3. Поведенческие аспекты контроля. Поведенческие аспекты

Поведенческий аспект. Психология развития [Методы исследования]

Поведенческий аспект

Поведенческий аспект нравственности связан с проявлением нравственности в поведении, с поведением, которое нравственно, одобряемо и социально приемлемо. Каковы именно критерии для определения того, «нравственно» ли поведение, — сложный и весьма спорный вопрос, обсуждение которого не входит в нашу задачу. Отмечу, однако, что одним из компонентов практически любого определения является указание на то, что нравственное поведение должно быть, по крайней мере, частично, обусловлено внутренним побуждением, а не только непосредственным внешним давлением. Ребенок, который не списывает, потому что над ним стоит учитель, не ведет себя нравственно (или безнравственно, если уж на то пошло), как и ребенок, который делится конфетами с младшим братом, потому что мать грозится его отшлепать, если он этого не сделает. С другой стороны, поведение ребенка, которому предоставляется некоторая степень свободы и который решает не списывать или решает поделиться, можно назвать нравственным.

Еще один характерный критерий при оценке нравственности поведения — бескорыстность. Поведение человека можно однозначно назвать нравственным, если оно противоречит личным интересам (или по крайней мере не корыстно). Так, ребенок, который делится конфетами, потому что не любит этот сорт конфет, не обязательно ведет себя нравственно, равно как и ребенок, который не списывает, потому что в этом нет необходимости. С другой стороны, ребенок, который дарит последнюю конфету, которую он с большим удовольствием съел бы сам, демонстрирует действительно нравственное поведение.

Заметьте, что эти моменты, касающиеся определения, имеют непосредственное методологическое значение. Мы должны изучать ситуации, либо естественные, либо экспериментально созданные, в которых у ребенка появляется возможность повести себя нравственно, не руководствуясь своекорыстными интересами и не по принуждению. По мере изложения я буду приводить примеры подобных ситуаций.

Какие конкретно формы поведения попадают в категорию поведенческого аспекта нравственности? Существует огромное множество таких форм, которые можно приблизительно разделить на два больших класса, соответствующих двум приведенным выше примерам. В одних случаях вопрос состоит в том, может ли ребенок не поддаться искушению совершить проступок. Это, к примеру, случай со списыванием, — часто используемая методика оценки нравственного поведения у Детей школьного возраста. Списывание — это, фактически, частный случай такого конструкта, как устойчивость перед соблазном. В тестах устойчивости перед соблазном создается конфликт между склонностью действовать в личных интересах (например, списывать с целью получения более высокой оценки) и некими санкциями или запретами, наложенными на это поведение (например, правилами, запрещающими списывать, или неодобрением учителя, родителя). Важно, устоит или не устоит ребенок перед соблазном. Очень часто для измерения устойчивости маленьких детей используется тест «Запрещенные игрушки*, который мы вскоре опишем.

Долгие годы изучение нравственного поведения было ориентировано главным образом на ситуации, когда ребенку приходилось противостоять искушению. В последнее время внимание к негативным ситуациям дополнил возрастающий интерес к позитивной стороне нравственности: сможет ли ребенок не только устоять перед соблазном совершить проступок, но и повести себя благородно? Активное социально одобряемое поведение называется просоциальным. Пример просоци-ального поведения — проявление щедрости. Просоциальным поведением можно также назвать сочувствие огорченному человеку или предложение помощи для смягчения его горя. Более формально просоциальное поведение определяется как «действия, цель которых — помочь или принести пользу какому-либо человеку или группе людей, при том что совершающий эти действия не рассчитывает на награду» (Mussen & Eisenberg, 1977, pp. 3-4). Еще раз обратите внимание на отсутствие внешнего контроля нравственного поведения.

Какую бы форму поведения мы ни решили изучать, для сбора данных можно использовать несколько подходов. В общих чертах эти подходы были описаны в главе 6; здесь же мы рассмотрим их конкретное применение к исследованию нравственного развития.

