Методы оптимизации управленческих решений. Оптимизация управленческих решений
Оптимизация управленческих решений
Оптимизация как процесс выбора наилучшего варианта предполагает определение и установление минимального или максимального значения критерия для отбора. Наилучший вариант выполнения поставленных задач в соответствии с выбранными критериями и учетом меняющихся ограничений и есть оптимальный. Ограничения же представляют собой условия, при которых осуществляется такой выбор. Критерием оптимальности может быть минимизация степени риска, затрат ресурсов, временных, материальных, финансовых, трудовых, духовных и пр. сил.
В практике управления социальными системами принимаемые решения многокритериальные. Как показывает опыт, нередко вариант, оптимальный по одному критерию, далек от оптимальности по другому. Обычно это конфликт между степенью достижения поставленных целей и ресурсами. При многокритериальных решениях субъекту управления приходится прибегать к компромиссу: выбирать наиболее важный, по его мнению (или мнению линейного начальника, либо мнению политического руководства), критерий, а остальные отвергать или давать «весовые» оценки различным критериям и учитывать их при определении наилучшего варианта.
Критерии выбора варианта, по существу, представляют собой факторы, учитываемые при выработке и принятии решения. Чем больше количество факторов учитывается, тем в большей мере усложняется поиск оптимального варианта.
Оптимизация должна дать ответ на следующие вопросы: каково будет состояние проблемы по каждому варианту после ее решения; сколько времени и какие средства будут необходимы; как и какие трудности нужно преодолеть при реализации различных вариантов; как будет отражаться каждый вариант на социальном организме в целом.
Разработка управленческих решений
Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его исполнения. В первом случае речь идет о познании, исследовании проблемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором — об организации деятельности исполнителей по его осуществлению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти сливаются, происходят одновременно, например, при принятии оперативных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях.
Разработка управленческих решений — этот этап административного процесса выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание госуправления.
Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:
определение проблемы и формулирование цели;
разработка вариантов решения;
их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;
принятие (утверждение) решения.
Первая из указанных стадий связана с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникновение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпосылку необходимости принятия решения.
Осуществление этой функции предполагает выбор модели принятия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. lncerement — увеличение, прибавление).
Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необходимо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) орган управления выполнил поставленные цели.
Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса принятия решений (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Процесс принятия решений
Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой решено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее характер.
При определении целей предстоящей деятельности, путей решения сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соответствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной проблемы (информации, условий для ее решения).
То лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения проблемы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию. реальных и формальных Аналитический центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.
В процессе выработки вариантов сложных управленческих решений целесообразно применение метода моделирования. Он дает возможность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наиболее эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспекты решения проблемы. Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возможностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Однако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления.
Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым ограничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с действующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей организации, опытом прошлых лет (прошлых решений).
3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управленческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта.
реальных и формальных Выбор имеет, прежде всего, объективное основание: наличие разнообразных состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т. е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.
Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объекта и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структурированная или неструктурированная, неопределенная.
Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутствует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность ситуации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитываемых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи.
Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неопределенной, когда наступление ожидаемых событий связано с возможностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.
В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи могут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наиболее распространенными из них являются: степень и вероятность достижения искомого результата, вероятная продолжительность реализации решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего служит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».
Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения способствует использование четырех правил системного подхода, согласно которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Несмотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблюдении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю совокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процедурами в процессе выработки решения является обсуждение и согласование его проектов с заинтересованными общественными институтами и государственными ведомствами.
Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Японии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование подготавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение. Если в подготовке решения задействованы многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.
Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом выреальных и формальных соком уровне государственного управления является институт контрасигнатуры (позднелат. contrasignature — министерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание премьер-министром или уполномоченными министрами нормативных актов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закреплена в государственном праве ряда государств с установившейся парламентской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (например, в Италии, Франции и др.). Во Франции контрасигнатура стала обязательной после введения в 1962 г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасигнатуру соответствующих министров как выражение их согласия с данным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.
4. Принятие (утверждение) решений реальных и формальных — это стадия придает им обязательный характер.
Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на принятие тех или иных решений обычно закреплены действующими законами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учитывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь используются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование и административные средства формирования дисциплины труда и ответственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы избранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, пунктов решения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.
Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, воплощение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи, с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.
Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, претворение политики, решающей определенные проблемы, может способствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требующих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.
studfiles.net
Оптимизация управленческих решений
Одной из важнейших задач менеджера при разработке и реализации управленческих решений является их оптимизация с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием, в том числе и полиграфическим.
