Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: Учеб пособие для вузов/Под ред проф. Ю. А. Цыпкина. Экономический эффект от оптимизации численности

Оптимизация численности персонала компании

Проекты оптимизации численности персонала в России чаще всего направлены на снижение фонда оплаты труда, так как основной частью постоянных расходов российских предприятий крупного и среднего бизнеса является заработная плата персонала. Консультанты QRM Consulting проводят подобные проекты в несколько этапов.

Характеристики рычагов повышения производительности труда

Все проекты по оптимизации проходят этап нормирования численности персонала, т.к. без определения текущего состояния невозможен расчет экономического эффекта от реализации инициатив по оптимизации.

После определения необходимой численности персонала для текущих объемов работ проводится разработка гипотез по оптимизации через основные рычаги повышения производительности труда: повышение загрузки персонала и оптимизацию процессов, в которых занят персонал.

На основе гипотез разрабатываются инициативы, которые проходят этапы согласования с руководителями исследуемых подразделений.

В большинстве случаев концентрация усилий консультантов QRM Consulting находится в области инициатив с минимальными инвестициями, небольшими сроками окупаемости, низкими рисками внедрения и сравнительно высокими экономическими эффектами.

К разработке инициатив по повышению загрузки персонала нужно подходить очень аккуратно, т.к. необходимо учитывать не только статистические расчеты, но и возможные действия персонала, целью которых будет стремление к восстановлению загрузки на привычном более низком уровне.

Повышение загрузки персонала

Повышение загрузки персонала возможно за счет сглаживания пиковых нагрузок и распределения функционала и объема работ между незагруженным персоналом.

Практика показывает, что для восстановления привычной загрузки персонал самостоятельно удаляет неважные с его точки зрения операции, которые могут приводить к снижению качества выполняемой работы. Первыми самостоятельно удаляемыми операциями у рабочего персонала чаще всего становятся операции, связанные с соблюдением правил безопасности при производстве работ. Выявление таких операций и постановка их на контроль исполнения является важной частью задачи повышения загрузки персонала.

www.qrmconsulting.ru

Оптимизация экономической эффективности работы предприятия на примере имеющихся показателей деятельности

Библиографическое описание:

Лукашин А. Ф. Оптимизация экономической эффективности работы предприятия на примере имеющихся показателей деятельности // Молодой ученый. 2016. №8. С. 578-580. URL https://moluch.ru/archive/112/28514/ (дата обращения: 05.11.2018).

В условиях экономического кризиса и нарастающей неопределенности результат деятельности предприятия напрямую зависит от эффективного использования имеющихся ресурсов. Ведение управленческого учета на предприятии направлено на внедрение управленческих решений, представляющих собой систему методов, направленных на преодоление финансового кризиса, а также минимизацию его последствий с помощью грамотного распределения имеющихся ресурсов.

Анализ внешней и внутренней эффективности деятельности предприятия является одним из методов, позволяющих оптимизировать управленческие решения.

Внешняя эффективность отражает уровень полезности произведенного продукта, а также потребность в нем. Внутренняя эффективность отражает результат оценки собственной деятельности предприятия, его производительность на основе соотношения затрат и результата [1].

Аналитика экономической эффективности в зависимость от времени подразделяется на статическую и динамическую.

Сущность статического подхода к экономической эффективности состоит в максимизации результата при минимизации затрат. Критерием статической эффективности является стремление к максимальному достижению границ производственных возможностей, что, означает производство полного объема выпуска товаров и услуг, удовлетворяющих все потребности общества, при полной занятости всех уже имеющихся в данный момент времени ресурсов. Статическая эффективности имеет значение в коротком промежутке времени при принятии оперативных и тактических управленческих решений [2].

Динамический подход к экономической эффективности заключается в обнаружении и создании новых ресурсов всех видов, а также их гибкого использования и изменения технологии в долгосрочном периоде [3].

Эффективность живого труда как один из показателей деятельности предприятия обычно повышается в краткосрочном периоде и характеризуется следующими показателями. Выработка (W) продукции в единицу времени измеряется соотношением объема произведенной продукции (q) и затратами (Т) рабочего времени: W = q/Т. Это прямой показатель производительности труда. Обратным показателем является трудоемкость: t = Т/q, откуда W=1/q. Между данными показателями существует взаимосвязь: W1ППП=Wч*Прд*Прп*dрабочих в ППП, где W1ППП — выработка на одного работника; Wч — среднечасовая выработка; Прд — продолжительность рабочего дня; Прп — продолжительность рабочего периода; dрабочих в ППП — доля рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала. Действующая система статистических показателей характеризует эффективность только живого труда.

Влияние производительности труда как интенсивного фактора и затрат рабочего времени как экстенсивного производится по следующей методике.

Общее изменение объема продукции ∆Q=Q1-Q0=W1T1-W0T0.

Изменение объема продукции под влиянием изменения производительности труда: ∆Q(W)=(W1-W0)T1.