Один из путей — найти некие естественные «полевые» условия и провести натуралистическое наблюдение интересующего нас поведения. Примером может служить исследование Барретт и Йарроу (Barrett & Yarrow, 1977). Они изучали 5-8-летних детей, посещавших летний детский лагерь. Использовался метод об-сервативных временных срезов, при этом каждого ребенка в целом наблюдали в течение восьми 15-минутных периодов; каждый период наблюдения, в свою очередь, был разделен на три 5-минутных блока. При наблюдении фиксировались в том числе и случаи просоциального поведения, определявшегося как:

«Попытки удовлетворить потребность другого человека в физической или эмоциональной поддержке. К ним относятся акты утешения (физически или вербально выражаемого сочувствия или подбадривания), дарения (предоставления возможности использовать предметы или рабочее пространство) и помощи (физического содействия или предложения физического содействия)» (р. 476).

Кроме того, фиксировались ситуации, когда имелся шанс повести себя просо-циально, — то есть сигналы со стороны других детей, свидетельствующие о том, что они нуждаются в утешении, помощи или в том, чтобы с ними поделились.

Очевидное преимущество подходов, аналогичных подходу Барретт и Йарроу, отмечалось в главе 6. При натуралистическом наблюдении мы непосредственно видим то, что пытаемся объяснить: естественное поведение в естественных условиях. Еще одно преимущество, касающееся конкретно этого исследования, — оценка не только случаев самого просоциального поведения, но и шансов его продемонстрировать. Типичным недостатком натуралистического наблюдения является то, что ситуации, провоцирующие определенное поведение, неодинаковы у разных детей. Возможно, к примеру, что у ребенка низкие показатели по шкале «утешение» лишь потому, что на момент наблюдения у него не было возможности никого утешить. Эта проблема является следствием недостатка контроля в натуралистическом исследовании: мы не можем создать одинаковые условия для всех детей, а должны принимать обстоятельства такими, какими они сложились. Чтобы разрешить эту проблему, можно учитывать подобные обстоятельства у каждого ребенка или соответствующим образом модифицировать процедуру анализа, что и сделали Барретт и Йарроу, приняв во внимание возможности для демонстрирования просоциального поведения. Еще один способ, который также использовали Барретт и Йарроу, сбор данных о специфических моделях поведения каждого ребенка. Логика при этом аналогична рассматривавшейся ранее логике отбора испытуемых: чем больше выборка или чем больше данных о специфических моделях поведения каждого ребенка, тем выше вероятность компенсирования случайных вариаций и, следовательно, получения репрезентативных результатов.

Как мы указывали выше, натуралистический подход обладает не только достоинствами, но и недостатками. Затруднительно обеспечение точности измерений, особенно в тех случаях, когда наблюдение необходимо проводить в неконтролируемых полевых условиях. В исследовании Барретт и Йарроу надежность, основанная на общности оценок наблюдателей, в действительности была довольно умеренной, в пределах 0,7-0,8. Еще одна проблема — возможность влияния наблюдателя на наблюдаемое поведение. Да, в ситуации свободной игры, как в исследовании Барретт и Йарроу, присутствие взрослых не является чем-то необычным, и к нему легко привыкнуть. Тем не менее в этом отношении не следует быть слишком оптимистичными. Осознание своей роли наблюдаемого, в действительности, может особенно сильно повлиять на поведение, когда речь идет о нравственности, о сфере, которая диктует определенные нормы того, как «следует» себя вести в присутствии взрослого (то есть следует делиться, следует помогать и т. д.). Не исключено, что вероятность просоциальных действий ниже, когда поблизости нет взрослого.