В настоящее время известны следующие основные методы оптимизации управленческих решений:
· математическое моделирование;
· мозговой штурм;
· экспертные оценки;
· теория игр.
Математическое моделирование применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.
Основными этапами оптимизации управленческих решений с помощью математических методов являются:
1. Постановка задачи.
2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
4. Построение математической модели.
5. Математическое решение модели.
6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.
Метод мозгового штурма применяется в случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашаются соответствующие специалисты, имеющие непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариантов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила:
· все высказываются по очереди;
· выступают лишь тогда, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;
· высказывания не критикуются и не осуждаются;
· все предложения обязательно фиксируются.
Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.
Разновидность метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода состоит в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой.
Так, например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на полиграфическом предприятии новых изделий (изготовление этикеток) привлекаются менеджеры производственного, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.
Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.
Экспертная оценка представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые рекомендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы полиграфических предприятий, оценке ряда альтернативных решений.
Еще одним действенным методом оптимизации управленческих решений в условиях конкуренции на рынке полиграфических услуг является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство полиграфического предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно в данном случае отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке полиграфических услуг.
Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.
При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде случаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен участвовать в этой работе. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничить круг людей, принимающих участие в разработке управленческих решений. Следует также помнить, что твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.
Эффективное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивирующей функций. Еще одной фазой, входящей в процесс оптимизации управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало реализовываться, является установление обратной связи, под которой понимается своевременное поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, которые ожидались в период принятия данного решения. Четко организованная обратная связь позволяет менеджеру в случае необходимости своевременно скорректировать принятое управленческое решение, пока предприятию еще не нанесен значительный материальный или иной ущерб.
При принятии управленческих решений всегда надо учитывать имеющийся риск, под которым понимают уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы. По сути дела, управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
В условияхопределенности управленческое решение принимается в том случае, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, подобным образом менеджер может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство нового изделия, так как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Следует учитывать, что удельный вес управленческих решений, принимаемых в условиях определенности сравнительно мал.
К управленческим решениям, принимаемым в условияхриска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии управленческих решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей снижения этого риска. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме; в ряде случаев целесообразно выяснить мнение специалистов по конкретным вопросам; ознакомиться с практикой реализации подобных решений в российских и зарубежных предприятиях и фирмах.
Помимо этого для снижения риска могут использоваться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.
В ряде случаев управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет их невозможно получить достаточно четкой информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность обычно характерна для управленческого решения, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации.
Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.
Поэтому управленческие решения следует принимать и реализовывать, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными. Часто это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия довольно значительно. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что управленческие решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет менеджеров опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Нередко при принятии управленческих решений приходится учитывать информационные ограничения. В ряде случаев необходимая информация недоступна или стоит слишком дорого.
В стоимость информации надо включать время менеджеров и других работников, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д.
Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера — отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случаях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффективностью полностью покрывает дополнительные затраты на информацию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное управленческое решение. Следует отметить, что выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что, в особенности, относится к оценке менеджером стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
На оптимизацию управленческих решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Например, менеджеры сплошь и рядом по-разному воспринимают существование и серьезность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к несогласию и конфликтам в процессе принятия управленческого решения.
Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.
Так, например, решение о производстве более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие — перейдут на более дешевый аналог.
Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер должен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений.
К таким ошибкам можно отнести:
· принятие так называемого одностороннего управленческого решения;
· принятое управленческое решение было обусловлено эмоциями;
· отсутствовал системный подход к принятию управленческого решения;
· при выборе вариантов предпочтение было отдано “привычной” альтернативе;
· не был учтен возможный риск при принятии управленческого решения;
· при принятии управленческого решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
· неправильно были истолкованы факты;
· управленческое решение было принято импульсивно;
· при принятии управленческого решения была допущена излишняя поспешность.
Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии управленческих решений.
Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации управленческого решения наибольшего общего выигрыша.
Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия принимаемых управленческих решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров.
Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.
Вопросы для повторения
1. Каковы цели оптимизации управленческих решений?
2. Какие существуют методы оптимизации управленческих решений?
3. Когда и как применяется метод математического моделирования?
4. Когда и как применяется метод мозгового штурма?
5. В каких случаях при оптимизации управленческого решения можно воспользоваться мнением жюри?
6. Когда и как применяется метод экспертных оценок?
7. В чем суть методов теории игр?
