Оптимизация базовой оплаты труда (окладов) (стр. 1 из 3). Оптимизация оплаты труда на предприятии
Учебники по экономике |
5.5. Оптимизация системы оплаты трудаУпорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия должно преследовать цель создания мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности. Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать: • зарплата должна компенсировать усилия работники, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности; • ее уровень должен учитывать личный вклад работника; • размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона; • зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника; • размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни. Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника. Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем: • формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия, • установления «вилок» базовых зарплат и обоснования их размеров, • оценки должностей руководи гелей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности. Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со «ступенями». Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату. Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, то на ней размешаются должности с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, и поэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы. Формирование «лестницы» базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил: • определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета; • установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности; • установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и высшей должностью на предприятии. Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в зависимости от объема, сложности выполняемой работы и необходимой для этого квалификации. С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки. Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям: • образование; • стаж работы; • ответственность за руководство; • сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения; • интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями. Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые бы мотивировали повышение квалификации руководителей. Мотивировали владение современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д. В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата: • дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы; • устанавливается на основании формализованной оценки деятельности; • система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности. В результате применения предлагаемой системы, возрастает число желающих повысить свою квалификацию, и тем самым, поднять уровень заработной платы. Кроме того, повышается ответственность за выполняемые функции, стимулируется инициативность. |
eclib.net
Доклад к диплому "Организация и оптимизация оплаты труда на предприятии"
Представляем Вашему вниманию бесплатный образец доклада к диплому на тему "Организация и оптимизация оплаты труда на предприятии".
Слайд 1
Здравствуйте, уважаемые члены аттестационной комиссии!
Тема моей выпускной работы - ОРГАНИЗАЦИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (на примере ООО ЭКО-Лайн.)
Актуальность темы обусловленатем, что для большинства компаний статья затрат на оплату труда занимает значительную долю всех затрат. Следовательно, грамотно разработанная система оплаты труда оказывает как стимулирующее воздействие на работников в материальном плане, так и способна приносить значительную выгоду самой организации.
Слайд 2
Целью работы является анализ существующей в организации системы оплаты труда и разработка мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда сотрудников ООО «ЭКО-Лайн».
Для достижения цели, были поставлены задачи:
- исследовать понятие оплаты труда и ее значение для предприятия;
- ознакомиться с нормативно-правовой базой расчетов по оплате труда;
- исследовать виды, формы и системы оплаты труда;
- рассмотреть документарные оформления расчетов с персоналом;
- представить краткую характеристику ООО «ЭКО-Лайн»;
- провести анализ состава персонала;
- оценить оплату труда персонала ООО «ЭКО-Лайн»;
- разработать мероприятия по совершенствованию оплаты труда;
- провести расчет предлагаемых мероприятий по оптимизации оплаты труда в ООО «ЭКО-Лайн»;
- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Слайд 3
В ходе дипломной работы было рассмотрено Общество с ограниченной ответственностью «Эко-Лайн», которое является проектной организацией.
Высшим органом управления организацией ООО «ЭКО-Лайн» является генеральный директор. Состав органов управления организацией представлен на слайде.
Слайд 4
В организации ООО «ЭКО-Лайн» применяется линейно- функциональная структура.
Основные показатели деятельности ООО «ЭКО-Лайн» представлены в таблице на слайде.
Изучив данные таблицы, можно сказать, что за рассматриваемый период финансовый результат организации ООО «ЭКО-Лайн» можно охарактеризовать установленной стабильностью.
Слайд 5
Для выявления влияния трудовых ресурсов организации на финансовые результаты была использована целая система показателей.
Также были рассмотрены основные количественные показатели, используемые при анализе численности и структуры персонала организации:
списочная и явочная численность.
Динамика численности персонала за три года представлена наслайде.
Численность персонала в 2013 году составляла 84 человека, в 2014 году – 93 человека. На конец 2015 года численность персонала организации составляла 134 человека, из которых по основному месту работы – 70 сотрудников, по внешнему совместительству – 64 сотрудника. Для развития организации на рынке ей необходим трудовой ресурс, за последние три года организация выросла с 84 до 134 человек.
Слайд 6
Персонал данной организации состоит из двух категорий: работающих по основному месту работы и по совместительству.
