничества
Эмпирические исследования технологических процессов
Каменская Т.А. ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ АУДИТ НА
Скачать advertisement StudyDoc © 2018 DMCA / GDPR Пожаловатьсяstudydoc.ru
Поведенческий аудит: методика управления организационным поведением
Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Главная цель технологии модификации организационного поведения — улучшение таких количественных показателей, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, числа прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр.
С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения
| Этап | Содержание этапов |
| Идентификация | Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы |
| Измерение | Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий |
| Анализ | Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные |
| Внедрение | Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные |
| Оценка результатов внедрения | Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов |
Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).
Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:
- Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
- Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.
Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:
- практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
- измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).
На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы на функциональные (способствующие выполнению производственных задач) и дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно). Такое разграничение впоследствии позволяет разрабатывать конкретные мероприятия по укреплению и повышению регулярности первых и ослаблению и ограничению вторых.
Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен как ABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.
Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.
Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.
Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.
Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.
Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и с характером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.
- При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
- В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.
Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако деньги нередко не дают желаемого эффекта. Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми и доступными практически всем менеджерам, являются социальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.
Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.
Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.
Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.
Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.
1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям.
Положительная реакция:
- повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
- способствуют получению организационной поддержки;
- дает полезную информацию для разработки последующих программ;
- может повысить эффективность трех других уровней;
- содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.
2.Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов. Понятно, что от этого зависит эффективность применения данной технологии.
3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.
4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.
Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.
- Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
- Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
- Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
- Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.
Общий вывод, вытекающий из описанных исследований практики применения технологии МОП, состоит в том, что ее профессиональное применение способствует решению задач повышения организационной эффективности, возникающих перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.
Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд — кaндидaт философских наук, пpoфеccор кaфедры управлeния пepcоналом Государственного университета управления (ГУУ), эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»delovoymir.biz
SEO Просто - нет | Про поведенческий аудит сайта просто
Поведение посетителей на сайте в последнее время влияет на бизнес все больше и больше. Можно, наверное, условно разделить на прямое влияние и косвенное.
Результат прямого влияния можно частично оценить в так называемом коэффициенте конверсии посетителей сайта и ряде других параметров, по которым можно понять, что пользователю интересно, а что нет, что приводит к превращению посетителя сайта в клиента, а что приводит к уходу сайта. При этом анализируются различные поведенческие факторы посетителя (запрос по которому пользователь зашел на сайт, страница захода, время нахождения на странице, переход на другую страницу, страница ухода с сайта, заказ услуги на сайте, уникальность посетителя, отказы, тап браузера и т.п.). Мы соотносим полученные факторы с содержимым страниц и делаем выводы о необходимости проведения изменений. Т.е. здесь мы пытаемся понять по поведению пользователя, того ли посетителя мы привлекли на сайт и что ему мешает превратиться из обычного посетителя в клиента компании. Мы пытаемся за счет изменений повысить конверсию и тем самым увеличить рентабельность инвестиций в развитие сайта.
Косвенное влияние заключается в том, что в ранжировании сайтов поисковики все более и более стараются учесть поведение посетителей на сайте. Т.е. поисковик делает примерно тоже самое, что и мы – анализирует, по видимому, аналогичные поведенческие факторы и фактически, по его поведению пытается понять, насколько сайт, на который поисковик вывел посетителя, соответствует его (посетителя) ожиданиям. А далее все просто – если поисковик решит, что поведение посетителя «говорит» поисковику о том, что сайт интересен посетителю и такое повторяется многократно, то скорее всего поисковик повысит «рейтинг» страницы и как результат, это скорее всего приведет к повышению позиции в поисковой выдаче как по конкретному поисковому запросу, а так возможно и в общем. Если же поисковик решит, что сайт часто оказывается неинтересным для посетителя, то, скорее всего «рейтинг» сайта по этим запросам понизится и в выдаче он отодвинется на более дальние позиции.
Понятно, что используемая конкретным поисковиком модель поведенческого анализа пользователя достаточно сложная, как и все остальные алгоритмы ранжирования сайтов, и является «закрытой». Но, в общем, конечно же, есть целый набор критериев, по которым можно оценить поведение пользователя и повлиять на него.
Для осуществления полноценного анализа поведения пользователей на сайте необходимо иметь полную картину поведения посетителей на сайте, что достигается регистрацией сайта в соответствующих поисковиках, установки их счетчиков и настройки регистрации необходимых параметров веб аналитики. Т.о. поведенческий анализ можно проводить только по уже действующему сайту, на который пользователей выводят поисковики по поисковым запросам.
Срок и стоимость поведенческого аудита сайта зависят, прежде всего, от объема сайта и качества статистики по сайту. Они уточняются после получения заявки и предварительного анализа объекта исследования. В среднем, срок поведенческого аудита обычно колеблется от 4 до 10 дней, а стоимость – от 15000 рублей.
В итоге поведенческого аудита вы получите отчет, примерный вид которого вы можете посмотреть здесь: Образец отчета «Поведенческий аудит сайта».
seoprosto.net