Изменение объема продукции под влиянием изменения численности работников или отработанного ими времени: ∆Q(T)=(T1-T0)W0. Витоге ∆Q(W)+∆Q(T)=∆Q [4].

Экономическая прибыль как один из показателей внутренней и внешней деятельности предприятия наиболее полно отражается в долгосрочном периоде. Расчет отношений экономической прибыли PR к экономическим издержкам TC позволяет оптимизировать деятельности предприятия.

Определим валовой доход предприятия (TR) как равенство TR(Q) = PQ, где P -цена единицы продукции, а Q — объем выпускаемой продукции.

Прибыль PR в заданном периоде — это разность между полученным валовым доходом и его издержками производства: PR(Q) = TR(Q) — TC(Q), где TC(Q) — валовые издержки.

В долгосрочном периоде при разработке оптимизационной модели основной целью является повышение эффективности деятельности путем использования труда и капитала предприятия. Задача максимизации эффективности в общем случае примет вид: Ef = (PQ — (PKK + PLL))/(PKK + PLL) → max, где PK, PL — соответственно цена капитала и цена труда.

Мы рассматриваем рынок товаров или услуг предприятия как ненасыщенный, то есть существует неудовлетворенный спрос на предлагаемую предпринимательской единицей продукцию. Следовательно, предприятие может изготовить неограниченное количество товаров или услуг.

Для расчета экономической эффективности оптимально использовать классическую производственную функция Кобба-Дугласа, имеющая экономическое содержание и математическую интерпретацию, что позволяет успешно использовать ее на микроуровне [5]. В связи с этим задача приобретает следующий развернутый вид:

(PKLaKb — (PKK + PLL))/(PKK + PLL)→max,

при условии, что KKK+PLL)≥C.

Исходя из формулы, максимизация эффективности происходит при ограничении затрат на приобретение ресурсов. Для данного случая задача на глобальный абсолютный максимум.

Заключение

Обеспечение выживаемости предприятия, а также повышение его экономической эффективности в условиях кризиса напрямую зависит от принятия оптимальных управленческих решений, основу которых составляет оценка экономической деятельности предприятия с помощью существующих математических методов. Использование данных методов целесообразно в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Литература:

Евдокимова Т. В. Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности. — Томск: Экономика, 2013. № 3 (23).-27с.
Финансовый анализ деятельности фирмы. — М.: Ист-сервис, 1994.-240с.
Уэрта де Сото Х. Социально-экономическая теория динамической эффективности. — Челябинск: Социум, 2011. — 750с.
Диденко Т. В. и др. Расчет и анализ производительности труда на предприятиях нефтяной, газовой и нефтеперерабатывающей промышленности. М.: Наука, 1983. — 334с.
Кремер Н. Ш., Путко Б. А. Эконометрика: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н. Ш. Кремера. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 311с.

Основные термины (генерируются автоматически): PKK, PLL, экономическая эффективность, долгосрочный период, живой труд, изменение объема продукции, рабочее время, статическая эффективность.

moluch.ru

Определение экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления

Предприятие	Численность работников аппарата управления, чел.	Отклонение оптимальной численности от расчетной, чел.	Экономический эффект от оптимизации численности, тыс. руб.
фактическая	расчетная	оптимальная
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (I)

При расчете экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления необходимо учитывать, что годовой фонд оплаты труда работника аппарата управления в среднем составляет 20 тыс. руб.

Этап 5

Составить объяснительную записку по итогам выполнения задания.

Упражнение

Собрание по обсуждению противоречий[51]

Цель

Показать участникам, каким образом могут быть выработаны общие организационные цели, а также какими навыками и умениями должны обладать участники такого упражнения.

Содержание

Преподаватель выбирает для проведения упражнения гипотетическую и реальную ситуацию, в которой описывается деятельность предприятия в период проведения на нем изменений.

Участникам предписываются роли из числа высшего руководства, главных специалистов и, возможно, представителей профсоюза. Это необходимо для формирования по ходу упражнения «смешанных» и «функциональных» групп.

Порядок проведения(продолжительность 1час 30 мин.):

1. Вступительное слово руководителя предприятия —5 мин. Ставит задачу и определяет порядок работы.

2. Работа «смешанных» групп — 20 мин.

Группы по 5-6 человек, состоящие из разных руководителей и специалистов, обмениваются мнениями и вырабатывают список предложений, способствующих, по их мнению, более эффективному выполнению задачи.

3. Определение руководителем предприятия направлений работы — 10мин.

Руководитель предприятия, собрав всех вместе и просмотрев списки, структурирует выдвинутые группами предложения по ключевым проблемам или направлениям, на основе которых должны быть сформированы «функциональные» группы.

4. Расписывание предложений по проблемам/направлениям — 10 мин.

Участники собрания обмениваются списками подготовленных предложений и под руководством лидера собрания расписывают все предложения по проблемам / направлениям.

5. Работа «функциональных» групп — 20 мин.