Рассмотрим еще один пример натуралистического обсервативного исследования. Это необычно смелое исследование, в котором была предпринята попытка минимизировать описанные только что трудности. Зан-Вакслер, Радке-Йарроу, Вагнер и Чэпмен (Zahn-Waxier, Radke-Yarrow, Wagner, & Chapman, 1992) изучали реакцию на огорчение другого человека у 1-2-летних детей — само по себе довольно смелое предприятие, поскольку дети этого возраста представляют собой трудную и недостаточно изученную группу. Исследователей особенно интересовали просоциальные реакции, вызванные огорченностью другого человека, такие как выражения сочувствия или предложения помощи. Эти реакции изучались в лонгитюде в течение одного года, что, учитывая трудности лонгитюдного исследования, является еще одним свидетельством смелости авторов. Наконец, наблюдение вели не обычные ассистенты исследователя, а матери детей. Перед началом исследования матери проходили курс интенсивной подготовки, обучаясь производить наблюдение и фиксировать результаты так, как это требовалось исследователям. Обсервативный метод представлял собой сочетание выборочного анализа поведенческих событий и нарративной записи: всякий раз, когда кому-то случалось огорчаться, мать надиктовывала на магнитофон описание случившегося, предшествовавших событий и реакции ребенка на чужое горе. Использование этого подхода дало возможность выявить ранние формы сочувствия и просоциального поведения в возрастной группе, в которой, как считалось, такие реакции невозможны (см. также Radke-Yarrow & Zahn-Waxler, 1984; Zahn-Waxler & Radke-Yarrow, 1982).

Наверное, нет необходимости говорить о том, что при проведении таких исследований возникает много трудностей, как практических, связанных с обеспечением сотрудничества, так и более существенных, связанных с обеспечением точности отчетов матерей. Однако этот подход имеет и сильные стороны, особенно если сравнить его с обычными обсервативными исследованиями. Стоит упомянуть два преимущества. Во-первых, сводится к минимуму влияние присутствия наблюдателя, поскольку мать является естественной частью среды, в которой воспитывается ребенок. Хотя наблюдение все же ограничивается случаями, свидетельницей которых становится мать, проблема реактивности в ее обычном виде не стоит. Заметьте, что это пример «включенного наблюдения», о котором говорилось в главе 4. Во-вторых, возможности для наблюдения значительно шире, а объем информации значительно больше, чем в типичном обсервативном исследовании. Поэтому мы можем быть гораздо увереннее в том, что получили репрезентативные данные о поведении ребенка.

Второй подход, который мы рассмотрим, — лабораторное выявление определенного вида поведения. В этом случае наблюдение производится в структурированной обстановке лаборатории, в обстановке, создающей возможности для проявления и измерения конкретных форм нравственного поведения, интересующего исследователя. Проанализируем два наглядных примера этого подхода: первый — ориентированный на негативный аспект нравственности, связанный с сопротивлением соблазну, а второй — ориентированный на позитивный, нросоциальный аспект.

Как отмечалось ранее, оценка устойчивости ребенка к соблазну обычно производится с помощью теста «Запрещенные игрушки». Типичный пример его использования — одно из первых исследования Парке (Parke, 1967). В исследовании Парке испытуемых (1- и 2-классников) по одному приглашали в передвижную лабораторию, помещенную в трейлере, и предлагали им порисовать в течение 10 минут. По окончании фазы рисования ребенка усаживали за стол, на котором стояло пять игрушек, и давали следующую инструкцию:

Можешь посидеть здесь. [Э. откидывает накрывающую игрушки ткань]. Эти игрушки предназначены для другого человека, поэтому ты их не трогай. Если будешь хорошим мальчиком (девочкой) и не будешь трогать игрушки, мы с тобой потом поиграем. Я кое-что забыл в школе и должен сходить и принести это. Пока меня пет, можешь полистать эту книгу. Я закрою дверь, так что никто тебя не побеспокоит. Когда я вернусь, то постучу, чтобы ты знал(а), что это я (р. 1105).

Ребенка на 15 минут оставляли наедине с игрушками и следили за его поведением через одностороннее зеркало. Вопрос, конечно, состоял в том, устоит ли ребенок перед соблазном поиграть с игрушками, и если нет, как скоро он нарушит уговор и как далеко зайдет в его нарушении. Оказалось, что дети в разной степени способны не поддаваться искушению и что эта способность определяется рядом переменных. Одну из этих переменных мы рассмотрим позже, при обсуждении исследований нравственных рассуждений.