Была рассмотрена динамика численности персонала, относящегося к группе работающих по основному месту работы, за три рассматриваемых года. Данные представлены в таблице.
В 2015 году численность работников, работающих по основному месту работы увеличилась на 42,9 процента, что составляет 21 человек. Это связано с расширением организации и наймом персонала под определенные новые проекты.
Слайд 7
В ходе работы было рассмотрено соотношение сотрудников организации по основному месту работы и по совместительству.
Структура распределения сотрудников организации на работающих по основному месту и по совмещению по отношению к общей численности на протяжении трех лет практически одинакова. Можно сказать, что количество работающих, по основному месту пропорционально работающим по совмещению.
Слайд 8
Для того чтобы проанализировать систему оплаты труда в организации, были рассмотрены категории персонала и структура состава персонала организации за 2015 год.
Численность персонала в ООО «ЭКО-Лайн», работающего по основному месту, в 2015 году составила 70 человек. Основную долю в структуре персонала составляет рабочая группа – 67 процентов, что составляет 47 человек от общей численности всех работников. Численность административно-управленческого персонала составляет 20 процентов (14 человек) и 13 процентов от общей численности составляет 9 человек обслуживающего персонала.
ТОЛЬКО У НАС!
|
Доклад, презентация без предоплаты |
Более 100 бесплатных примеров |
Доработки бесплатно |
Срок от 1 часа до 1 дня |
Гарантия низкой цены |
Слайд 9
Проанализировав фонд оплаты труда ООО «ЭКО-Лайн» за три предшествующих года данные представлены в таблице, было выявлено, что в 2015 году фонд оплаты труда возрос по сравнению с 2014 годом на 21,2 процента, что в денежном выражении составляет 9 900 тысяч рублей.
Рассмотрев структуру фонда заработной платы за 2015 год, исходя из категорий персонала, основную часть заработной платы составили затраты на оплату труда рабочей группы персонала организации, доля затрат на оплату труда составляет 75 процентов от общего объема фонда оплаты труда. Второй затратной группой стал административный персонал, составляющий 22 процента от общего объема фонда оплаты труда.
За рассматриваемый период финансовый результат организации ООО «ЭКО-Лайн» охарактеризован установленной стабильностью.
В организации ООО «ЭКО-Лайн» применяется повременная система оплаты труда с котловым методом отнесения затрат по статье «оплата труда». Остальные статьи затрат в организации учитываются позаказным методом на конкретные договора. Отрицательной стороной применения метода отнесения затрат по оплате труда является невозможность отнесения затрат к конкретным договорам, что затрудняет процесс расчета затрат по аналогичным договорам.
Слайд 10
По данным, полученным в ходе анализа применяемой системы оплаты труда, выявлены места, требующие корректировки. Основные проблемы, выявленные в результате анализа применяемой системы оплаты труда:
- применение котлового метода учета затрат по оплате труда;
- отсутствие взаимосвязи между результатами труда сотрудников и заработной платой;
- отсутствие системы премирования, основанной на результатах сотрудников;
Исходя из сделанных выводов, необходимо, внести корректировки в систему оплаты труда применяемую организации ООО «ЭКО-Лайн».
Слайд 11
Исходя из вышеизложенных теоретических данных по применяемым системам оплаты труда сотрудников проектно-ориентированных организаций, предлагается внедрение в организацию ООО «ЭКО-Лайн» стоимостной - ориентированной системы оплаты труда. Данная система направлена на стимулирование и ориентирование сотрудников организации, на повышение качества выполняемых ими работ.
Сравнительный анализ применяемой и предлагаемой систем оплаты труда по основным параметрам представлен на слайде.
Предлагаемая система оплаты труда предусматривает наличие «позаказного» метода учета затрат в организации.
При данном методе затраты по оплате труда будут учитываться по конкретным договорам, это позволит спрогнозировать возможные затраты при участии в торгах на будущие проекты и оценить относительную эффективность использования трудовых ресурсов постфактум.
Также предлагаемая система содержит в себе разделение в равной степени рисков отклонений от прогнозируемых параметров между собственниками и сотрудниками организации. Данный пункт будет реализован с помощью введения разработанной системы премирования для организации.
