Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ». Реструктуризация и оптимизация численности персонала на предприятии

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК УСЛОВИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мироседи С. А. Реструктуризация системы управления персоналом как условие развития предприятия / С. А. Мироседи. и др. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – 4. – С. 229-231.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК УСЛОВИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

С.А. Мироседи, канд. экон. наук, доцент

А.М. Безнебеева, канд. экон. наук, доцент

Т.Г. Мироседи, старший преподаватель

Н.А. Поленков студент

Волжский политехнический институт (филиал) ВолгГТУ

(Россия, г. Волжский)

Аннотация. В статье рассматривается проблема развития предприятия за счет совершенствования системы управления персоналом путем ее реструктуризации. Обозначена роль, которую играет персонал в развитии предприятия. Выделены этапы реструктуризации персонала, рассмотрено их содержание.

Ключевые слова: реструктуризация, управление персоналом, развитие предприятия, этапы реструктуризации, сокращение персонала.

Важнейшей задачей выживания российских предприятий в процессе постоянной трансформации экономики является их способность адаптироваться к условиям динамичной среды, предъявляющей все более высокие требования к уровню их развития. Одним из инструментов успешной адаптации признана реструктуризация, которая «…представляет собой глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования…» предприятий [1, с. 20]. В ходе реструктуризации возможно совершенствование системы управления компанией, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, маркетинга, продаж и др., в т.ч. и систем управления персоналом. Стоит отметить, что разновидностей реструктуризационных преобразований достаточно много, но любое из них всегда связано с людьми, которые оказывают существенное влияние на успешность процессов реструктуризации. Это делает актуальными вопросы совершенствования системы управления персоналом, что послужило основанием для данного исследования. Проблема управления персоналом широко представлена в работах западных ученых Ф. Тейлора, А. Файоля, Ф. Джилбретта, Г. Гантта, А. Маслоу, Э. Мэйо, Д. Джонсона, М. Поттера, А. Стриклинда, А. Томсона, К. Шоулза, Р. Уиттингтона и др. Российскими учеными также внесен существенный вклад в развитие темы адаптации персонала к изменяющимся условиям. К ним можно отнести исследования Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, Н.А. Горелова, Б. Грановского, Е.Н. Выборовой, Р.И. Капелюшникова, Т.О. Разумова, Е.Ф. Федоровой и др.

Перспективным направлением совершенствования системы управления персоналом является реструктуризация и повышение кадрового потенциала предприятия, поскольку именно он непосредственно связан с инновационным развитием, обеспечивающим предприятию достижение конкурентных преимуществ, что требует постоянного совершенствования кадровой политики и эффективности ее реализации путем реструктуризации [2, с. 2534].

Под реструктуризацией системы управления персоналом нами понимаются действия, направленные на оптимизацию кадровой и организационной структуры, развитие системы мотивации, привлечение высококвалифицированных и молодых специалистов, а также организацию подготовки и переподготовки кадров, что в совокупности позволит сформировать потенциал, необходимый для достижения целей развития предприятии. Кроме того, реструктуризация численности персонала является одним из методов снижения себестоимости производства и важной частью мер по оптимизации всех производственных процессов и управления предприятием.

В крупных компаниях, работающих на протяжении длительного времени, всегда существует избыточная численность персонала, и немного завышены средства на оплату работы. До возникновения кризисов это, как правило, игнорируется, поскольку расходы на оплату труда персонала колеблются в пределах от 5% до 10% от общих затрат. В период кризиса реструктуризация персонала становится необходимым мероприятием [3]. Она начинается сразу же после осуществления всех мер по улучшению платежеспособности предприятия. Реструктуризация направлена на оценку, сокращение и перераспределение персонала, а также руководства высшего и среднего уровня. Поддержание кадрового потенциала предприятия, определение правильной мотивации во время кризиса и размещение оставшихся сотрудников – задача чрезвычайно сложная. Несмотря на то, что главным фактором в осуществлении антикризисной деятельности является время, не рекомендуется проводить массовое сокращение персонала с тем, чтобы снизить затраты, т.к. это может привести к разрушению функциональных цепочек предприятия и еще больше ухудшить ситуацию. Сокращение должностей, увольнение работников, перераспределение функций, сокращение выплат, льгот и отмену социальных выплат необходимо проводить с большой осторожностью. Скоропалительные и необдуманные действия в этой области приводят к следующим негативным последствиям:

— при большом сокращении происходит увеличение объема выполняемой работы оставшимися сотрудниками, которые не смогут его выполнить;

— снижение заинтересованности работников в результатах труда, в связи с уменьшением размера оплаты труда, и, как следствие, – снижение качества;

— увольнение работников без подтверждения квалификации приводит к общему снижению уровня управления предприятием и качества продукции.