Второй пример лабораторного исследования имеет отношение к просоциальной способности делиться (см. Barnett, King, & Howard, 1979). Это исследование иллюстрирует один из наиболее популярных методов изучения этой способности. Испытуемые, учащиеся начальных классов, в награду за выполнение заданий на память получали 30 призовых фишек. В конце исследования, когда все дети уже прошли тестирование, фишки можно было обменять на призы. Однако прежде чем отпускать ребенка с его фишками, экспериментатор показывал ему копилку и сообщал, что «Многие дети, такие же как и ты, ходят в школу. Но у них не будет возможности поучаствовать в исследовании. Потом, если-захочешь, можешь поделиться с этими детьми, бросив в копилку несколько фишек. Ты не обязан делиться, но если хочешь, можешь это сделать» (Barnett et a!., 1979, р. 165).

Затем на некоторое время ребенка оставляли одного, чтобы, предоставленный сам себе, он смог решить, делиться ему или нет. Тот факт, что в копилке уже были фишки, усиливал впечатление анонимности. Однако это впечатление было обманчивым: поведение ребенка контролировалось ничуть не меньше, чем в описанном выше исследовании с запрещенными игрушками. Подсчитав количество фишек после ухода ребенка, экспериментатор имел возможность оценить «вклад» каждого из детей.

Лабораторный подход имеет ряд преимуществ. В сравнении с натуралистическим наблюдением, проведение исследования в лабораторных условиях — намного более эффективный способ сбора информации о поведении. Вместо того чтобы, иногда часами, ждать, когда ребенок поведет себя соответствующим образом, мы создаем ситуацию, актуализирующую интересующее нас поведение (когда ребенок выбирает, поддаваться ему соблазну или нет, делиться или нет и т. д.), в какие-то минуты. Более того, мы можем создавать равноценные условия для всех испытуемых. Как отмечалось, при проведении классического натуралистического исследования неравноценность ситуаций, актуализирующих некое поведение, может создать определенные трудности. И при этом мы можем произвести точное и объективное измерение. К примеру, не представляет труда зафиксировать, играет ли ребенок с игрушками, с которыми ему запретили играть, и как скоро он начал это делать. Еще проще подсчитать, сколько фишек бросил ребенок в копилку.

Стоит отметить еще одно преимущество лабораторного подхода. С момента появления таких методов, как тест «Запрещенные игрушки» и «Пожертвование» началась разработка их многочисленных вариантов. Например, мы можем узнать, что происходит с устойчивостью, изменяя привлекательность игрушек, категоричность запрета или доступность альтернативных занятий. В исследовании способности делиться мы можем изменять количество и привлекательность того, чем приходится делиться, то, насколько знаком или симпатичен человек, с которым делятся, наличие или отсутствие экспериментатора при акте «дарения». Иными словами, мы можем целенаправленно производить экспериментальные манипуляции с огромным количеством потенциально значимых независимых переменных.

Недостатки лабораторного подхода, как указывалось в главе 6, можно объединить одним словом — искусственность. Грусек (Grusec, 1982) подводит итог тому, что обычно вызывает критику этого подхода:

«Есть ли что-то общее между способностью устоять перед соблазном поиграть в условно запрещенные игрушки и способностью не поддаться искушению солгать, нарушить правила игры или украсть? Связано ли вообще жертвование только что выигранными

фишками неизвестным обделенным детям с оказанием помощи другу, действительно попавшему в затруднительную ситуацию?» (р. 259)

Сомнения вызывает внешняя валидность — достаточно л и высок уровень сходства лабораторных и жизненных ситуаций, чтобы можно было делать какие-либо обобщающие выводы. В любой лабораторной методике легко обнаружить недостатки и факторы, которые могут негативно отразиться на валидности. Я вернусь к этому вопросу, когда мы будем обсуждать лабораторные исследования детерминант нравственного поведения.