Слайд 12
В ходе исследования была составлена таблица с экономическим показателями деятельности проектной организации ООО «ЭКО-Лайн». В таблице приведены экономические показатели, полученные в 2015 году по этапу 3 договора № 1, срок реализации которого составил 2 месяца, и была смоделирована ситуация, если бы предложения были внедрены в систему оплаты труда.
Слайд 13
По данным бухгалтерской отчетности за 2015 год, прибыль ООО «ЭКО-Лайн» составила 2 481 тысячу рублей. На основании полученной прибыли за 2015 год был спрогнозирован прирост прибыли на следующий год.
Таким образом, в целях оптимизации оплаты труда в ООО «ЭКО-Лайн» предложен ряд мероприятий, затрагивающих различные направления, в частности, внедрение в организацию ООО «ЭКО-Лайн» стоимостной - ориентированной системы оплаты труда, а также разработанной системы премирования, что позволит стимулировать сотрудников организации на повышение качества выполняемых ими работ. Произведенная оценка мероприятий по оптимизации оплаты труда отражает целесообразность и эффективность их внедрения в деятельности ООО «ЭКО-Лайн».
Слайд 14
Анализ применяемой системы оплаты труда позволил выявить несколько проблемных мест:
- применение «котлового» метода отнесения затрат по заработной плате, это затрудняет объективную оценку объема затрат по конкретным договорам. Впоследствии это влечет за собой наличие погрешностей в определении цены для участия в торгах;
- отсутствие взаимосвязей между результатом конкретного работника, его вкладом в проект и заработной платой;
- наличие субъективной оценки вклада сотрудников при начислении премиальной части оплаты труда.
В результате были разработаны изменения в системе оплаты труда: это отнесения затрат по оплате труда сотрудников на конкретные договора и система премирования сотрудников организации направленная на побуждение работников к труду. Данные мероприятия позволяют решить проблемы по оценке вклада каждого сотрудника в общее дело.
С точки зрения реализации предложенных мероприятий организации потребуется капитал в размере 315 000 рублей. Исходя из оценки рентабельности инвестиций, можно сделать вывод, что при самом негативном стечении обстоятельств прогноз рентабельности равен 23,6 процента, что является неплохим показателем для данной сферы деятельности организации.
Спасибо за внимание! Доклад окончен.
doklad-diploma.ru
ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В условиях развития общества создание системы оплаты наемных работников всех сферах является одной наиболее актуальных требующей системного и непрерывного поиска совершенствования. Проблематика труда в условиях является одной ключевых в российской экономике. От решения этой во многом повышение эффективности рост уровня населения и комфортный иально-психологический климат в обществе. Помимо важно отметить, заработная плата единственный источник одов большей населения, а значит, плата на этапе развития общества будет мощным стимулом результативности труда соответственно, производства в целом.
Представлен о заработной плате с объективно требуемым воспроизводства рабочей и эффективного функционирования объемом жизненных средств. Данн средства работник в стоимостной форме свой труд в соответствующем определенному развития производительных общества и воплощающемся в сложившемся наборе благ и услуг, работнику и членам семьи [1, с. 54]. Политика в оплаты труда составной частью организацией, а значит, правильном выборе формы и системы труда, работники более заинтересованы в больших результатов труда, что к росту эффективности организации в целом.
Для заработная плата одной из затрат и мощным материальной заинтересованности к выполнению и перевыполнению работодателем плана. Для заработная плата доходом, который получает за им работу. В заработная должна целиком и зависеть от качества и объема выполненной работы, а также квалификации, знаний, умений работника и затраченных им усилий [2, с. 137]. Также заработная плата служит для создания сбережений, которые являются показателем благополучия и создают основу для инвестиций.
В каждой стране сложились свои особенности формирования систем труда. Так, в Германии оплата труда носит явно выраженный стимулирующий характер и на качество продукции. Германской модели оплаты труда такие особенности, единые тарифные на базе окладов, интегральная трудового вклада и заводские тарифные на основе отраслевых. Во главным подходом при формировании оплаты труда стимулирование инициативы работников, повышение качества работы. Данная модель основана на индивидуальном подходе к оплате каждого работника, балльной оценке деятельности по различным показателям, применение дополнительного вознаграждения.