8. Какие преимущества дает привлечение к участию в разработке управленческого решения широкого круга работников?
9. Что дает “обратная связь” при реализации управленческого решения?
10. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях определенности?
11. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях риска?
12. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности?
13. Какова роль временных и информационных ограничений при принятии управленческих решений?
14. Перечислите основные ошибки, допускаемые в процессе принятия управленческих решений.
15. Какие негативные последствия управленческих решений являются неприемлемыми?
5.7. Эффективность управленческих решений
Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.
Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Очевидно, что эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.
Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия.
Чтобы быть эффективным, то есть достигать поставленных целей управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:
· быть реальным;
· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
· быть гибким;
· быть бесконфликтным внутри предприятия;
· содержать механизм реализации;
· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.
Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.
Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия управленческого решения, но и достижения целей. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться.
Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем. Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обоснованно. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение. Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также теми способами, методами и технологиями, которые предполагается применять.
Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.
Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.
Существует два способа определения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти.
Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.
В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимосвязанностей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.
Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в существе проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.
Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого, информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность.
Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.
Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или определенного периода времени.
Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы. Например, законы и постановления, которые менеджер не в силах изменить.
Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. Так, например, ограничения корректирующих действий значительно сужают возможности в принятии решений. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы.
Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени.
Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы. Различают некоторые общие ограничения:
· существующие законы, предписания, положения;
· этические нормы и правила;
· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
· потребность в новых и очень дорогих технологиях;
· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.
Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.
Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.
При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.
Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с этим, целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.
Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника. В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.
Целесообразно отметить следующие основные причины невыполнения управленческих решений:
1. недостаточно четкая формулировка решения менеджером;
2. неправильное уяснение существа решения исполнителем;
3. отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;
4. отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.
Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств менеджеров и исполнителей). Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.
Вопросы для проверки
1. Что понимается под эффективностью управленческого решения?
2. Каким требованиям должно отвечать эффективное управленческое решение?
3. Какие параметры характеризуют эффективное управленческое решение?
4. Какое значение для разработки эффективных управленческих решений имеет диагностика возникающих на предприятии проблем?
5. Как влияет дефицит или избыток управленческой информации на эффективность управленческих решений?
6. Какие существуют ограничения для принятия эффективных управленческих решений?
7. Как влияет соблюдение иерархии при приеме управленческих решений на их эффективность?
8. Каковы основные причины невыполнения управленческих решений?
9. Какова роль менеджера в процессе подготовки, принятия и реализации эффективных управленческих решений?
infopedia.su
Методы оптимизации управленческих решений
Оптимизация решения — это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:• анализ;• прогнозирование;• моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое моделирование.
Рассмотрим подробнее эти методы.
На логической модели анализа факторов снижения качества продукции взято только два уровня моделирования: на 1-м уровне — машины, человек, материалы, методы; на 2-м уровне — факторы, влияющие на 1-й уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и ориентированы на любой (положительный — улучшение или отрицательный — снижение, ухудшение) результат.
Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов (металл, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.
Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель — это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели — основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели — средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности и т.п. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель — условный образ объекта управления.
Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта. Отметим принципиальные черты, характерные для построения экономико-математической модели любого вида. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа: 1) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели; 2) определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов.
Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть: а) максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат; б) максимизация прибыли фирмы при условии, что качество товара не снизится; в) снижение себестоимости товара при условии, что его качество не снизится, затраты у потребителя не увеличатся; г) рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости оборотных средств при условии, что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся. Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.
Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании, теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.
Вторым этапом моделирования экономических процессов является выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи. Например, для решения задач линейного программирования известно много методов: симплексный, потенциалов и др. Лучшей моделью является не самая сложная и самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, к неадекватному отражению реальности.
Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели экономическим условиям и др. По результатам анализа причин несоответствия экономико-математическая модель корректируется и решение задачи повторяется.
psyera.ru
1.2Методы оптимизации управленческих решений
Оптимизация управленческих решений может выполняться следующими методами:
1. Экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe методы (математическое моделирование)
Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. [17, c.112].
Заключается в нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм зaтpaт, пoтepь oт бpaкa. [3, c.41].
2. Теория игр
Теоретико-игровые методы служат для принятия решения в условиях неопределенности, когда принимающий решение субъект (игрок) располагает информацией лишь о множестве возможных ситуаций, в одной из которых он в действительности находится, о множестве решений (стратегий), которое он может принять, и о количественной мере того «выигрыша», который он мог бы получить, выбрав данную стратегию. Игровые задачи управления предполагают участие в активном воздействии на объект управления двух игроков с противоположными интересами. [20]
3. Методы экспертной оценки
Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов. [15, c.123].