Увольнение большого количества сотрудников и снижение заработной платы является предпосылкой того, что в скором времени оставшиеся сотрудники перестанут интересоваться результатами собственной работы и кризисными целями компании, а будут заняты поисками новой работы.

При правильном проведении реструктуризации достигается экономия фонда оплаты труда, повышается уровень средней заработной платы, что является мощным мотивирующим фактором при сокращении персонала.

Реструктуризация требует тщательного анализа организационной структуры, функций и личной ответственности. При реструктуризации персонала, в первую очередь необходимо изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на конкретный момент (с учетом реструктуризации активов и объектов):

— корпоративные процессы и взаимодействие между ними;

— подразделения и взаимодействие между ними;

— подчиненность персонала и взаимодействие с другими должностями;

— ключевые и выполняемые функции;

— участие в основных и вспомогательных процессах;

— квалификация и ответственность;

— оценка эффективности работы сотрудников.

Для определения ответственности персонала, оптимизации структуры, понимания внутренних взаимодействий на предприятии, получения информации о личностных качествах и достижениях сотрудников, необходима программа реструктуризации [4]. Она формируется с учетом того, что процесс совершенствования системы управления персоналом предполагает осуществление пяти этапов, представленных в таблице.

Таблица1. Этапы реструктуризации персонала предприятия

Этапы	Содержание
I – оптимизация функций	Выявление функций, необходимых для стабилизации предприятия и наиболее важных при разработке мер, направленных на корректировку и оптимизацию бизнес-процессов
II – оптимизация бизнес-процессов	Адаптация процессов и структуры на основе информации об участии персонала в бизнес-процессах предприятия
III – оптимизация организационной структуры	Анализ загруженности сотрудников и подразделений, сокращение ненужных должностей и перераспределение ответственности за функции и процессы между оставшимися должностями и подразделениями
IV – оценка квалификации персонала	Разработка мер, направленных на подготовку работников к увольнению и сохранению кадрового потенциала предприятия
V – сокращение и увольнение	Определение всех сроков сокращений и увольнений, в соответствие с законодательством, выработка мер минимально безболезненного увольнения.

Процедура реструктуризации весьма болезненная, но с точки зрения оптимизации функционирования предприятия – необходимая. Реструктуризация системы управления персоналом не ограничивается только рассмотренными выше действиями, она имеет множество инструментов, способствующих улучшению функционирования и развития предприятия. Каждое предприятие подбирает их индивидуально. К ним можно отнести: оценку и мониторинг, контроллинг персонала, маркетинг рынка труда и прочие инструменты, позволяющие своевременно выявить несоответствие системы управления персоналом внешним требованиям и привести ее в желаемое состояние.

Библиографический список

1. Мироседи С.А. Управление реструктуризацией промышленного предприятия (на примере предприятий трубной промышленности): дис. канд. экон. наук / — Волгоград: 2003.

2. Мироседи С.А., Щедрина А.В. Повышение уровня кадрового потенциала предприятия за счет совершенствования его кадровой политики // В мире научных открытий. — 2014. — № 3.6 (51). — С. 2532-2547.

3. Хлебников Д. Реструктуризация компании: методы и их главные опасности / URL: https://www.gd.ru/articles/4006-restrukturizatsiya-kompanii

4. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий / Байкальский государственный университет экономики и права.- 2015. — 184 c.

RESTRUCTURING THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM AS

THE CONDITIONS OF ENTERPRISE DEVELOPMENT

S.A. Mirosedi, candidate of economic sciences, associate professor

А.М. Beznebeeva, candidate of economic sciences, associate professor

Т.G. Mirosedi, senior lecturer

N.А. Polenkov , student

Volzhsky polytechnic Institute (branch) of the Volgograd state technical university

(Volzhsky, Russia)

Abstract. The article considers the problem of enterprise development due to the improvement of the personnel management system through its restructuring. The role played by personnel in the development of the enterprise is indicated. The stages of personnel restructuring are outlined, their content is considered.