В Англии система оплаты труда к доходу компании, характерно участие наемных работников в и гибкость форм труда. В США подход стимулированием предпринимательской принято сочетание сдельной и повременной форм оплаты труда, система двойных при которых в от достижения результата начисляется та или ставка заработной платы. Также, в распространены различные грейдовых систем, ивающих оценивание и их распределение значимости для организации.
В главным показателем, на заработную является стаж, и результативность. Сис оплаты труда в первую очередь, устранение текучести кадров. Широкое имеют пожизненный и приверженность семей компании.
Основными формирования заработной работников организации
1. Увеличение заработной платы мере роста эффективности труда. Реализация данного принципа позволяет увязать величину оплаты труда с конечным результатом труда.
2. Отсутствие по какому-либо при расчете платы работника. В организации должна быть равная плата равный труд, т. е. адекватная и оценка идентичного через его оплату.
3. Дифференциация труда в зависимости трудового вклада каждого работника в общие деятельности организации, а так в зависимости от факторов, как труда, местоположение организации, ее отраслевая принадлежность. Такая дифференциация будет справедливой и стимулировать на достижение наилучших результатов своей деятельности.
4. Учет воздействия рынка труда на заработную плату. Заработная плата каждого работника в степени зависит его положения рынке труда. Так ситуация на труда определяет занятости.
5. Прозрачность, и доступность системы труда, действующей в организации. Любой будет иметь только в случ его осознания т.е. работник н четко понимать и в каком случае его заработной повысится.
В современных применяемые на российских предприятиях оплаты тр можно считать и несоответствующими перечисленным и сложившейся ситуации в рыночных условиях [3, с. 29].
На момент необходимо действующие системы труда и внедрить новые и современ возможно заимствованные у стран, но с у особенностей российских организаций и менталитета населения. В относительно недавно грейдинговая система труда, разработанная назад в США. Грейдинговая оплаты труда на том, работодатель выплачивает заработную плату за конечный результат. Однако, этого, учитываются работника, стаж трудовая дисциплина, ная культура, в грейдах и поведение следование корпоративной культуре.
Система представляет собой о рангах. Каждый компании относится ктому или рангу (грейду), и в с ним рассчитывается сляемая ему плата. С нашей зрения, грейдовая способствует созданию методики вознаграждения и оптимизировать фонд платы. Существенным преимуществом этой системы прозрачность, поскольку понимает, за и когда он повышение заработной платы. Грейдинг признать технологией и удержания высококвалифицированных в. Однако отметить, что в грейдинговая система только для и высшего звена руководителей [4].
В же эту стали применять всех уровней что создает сложности и усложняет грейдов. Таким процесс внедрения системы становится сложным и громоздким. Модель, по этой оплаты труда, применять сначала в подразделении предприятия, в случае постепенно вводить в подразделениях. Кроме из-за российского нововведения принимаются всегда оптимистично, и могут отнестись к довольно скептически. Для чтобы избежать последствий необходимо каждому подразделению подробности работы системы, только в таком случае начнет действовать принцип прозрачности и система станет выступать в роли стимула для работников. Система грейдов нередко сочетается с внедрением систем стимулирования, которые базируются на концепции управления по ключевым показателям эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) компании. KPI – система показателей, благодаря которой могут оценить сотрудников.
Каждый имеет личные цели и режим выполнения, а руководство контролирует его работу. Главные деятельности являются основных индикаторов каждого работника, сопоставляется с общими компании (прибылью, эффективностью). Индикаторы в зависимости от показателей, например: деятельности подразделения, выполняемых работ и т.д.
Каждому соответствует фиксированный денежной выплаты вознаграждения. Благодаря такая система труда является как для так и для сотрудников. При каждый работник, установленных значений получает надлежащую по системе оплату труда. Главным системы KPI универсальность, позволяющая специфику деятельности и сопоставлять однородные протекающие в различных условиях. Однако отметить, что KPI используется для формирования части оплаты поскольку постоянная является фиксированной, а часть мотивирует на достижение высоких личных и увеличивает его в коллективные достижения.
Недостатки системы, являются сути такими как и у системы: проблематичность в организации и новшества работниками. Для чтобы работники осознать преимущества KPI (да и другой) можно ее, но зарплату по системе, одновреме выдавая сотрудникам с расчетом заработной по новой давая оценить ее справедливость и преимущества.