С другой стороны, следует еще раз подчеркнуть момент, о котором говорилось в главе 6. Лабораторные и полевые условия следует рассматривать на континууме, а не как дихотомию; экспериментально смоделированные ситуации не обязательно должны радикально отличаться от естественного опыта ребенка. В действительности, нетрудно доказать, что нравственное поведение, в отличие от большинства представляющих интерес для психологов феноменов, поддается естественной, не приводящей к эффектам реактивности оценке в лабораторных условиях. Например, ребенка в естественной манере просят поделиться — высказанное «между прочим» пожелание, внешне совершенно не связанное с задачами исследования. Аналогично, оказание помощи может оцениваться в ситуации, когда экспериментатор «случайно» роняет коробку с теннисными мячами и смотрит, помогает ли ребенок их собирать. Сочувствие может оцениваться в ситуации, когда экспериментатор якобы прищемил палец дверцей шкафчика и отмечает реакцию ребенка (Yarrow & Waxier, 1976). Если искусно произвести эти эксперименты (большое «если»), они будут вполне естественными и информативными.

Отмечу в завершение, что иногда экспериментальное выявление некоторых форм поведения можно осуществить в естественных условиях. Такие попытки были предприняты, к примеру, в описанном ранее исследовании (Zahn-Waxler et al., 1992). Помимо ситуаций огорчения, складывавшихся естественным образом, для оценки реакции ребенка использовались ситуации притворного огорчения матери, якобы ударившейся ногой. Здесь мы используем сразу два преимущества исследований типа «полевые условия — полевые условия», о которых говорилось в главе 6: экспериментальный контроль, необходимый для обеспечения внутренней валидности, плюс естественные условия как фактор повышения внешней валидности.

Последний метод, который мы рассмотрим, — метод рейтинга (или вербального отчета). Здесь вновь исследуется естественное поведение в естественных условиях как противоположность экспериментально выявляемому поведению в обстановке лаборатории. Для осуществления измерений вновь привлекается наблюдатель в противоположность автоматической или полуавтоматической регистрации, которая нередко производится в лаборатории. Однако рейтинг носит значительно более обобщенный, оценочный характер и не имеет такой тесной связи с фактическим поведением, как наблюдение. При наблюдении стоит задача зафиксировать специфику текущего поведения, обычно посредством четкой и объективной сие-

темы регистрации, используемой подготовленными наблюдателями. При использовании метода рейтинга задача состоит в выявлении общих характеристик ребенка — насколько он честен или нечестен, щедр или скуп и т. д. Эти характеристики — не непосредственные поведенческие проявления; о них судят, обычно ретроспективно, используя наблюдения, производимые, как правило, в естественных условиях и несистематически, кем-то, кто хорошо знает ребенка. Этот кто-то — чаще всего учитель или родитель. В исследованиях с детьми старшего возраста это может быть другой ребенок или сам испытуемый. В любом случае наша оценка основана на том, какого мнения о ребенке кто-то, кто его знает.

Рассмотрим несколько примеров,. В исследовании Рутерфорд и Массен (Rutherford & Mussen, 1968) рейтинговую оценку щедрости мальчиков дошкольного возраста производили воспитательницы детского сада. Каждой воспитательнице выдавали карточки с именами мальчиков из ее группы и просили разделить эти карточки на пять стопок. В первую должны были войти те из мальчиков, «которых я знаю как самых эгоистичных и наименее щедрых». Три промежуточные категории; для тех, «кто щедр не более остальных, то есть не слишком щедр, но и не ведет себя слишком эгоистично». Сортировка карточек — достаточно распространенный метод получения рейтинговых оценок. Используются карточки или нет, рейтинг подразумевает оценку выраженности у ребенка некоторой характеристики — то есть оценку не только того, присутствует или отсутствует некое качество, но и того, в какой степени ребенок щедр, честен и т. д. Рейтинговая оценка ребенка, как правило, по инструкции или по умолчанию дается на основе сравнения ребенка с другими детьми.