Keywords: restructuring, personnel management, enterprise development, stages of restructuring, staff reduction

intjournal.ru

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

2.2. Оптимизация численности персонала

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1) должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

2) затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Это всегда очень болезненный процесс, но, тем не менее, он помогает компании не прекращать работу. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Сейчас большинство руководителей компаний, решивших сокращать затраты на персонал, работают именно с сокращенной численностью (хроника сокращений май 2009, приложение 1). Исследования за 2008 – 2009 года показывают, что сокращать штат планируют 50% компаний, причем по количеству сотрудников, попадающих под сокращение, есть немалый разброс – от 5% до 30%.

Если обратить внимание на ряд новостных публикаций о компаниях, в которых прошло, проходит или будет проходить сокращение штата, то можно заметить, что они, как правило, используют термин оптимизация численности, а не «сокращение». Это означает. Что компания не просто урезала штат, чтобы уменьшить фонд оплаты труда, а выявила и сократила лишние (ненужные) должности, избыточное количество штатных единиц какой-либо должности и т.п. Иными словами, удачно убила двух зайцев, и сократила фонд оплаты труда, и сократила всех ненужных сотрудников. Но есть и другие примеры: при сокращении штата, доходы компании падают на ту же сумму, на которую сократили затраты на персонал. Добиться этого просто – дать топ-менеджерам задание уволить определенное количество сотрудников в их подразделении. Поскольку себе подобных никто не сокращает, то крайними в такой ситуации оказываются курьеры, уборщицы и неугодные руководителю люди. Поэтому выстоит такая компания во время кризиса или нет, во многом зависит от того, насколько грамотно ген. Директор сумеет осуществить такую антикризисную процедуру, как сокращение затрат на персонал. А для этого нужно правильно и быстро провести анализ имеющейся структуры и выявить слабое звено. «Быстро» и «анализ» это ключевые слова. Оптимизацию численности можно проводить двумя способами. Первый – провести бенчмаркинг (сравнить себя с другими компаниями Вашего сектора рынка), второй – анализ бизнес-процессов (его, к сожалению, нельзя провести быстро). Значит, бенчмаркинг.

Казалось бы, что в условиях кризиса все меняется стремительно и все данные о состоянии компаний быстро теряют актуальность. Но это суждение не совсем верно. Ни одна компания не может измениться за один день: вчера кризиса не было, и мы тратили на персонал 10 % от оборота, а сейчас кризис, и мыс тали тратить 5 %. О том, как использовать бенчмаркинг при сокращении персонала, можно показать, опираясь на пример одной крупной розничной сети (таблица 2 в приложении). В этой компании затраты на персонал были выше отраслевых показателей (они подсчитали это, как только почувствовали первые признаки кризиса). Дальше стали рассуждать: «Где у нас перебор? Может быть мы платим слишком высокие зарплаты? Или у нас избыточная численность?». Сравнили зарплаты с рынком и увидели, что здесь все в порядке – ни в одном регионе не было такого, чтобы компания платила в 1,5 раза больше, чем конкуренты. А вот численность у розничных сетей оказалась завышенная. В руководстве подумали: «А что если, у нас раздут штат вспомогательного персонала?» (есть такой показатель, как кол-во вспомогательного персонала на одного основного сотрудника). Оказалось, что по этому показателю компания чуть ли не лучшая в отрасли и что во вспомогательных подразделениях лишних людей нет. А вот численность сотрудников продающих подразделений оказалась избыточной. И вот тут руководство компании не допустило ошибки, которую совершают многие, истолковывая эти данные следующим образом: «У нас перебор сотрудников в продающих подразделениях, значит, нам надо сокращать продавцов». Вместо этого менеджеры по персоналу проанализировали еще один показатель – количество рядовых продавцов на одного менеджера. Оказалось, что у них продавцов в торговом зале не так уж и много, а вот количество руководителей – избыточное. То есть, если у конкурентов на одного менеджера в продающих подразделениях приходится 15-20 рядовых сотрудников, у них этот показатель – 7-10 человек. А значит, сокращать нужно управленцев.

Не стоит, однако забывать, что процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации, борьбой с семейственностью.

Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально - квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья. Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

Подводя итоги по оптимизации численности персонала, стоит отметить тот печальный факт, что отечественная система оптимизации персонала оказалась забытой и невостребованной на протяжении последних 20 лет. Это привело к утрате знаний и потере контроля над эффективной численностью персонала, вследствие чего данная система не может отображать реальной ситуации в современном развитии кадровой политики.

studfiles.net

Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ», Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала - один из методов снижения затрат предприятия.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях - острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

Ш Выведение из эксплуатации производственных объектов;

Ш Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;

Ш Сокращение объектов социальной сферы;

Ш Закрытие инвестиционных проектов;

Ш Продажа основных производственных объектов;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Сокращение ассортимента продукции;

Ш Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать - это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников - крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

v Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;

v Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;

v Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;

v Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.

Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.

Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

Ш Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;

Ш Подразделения и взаимодействия между подразделениями;

Ш Подчиненность персонала;

Ш Выполняемые функции;

Ш Участие в основных и вспомогательных процессах;

Ш Наличие ключевых функций;

Ш Взаимодействия с другими должностями;

Ш Ответственность;

Ш Квалификация;

Ш Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

Шаг 1 - Оптимизация функций - на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

Шаг 2 - Оптимизация бизнес процессов - на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;

Шаг 3 - Оптимизация организационной структуры - на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;

Шаг 4 - Оценка квалификации персонала (аттестация) - этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;

Шаг 5 - Сокращение и увольнение персонала - эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования

5rik.ru

4. Оптимизация численности сотрудников. Менеджмент на предприятии

3.2.2. Оптимизация численности персонала

1) должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

2) затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Это всегда очень болезненный процесс, но, тем не менее, он помогает компании не прекращать работу. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала – это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше – если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Если обратить внимание на ряд новостных публикаций о компаниях, в которых прошло, проходит или будет проходить сокращение штата, то можно заметить, что они, как правило, используют термин оптимизация численности, а не «сокращение». Это означает, что компания не просто урезала штат, чтобы уменьшить фонд оплаты труда, а выявила и сократила лишние (ненужные) должности, избыточное количество штатных единиц какой-либо должности и т.п. Иными словами, удачно убила двух зайцев, и сократила фонд оплаты труда, и сократила всех ненужных сотрудников. Но есть и другие примеры: при сокращении штата, доходы компании падают на ту же сумму, на которую сократили затраты на персонал. Добиться этого просто – дать топ-менеджерам задание уволить определенное количество сотрудников в их подразделении. Поскольку себе подобных никто не сокращает, то крайними в такой ситуации оказываются курьеры, уборщицы и неугодные руководителю люди. Поэтому выстоит такая компания во время кризиса или нет, во многом зависит от того, насколько грамотно генеральный директор сумеет осуществить такую антикризисную процедуру, как сокращение затрат на персонал. А для этого нужно правильно и быстро провести анализ имеющейся структуры и выявить слабое звено. Оптимизацию численности можно проводить двумя способами. Первый – провести бенчмаркинг (сравнить себя с другими компаниями Вашего сектора рынка), второй – анализ бизнес-процессов.

studfiles.net

Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ». Реструктуризация и оптимизация численности персонала на предприятии

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК УСЛОВИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала. Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

Похожие главы из других работ:

3.2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

1.2 Оптимизация методов стимулирования персонала

4. Оптимизация численности сотрудников

3.1 Оптимизация расходов по содержанию персонала

3. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Вирс»

3. Оптимизация взаимодействия и численности многостаночников и наладчиков

Планирование численности персонала

2. Оптимизация разделения труда и численности персонала

2.3. Определение численности персонала

1.2 Оптимизация процессов мотивации персонала

3.1.1 Оптимизация численности

1.2. Классификация численности персонала.

1.3. Структура численности персонала.

2.2 Планирование численности персонала и процессов формирования использования персонала

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

2.2. Оптимизация численности персонала

Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ», Реструктуризация и оптимизация численности персонала

4. Оптимизация численности сотрудников. Менеджмент на предприятии

Похожие главы из других работ:

3.2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

2.3. Синхронное планирование и оптимизация

§2.2 Предложение по ликвидации скрытой безработицы как механизм оптимизации численности сотрудников в гипермаркете «ОКЕЙ»

1.2 Планирование численности и профессионального соответствия сотрудников на предприятии

4. ОПТИМИЗАЦИЯ ДОУ

3. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Вирс»

3. Оптимизация взаимодействия и численности многостаночников и наладчиков

2. Оптимизация разделения труда и численности персонала

1. Методы оптимизации численности сотрудников

2.3.4 Надзор и оптимизация

3.1.1 Оптимизация численности

2.2 Анализ численности и производительности труда сотрудников организации

2. Оптимизация трудовой деятельности сотрудников

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ - БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

3.2.2. Оптимизация численности персонала