Таким KPI играют роль в управлении: основой целеполагания и помогают осуществлять за эффективностью в целом и ее сотрудников. Кроме в руках профессионального они становятся инструментом мотивации поскольку заставляют стремиться к но достижениям на себе и организации.
Стоит что при любой системы труда необходимо учитывать интересы не только организации, но и работников, так как помимо формирования дохода заработная плата выполняет стимулирующую функцию.
Библиографический список
1. Гелета И.В., Коваленко А.В. Экономика и социология труда: учебное пособие. Краснодар: КубГУ. 2013. − с.
2. Иванова И.А. Заработная плата − основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. 2013. − №5.
3. Коваленко Калинская Е.С., И.В. Направления производительности труда // Экономика развития. Региональный журнал. Краснодар. КРОО . – 2014. − №3.
4. Бережная Э.В., Опалева О. Д. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях // Молодой ученый. − 2015. − №12.
OPTIMIZATION OF WAGES IN MODERN CONDITIONS
E.V. Sleptsova, candidate of economic sciences, associate professor
A.V. Knyazev, graduate student
Kuban state university
(Russia, Krasnodar)
Abstract. Article devoted to problems of wage formation today’s market conditions. The of the of wages Russia and countries. The principles of and proposals introduce grading system and KPI.
Keywords: motivation, remuneration grading system, KPI.
economyandbusiness.ru
Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)
А.А.Литягин
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Белые начинают и выигрывают.
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.
Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?
В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.
Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.
Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.
Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.
Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.
Примеры возможных решений.
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.
Решение для ситуации "БОЛОТО".
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
mirznanii.com
5.5. Оптимизация системы оплаты труда
Упорядочениеоплатытрудареструктурируемого предприятиядолжнопреследоватьцельсоздания мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности.
100
Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:
зарплата должна компенсировать усилия работники, которые ему необходимо прилагать для выполнениязадач на данной должности;
ее уровень должен учитывать личныйвклад работника;
размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на другихпредприятиях региона;
зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ попричинам, не зависящим от работника;
размерзарплаты итемпыееростадолжны соответствовать темпам роста стоимости жизни.
Постоянная (базовая) заработная платаустанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.
Это способствуетусилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.
Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:
формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия,
установления «вилок» базовых зарплат и обоснования их размеров,
оценки должностей руководи гелей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой
конкретной должности.
Классификационнаясхемабазовыхзарплат сформирована в лестницы со «ступенями». Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которыепо сложности, объему выполняемых работ,
101
ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковуюбазовую зарплату.
Каждая вышестоящая ступень отличается от нижестоящей тем, то на ней размешаются должности с болеевысокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой для этого квалификацией, ипоэтому имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.
Формирование «лестницы» базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:
определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета;
установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности;
установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и
высшей должностью на предприятии.
Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии взависимости от объема, сложности выполняемой работы инеобходимой для этого квалификации.
С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размерзаработнойплатыдлякаждойдолжностина основании результатов ее оценки.
Оценкадолжностейявиласьоднойизнаиболеесложных проблем при формировании новой системы оплаты
102
труда на предприятии. Оценка должностей руководителейосуществляется по следующим критериям:
образование;
стажработы;
ответственность за руководство;
сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;
интенсивностьвзаимодействия свнутренними подразделениямипредприятия,внешними организациями.
Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждогоруководителя с учетомуровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установленияэффективных взаимоотношенийсо структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия,
и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.
При этом должны бытьразработаны такие требования
к критериям,которые бы мотивировали повышение квалификации руководителей. Мотивировали владение современными методами работы на базе персональных компьютеров,приобретение опытауправленческой деятельности, созданиеусловий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов снеобходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д.
В связи сбыстроизменяющейсяэкономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей.Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:
103
дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы;
устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;
система ее повышенияувязана с повышением квалификации выполнением более сложной и
ответственной работы, с продвижений должности.
В результате применения предлагаемой системы,
возрастает число желающих повысить свою квалификацию,
и тем самым, поднять уровень заработной платы. Кроме того, повышается ответственность за выполняемые функции,стимулируется инициативность.
104
studfiles.net
Оптимизация базовой оплаты труда окладов
Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)А.А.Литягин
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Белые начинают и выигрывают.
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.
Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?