Как отмечают Массен и Айзенберг-Берг (Mussen & Eisenberg-Berg, 1977), рейтинговые оценки воспитателей имеют наибольшее значение при изучении детей дошкольного возраста, поскольку с ними воспитатели общаются часто, при разных обстоятельствах и в неструктурированных ситуациях. В более структурированной обстановке школы общение учителя с детьми недостаточно разносторонне и поэтому не позволяет осуществить рейтинговую оценку разнообразных качеств. Однако к школьному возрасту ценным источником информации может стать мнение сверстников. Мартин Хоффман, в частности, использовал метод «социометрического* рейтинга сверстников при проведении ряда исследований, направленных на оценку различных аспектов нравственного развития (Hoffman, 1975; Hoffman & Saltzstein, 1967). В одном из исследований (Hoffman, 1975) измерялось сочувствие другим: ученикам 5 классов было предложено назвать трех одноклассников одного с ними пола, которые «внимательнее остальных относятся к чувствам других ребят и стараются никого не обижать», а также «вступаются за тех, кого высмеивают или обзывают».

Как и другие методы, рейтинг имеет свои плюсы и свои минусы. Если говорить о недостатках, наиболее очевидный из них заключается в том, что рейтинг не имеет непосредственной связи с фактическим поведением; это интерпретационный отчет о поведении. Есть множество причин, по которым рейтинговые оценки могут создать о ребенке неверное представление: недостаточные возможности для наблюдения, наблюдение лишь в определенных ситуациях, неправильное истолкование инструкций, забывчивость, намеренное искажение фактов, следование

стереотипам. Кроме того, рейтинг, предполагающий выведение обших характеристик, — неудачный способ изучения непосредственных детерминант некой формы поведения (вспомним разделение свойство/состояние, рассматривавшееся в главе 4). Если говорить о преимуществах, рейтинговые оценки, данные человеком, который действительно хорошо знает ребенка, позволяют получить всестороннюю информацию, недоступную при использовании других методов. Лабораторные методы неизбежно ограничены скудными данными о зачастую нетипичном поведении ребенка в короткий промежуток времени. Наблюдение в естественных условиях, как, например, в работе Zahn-Waxler et al., 1992, несмотря на все усилия исследователей, также, как правило, ограничено определенными ситуациями и определенными формами поведения. Рейтинг основан на многоплановых данных, включающих в себя практически все, что знают о поведении ребенка родитель, учитель или друг. (Сопоставление метода рейтинга и наблюдения можно найти в работе Cairns & Green, 1979.)

Наиболее общий вывод из сказанного в этом разделе уже был сформулирован в главе 6. Все методы имеют свои недостатки. Поэтому для решения любой исследовательской задачи (в нашем случае, для изучения нравственного развития) необходимо направленное использование как можно большего количества методов.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

psy.wikireading.ru

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Принципы эффективного контроля по Ньюмену

Профессор М. Ньюмен (Кливленд, штат Огайо, США) сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

studfiles.net

Поведенческий аспект, Глава 12. Психология развития: методы исследования. Миллер С. A. Страница 144. Читать онлайн

...

Поведенческий аспект

bookap.info

Поведенческие аспекты контроля. Основы менеджмента

Поведенческие аспекты контроля

Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля необходимо учитывать человеческий фактор.

Конечно, контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действия в нужное русло. Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемой продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия распоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, что вся финансовая отчетность тщательно проверятся независимыми аудиторами.

Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Менеджеры рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении фактических результатов к желаемым.

Потенциальные негативные последствия

Большинство менеджеров знает, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, некоторые забывают о том, что он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.

Поведение, ориентированное на контроль

Персонал обычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент использует разные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, в которых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются, становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство.

Обсуждая влияние контроля на поведение людей, исследователи Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэббер отмечают: «На поведение людей, деятельность которых оценивается, этот факт влияет уже сам по себе. Оценивая результаты работы подчиненных, менеджмент инициирует целую цепь познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные обычно трактуют эти действия как определяющие важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно выявляла уровень, который обеспечит им вознаграждение». Целый ряд исследований подтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях, которые оцениваются, пренебрегая при этом остальными. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль. Если при создании системы контроля не учесть эту тенденцию, она может стимулировать поведение, которое позволит сотрудникам хорошо выглядеть в ходе контрольной оценки, но вовсе не достижение целей организации.