4. Метод мозгового штурма (мозговая атака)
Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:
все высказываются по очереди;
говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;
высказывания не критикуются и не осуждаются;
все предложения фиксируются.
Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.
Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов. [6, c.76].
5. Метод свободных ассоциаций
Учёными отмечено что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. [8,c32.]
6. Метод инверсии
При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. [15, c.81].
7. Метод синектики
Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. [14, c.48].
8. Метод 635
Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. [7,c45.]
Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.
9. Метод Дельфи
Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. [10,c36.]
В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. [3,c.180].
studfiles.net
Оптимизация управленческих решений
Понятие управленческого решения
Определение 1
Управленческое решение есть процесс ежедневного, неизбежного выбора руководителя. Жизненный цикл управленческого решения можно условно разделить на две ключевые части:
- процесс разработки управленческого решения,
- процесс внедрения (исполнения) решения.
Чтобы принять управленческое решение, руководителю требуется достаточно много времени. Для начала, руководителю нужно оценить все возможности и перспективы этого решения и определиться, нужно ли это предприятию или есть другой выход из сложившейся ситуации.
Любая фирма сталкивается с большим количеством рисков, которые влияют на ее развитие и уровень прибыли. В процессе разработки решения руководитель тоже может стать жертвой рисков и отказаться от реализации решения совсем.
Если выбор сделан, и руководитель определился в том, что это решение необходимо предприятию , начинается процесс его реализации. Внедрение управленческого решения встречает много трудностей на своем пути. В качестве приятного бонуса в завершении процесса реализации решения, руководитель получает не только моральное удовлетворение, но и финансовую прибыль. Как же сделать решение оптимальным и эффективным?
Понятие оптимизации управленческого решения и ее особенности
Оптимизацией можно назвать выбор самого эффективного, по мнению руководителя, решения. Этот выбор осуществляется на усмотрение руководителя и может включать в себя качественные и количественные показатели. В данном случае, основной причиной выбора является интуиция и опыт, приобретенный руководителем в процессе работы. Определимся, на чем может быть основан этот выбор. Оптимизация может быть направлена не только на организацию, но и отдельные ее элементы.
Пример 1
В фирме три отдела и каждый выполняет свою функцию. В связи с кризисом возникает необходимость снизить расходы. Таким образом, чтобы не увольнять сотрудников, руководитель приминает решение объединить два отдела и совместить функции работников. Предположим, что решение было оптимальным. Это означает, что через некоторое время ситуация стабилизируется и работники могут вернуться на прежние места. Или это решение покажет, что совмещенный отдел вполне справляется с работой. В любом случае, такое решение руководителя будет оптимальным для сложившейся ситуации.
Основные критерии управленческого решения с позиции оптимальности
- Минимальная рисковая активность
- Сниженные ресурсные затраты на реализацию решения
- Оптимальные достижения по соотношению параметров цена – качество
- Оптимальный психологический эффект
- Высокий моральный мотивирующий эффект
Практика оптимизации управленческих решений
Пример 2
Фирма занимается продажей продуктов, но руководитель хочет продавать еще и другие товары и не знает, с чего начать. Таким образом, он может выбрать любые товары непродовольственной группы, хозтовары. Процесс продажи похож на продажу продуктов, можно сказать, повторяет его.
Из этого примера видно, что руководитель воспользовался имеющимся опытом и расширил сферу деятельности своего магазина, но направление деятельности почти не изменилось. Хотя руководитель мог продавать что угодно, изучив потребности рынка и особенности продаж. Скорее всего, руководитель принял такое решение потому, что пошел по пути наименьшего сопротивления и затрат.
Оптимальным считается то решение, которое не только принесет пользу предприятию, но и выведет его на новый уровень развития. Руководителю сложно принимать оптимальные решения, поскольку много критериев оценки и не всегда есть возможность рассмотреть их все.
Чаще всего, в поиске оптимального решения для бизнеса, менеджер отказывается от части критериев качества и оптимальности, принимая любое решение. Такой вариант возможен лишь в крайних случаях, когда второй и последующие варианты еще хуже первого. Принимая решение, необходимо оценивать возможности предприятия и объем имеющихся ресурсов. Возможно, оптимальное решение не будет реализовано по причине того, что не хватает ресурсов.
spravochnick.ru