В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.
Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.
Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.
Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.
Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.
| Показатели компании не растут | Показатели компании растут | |
| Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут | 1.БОЛОТО В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход. | 3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату. |
| Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут | 2.ШАНТАЖ В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие | 4.ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании |
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.
Решение для ситуации "БОЛОТО".
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
Решение для ситуации "ШАНТАЖ".
Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.
Три блока компенсаций.
Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:
Насколько важно это рабочее место для компании?
Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
Какое время оплачивает компания?
Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).
Как вычислить ценность позиции ( job evaluation)?
Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад= балл позиции Х коэффициент гармонизации
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
РИС 3. График оклад-ценность.
Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.
Факторы оценки позиции.
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.
Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.
Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?
В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.
Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.
Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.
Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".
Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).
Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).
Соберите комитет.
Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.
Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).
Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).
Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".
Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.
| Степень | Уровень | Оценка |
| 1 | Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта. | 50 |
| 2 | Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта. | 100 |
| 3 | Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций. | 150 |
| 4 | Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций. | 200 |
| 5 | Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне. | 250 |
Бланк позиции секретарь.
Позиция секретарь (впишите свою позицию).
| Компенсируемый фактор | Максимальный балл | Баллы, присваиваемые степени | ||||
| 1-я | 2-я | 3-я | 4-ая | 5-ая | ||
| Навыки | 250 | 50 | 100 | 150 | 200 | 250 |
| Усилия | 250 | 50 | 100 | 150 | 200 | 250 |
| Ответственность | 350 | 70 | 140 | 210 | 280 | 350 |
| Условия работы | 150 | 30 | 60 | 90 | 120 | 150 |
| Итого | 1000 | |||||
Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.
Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.
Наконец, вы можете подсчитать важность позиции для компании по формуле: Важность= оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 и т.д.
Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.
При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.
В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.
Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.
Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.
Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.
Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.
Совет 9. Сократите количество наименований позиций.
Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.
Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.
Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.
Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.
Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.
Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.
Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.
Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.
Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).
Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.
Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.
Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.
Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.
Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.
Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.
Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.
Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.
Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
coolreferat.com
Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)
Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости
Автор : А.А.Литягин
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Белые начинают и выигрывают
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.
Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?
В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.
Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.
Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.
Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.
Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.
| Показатели компании не растут | Показатели компании растут | |
| Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут | 1.БОЛОТО В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход. | 3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату. |
| Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут | 2.ШАНТАЖ В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие | 4.ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании |
Примеры возможных решений.
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.
- Решение для ситуации "БОЛОТО".
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
- Решение для ситуации "ШАНТАЖ".
Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
- Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
- Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.
Три блока компенсаций.
Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:
- Насколько важно это рабочее место для компании?
- Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
- Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
- Какое время оплачивает компания?
- Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
- Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).
Как вычислить ценность позиции ( job evaluation)?
Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад= балл позиции Х коэффициент гармонизации
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
РИС 2. График оклад-ценность.
Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.
Факторы оценки позиции.
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.
Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.
Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?
В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.
Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.
Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.
Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".
Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).
Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).
Соберите комитет.
Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.
Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).
Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).
Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".
Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.
| Степень | Уровень | Оценка |
| 1 | Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта. | 50 |
| 2 | Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта. | 100 |
| 3 | Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций. | 150 |
| 4 | Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций. | 200 |
| 5 | Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне. | 250 |
Рис 5. Бланк оценки позиции.
Бланк позиции секретарь.
Позиция секретарь (впишите свою позицию).
| Компенсируемый фактор | Максимальный балл | Баллы, присваиваемые степени | ||||
| 1-я | 2-я | 3-я | 4-ая | 5-ая | ||
| Навыки | 250 | 50 | 100 | 150 | 200 | 250 |
| Усилия | 250 | 50 | 100 | 150 | 200 | 250 |
| Ответственность | 350 | 70 | 140 | 210 | 280 | 350 |
| Условия работы | 150 | 30 | 60 | 90 | 120 | 150 |
| Итого | 1000 | |||||
Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).
Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.
Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.
Наконец, вы можете подсчитать важность позиции для компании по формуле: Важность= оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 и т.д.
Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.
При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.
В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.
Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.
Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.
Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.
Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.
Совет 9. Сократите количество наименований позиций.
Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.
Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.
Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.
Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.
Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.
Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.
Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.
Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.
Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).
Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.
Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.
Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.
Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.
Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.
Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.
Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.
Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.
Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).
hr-portal.ru