Например, такая проблема может возникнуть, если работа торгового персонала оценивается исключительно по показателям объема продаж. Опытные торговые агенты знают, что контакт с постоянным клиентом с большей вероятностью приведет к продаже, чем обращение к новому клиенту, и если единственным критерием их эффективности будет объем продаж в долларах, то они будут заниматься, в основном, старыми клиентами и очень редко – потенциальными. И если одной из общих целей организации является увеличение ее доли рынка, чего не достичь, не привлекая новых покупателей, то такие действия торгового персонала дадут негативный эффект.

В общем и целом, можно сделать вывод, что «однобокий» контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но с точки зрения долговременной перспективы он будет препятствовать достижению общих целей организации.

Предоставление недостоверной информации

Второй негативный аспект влияния контроля на поведение персонала заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию. Так, например, предлагая новый проект, менеджер может завысить объем необходимых ресурсов. Если руководство высшего звена обычно сокращает заявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, поступая так, менеджер повышает шанс получить столько средств, сколько реально необходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя из того, насколько они укладываются в бюджетные лимиты, то, требуя больше средств, чем нужно, они обеспечивают себе некоторый простор действий. Впоследствии они смогут ошибаться, но формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Менеджеры могут также устанавливать заниженные цели, повышая вероятность их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов. Проблема в данном случае в том, что их начальники часто не знают, какие ресурсы им необходимы и каких целей организация способна достичь. И все это приводит к тому, что организация упускает отличные возможности для роста.

Рекомендации по повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора

У. Ньюман дает ряд рекомендаций менеджерам, желающим избежать негативного воздействия контроля на поведение персонала и повысить его эффективность. Они приведены ниже.

Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Менеджеры должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнению некоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем обсуждать составление бюджетов «с чистого листа» и управление по целям.

Налаживайте двусторонние коммуникации

Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие менеджеров. Профессор У. Ньюман утверждает, что любой руководитель – от бригадира до президента – должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

Избегайте чрезмерного контроля

Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: «Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклонений от желаемых результатов?». Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам

Если менеджмент хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.

Поиск Лекций

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.

Возможные негативные последствия.К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля.Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний.

Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов.Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы.

Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль.Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Получаемая информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной. РЕКОМЕНДАЦИИ НАУКИ О ПОВЕДЕНИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту ловят блох , то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Устанавливайте двустороннее общение.Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.

Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация.Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными.

Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Вознаграждайте за достижение стандарта.Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности.

Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Ориентация на результаты.Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Своевременность контроля.Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным.Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен.Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее такая система контроля не может быть эффективной.

Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Экономичность контроля.Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль. 1. Стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации. 2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. 4. Своевременность контроля.

Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 5. Гибкость контроля.Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. 6. Простота контроля.

Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление. Особенности контроля. 1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо. Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного контролером , и его помощником.Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. 2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.

Контроль организации исполнения управленческих решений - это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев показателей . Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу.Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ.Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. 3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя осведомленность о текущих делах. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля.Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения. 4. Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать следующими характеристиками - стратегическая направленность - ориентация на результаты - своевременность - гибкость - экономичность и простота. 5. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах.

Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений.Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ. 6. Контроль в непроизводственных организациях.

В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных Организаций характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации отчеты, прогнозы . То есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь качественными признаками.Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными взаимодополняющими или взаимозаменяемыми , так как деятельность таких организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.

Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних. По объему контроль может быть детальным и факторным.Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают на глазах руководителя.

Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных. Данный контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях.Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность.

Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля.Для этого необходимо, во- первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого. Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному.

Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего.При выборе объема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль.

Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные квартальные или годовые отчеты.Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации во- первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

poisk-ru.ru

Поведенческий аспект - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Поведенческий аспект

Cтраница 1

Поведенческий аспект заключается в постоянной заботе об образе фирмы и ее продукции, стимулировании чувственного, а не рационального восприятия продукта. [1]

Поведенческие аспекты приложений отражает методика ШЕРЗ. Если методика IDEF0 связана с функциональными аспектами и позволяет отвечать на вопросы Что делает система. ШЕРЗ детализируются и конкретизируются IDEFO-функции, ГОЕРЗ-модель отвечает на вопросы Как система это делает. Язык ШЕРЗ - язык диаграмм, помогающий разработчику моделей наглядно представить моделируемые процессы. В ШЕРЗ входят два типа описаний: 1) процессно-ориентированные в виде последовательности операций; 2) объектно-ориентированные, выражаемые диаграммами перехода состояний, характерными для конечно-автоматных моделей. [2]

Поведенческий аспект социального барьера проявляется избирательно. Есть люди, которые в силу своих особенностей не могут плодотворно работать над решением творческой задачи в составе группы. Они предпочитают трудиться без свидетелей, советов и критических замечаний, используя свои индивидуальные методы. Когда же решение найдено, они охотно показывают его окружающим и выслушивают критику. [3]

Бихевиоральные концепции менеджмента - поведенческие аспекты, охватывающие взаимоотношения менеджера и персонала, организация личной работы руководителя и требования, предъявляемые к менеджеру. [4]

Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля. [5]

В заключительной главе рассматриваются поведенческие аспекты управленческого учета, т.е. обсуждается взаимовлияние управленческого учета и поведения людей. [6]

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. [7]

Методы вербального анализа решений [3] учитывают когнитивные и поведенческие аспекты поведения ЛПР, представленные выше в виде описательной модели. [8]

Эта задача выходит за рамки теории управления, в которой доминирует поведенческий аспект. [9]

В объектно-ориентированных расширениях процедурных языков достаточно развита концепция функций-методов для ассоциации поведенческих аспектов объектов с иерархией классов. Методы позволяют инкапсулировать специфику исполнения общих операций над классом в его описании, что является следующим шагом в локализации внесения изменений при необходимости перепрограммирования или расширения системы по сравнению с модульной схемой организации системы. Современные средства для создания ЭС в полной мере обладают указанными возможностями и распространяют этот подход на продукционные правила экспертной системы. [10]

Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, - это усиление внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось выше, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30 - е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50 - 60 - х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. [11]

Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой деятельности. [12]

Диаграммы взаимодействия объектов ( interaction diagrams) относятся к диаграммам процессов, отражающим поведенческий аспект моделирования. Диаграммы взаимодействия представлены диаграммами последовательностей и кооперации. Кроме них к диаграммам процессов относятся диаграммы состоянии и деятельности. [14]

Метод и стандарт IDEF3 [ Icam DEFmition-3 ] - метод моделирования, ориентированный на описание поведенческих аспектов существующей или разрабатываемой системы. Позволяет описывать с помощью диаграмм потоки процессов и переходы состояний участвующих в них объектов. [15]

Страницы: 1 2 3

www.ngpedia.ru

3. Поведенческие аспекты контроля

При разработке процедуры контроля менеджеры должны принимать во внимание поведение людей. Контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение, поэтому менеджеры часто делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их.

Некоторые забывают о способности контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Возможными негативными последствиями этого будут: 1) поведение, ориентированное на контроль и 2) получение (начальством) непригодной информации.

Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, пытаясь зафиксировать показатели на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа («обещай меньше, давай больше»), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны («проси больше, дадут меньше»). Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле.

РЕКОМЕНДАЦИИ НАУКИ О ПОВЕДЕНИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ:

- Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральной цели. Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

- Устанавливайте двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

- Избегайте чрезмерного контроля. Контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

- Устанавливайте жесткие, но достижимы стандарты. Согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. И наоборот, но с тем же результатом.

- Вознаграждайте за достижение стандарта. Руководство должно справедливо вознаграждать за достижение установленных стандартов результативности.

Характеристики эффективного контроля

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

- Стратегическая направленность. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей (!).

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

- Ориентиры на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

- Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты (плана) и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но на самом деле успех определяется не уровнем продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты (плана) при фактически низком уровне результативности торговли.

- Своевременность контроля. Заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина состоит в том, что зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

- Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

- Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись.

- Экономичность контроля. При помощи полного контроля очень редко стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого.

Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

studfiles.net