По выявленным проблемам или направлениям работы формируются «функциональные» группы, состоящие из однородных руководителей и специалистов. Группам передаются «проблемные» списки предложений; перед ними ставятся следующие задачи:

• просмотреть свой список и выбрать из него 3-4 наиболее важных предложения, которые группа может реализовать сама. Разработать план реализации каждого из отобранных предложений и доложить его позже всему собранию;

• выбрать из списка предложения, которые может реализовать только высшее руководство предприятия. Дать собранию обоснование своего выбора;

• определить механизм доведения принятых решений до подчиненных.

6. Совместное обсуждение и выработка общих предложений — 25 мин.

Группы собираются вместе и каждая докладывает собранию по всем позициям п. 5.

Собрание формулирует общие предложения.

Упражнение

Стратегическое управление[52]

Цель

Вовлечение студентов в обсуждение основных положений теории стратегического управления путем ответа на вопросы в малых группах.

Выполнение упражнения

Фаза 1.В течение 5 мин. выполняется индивидуально задание 1, а потом в течение 15 мин. идет выработка решений в малых группах. После этого в течение 15 мин. проводится групповое обсуждение, на котором подчеркивается важность взгляда в рамках стратегического управления на фирму, как на субъект, занимающий определенное положение во внешней среде.

Фаза2. Задание 2 можно выполнять только индивидуально,, а можно выполнять по схеме задания 1: сначала индивидуально, а потом в малой группе. Выполнение задания 2 также завершается групповым обсуждением, в процессе которого студенты уясняют значение каждой из составляющих для осуществления стратегического управления. При этом задание преследует своей целью уяснение связи каждой из характеристик фирмы со стратегическим управлением, а не фиксации их приоритетности, которая в значительной мере носит ситуационный характер. Продолжительность выполнения задания — 40 минут.

Фаза 3.Выполнение задания 3 направлено на развитие представления студентов по поводу того, какие факторы и условия определяют направление развития фирмы. В задании практически отсутствует информация по поводу условий, в которых должно быть принято решение. Студенты сами, используя свое воображение, должны наполнить ситуацию необходимой дополнительной информацией, которой, по их мнению, должно быть достаточно для того, чтобы дать ответ. Задание сначала выполняется в малых группах (30 мин.), а потом проводится общее обсуждение. Продолжительность выполнения всего задания — 1 час.

Задание 1

Представьте себе, что Вас пригласила известная компания «Альфа» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование. С чего Вы начнете свою работу:

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) с изучения целей фирмы;

в) с досконального анализа деятельности высшего руководства;

г) с изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) с анализа производственного потенциала фирмы;

е) с изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

ж) с анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления кадрами.

Задание 2

Все перечисленные в задании 1 направления анализа стратегического поведения фирмы имеют исключительно важное значение для понимания того, в какой мере на фирме осуществляется стратегическое управление. Проранжируйте вышеназванные характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления.

Задание 3

Фирма получает достаточно большую прибыль, по поводу дальнейшего использования которой у руководства нет единого мнения. Выдвигается несколько предложений, основные из которых:

расширить производство уже создаваемой продукции;

приобрести сеть поставщиков, чтобы обезопасить себя от имеющего место сильного влияния колебаний на рынке ресурсов и комплектующих изделий;

начать разработку новой продукции;

увеличить вложения в расширение системы сбыта;

приобрести производства, не связанные с профилем фирмы, но продаваемые в силу конъюнктуры рынка ценных бумаг по достаточно низкой цене.

Какой из вариантов развития фирмы, по Вашему мнению, является наиболее предпочтительным? Каковы будут Ваши рекомендации фирме?

Упражнение

Определение стратегии поведения фирмы[53]

Цель:

Дать возможность студентам на основе анализа конкретных примеров применить свои знания для уяснения типа стратегии развития, реализуемой описываемой в примере фирмой.

Выполнение упражнения

Группа студентов разбивается на три подгруппы, каждой из которых предлагается в течение 20 минут определить, какой тип стратегии реализует фирма, описанная в предложенном им для анализа примере. Далее каждая группа делает сообщение и проводится общее обсуждение. Общая продолжительность выполнения упражнения — 40 минут.

Пример 1

Вторая по величине среди корейских компаний автомобильная фирма «Хейдай», используя агрессивную японского типа экспортную стратегию, стремится устойчиво закрепиться на американском рынке, сделав марку «Хейдай» своей на этом рынке. По мнению председателя компании, создавшего ее после корейской войны, следует как можно меньше полагаться на иностранцев и пытаться все делать своими силами. Во второй половине 80-х годов продажа автомобилей фирмы «Хейдай» марки Эксел в США была образцом самого успешного проникновения на американский рынок. «Хейдай» также продает на американском рынке персональные компьютеры через американскую компанию, тем не менее, на них стоит клеймо «изготовлено фирмой Хейдай». С позиции стратегического управления объясните поведение фирмы «Хейдай» и определите тип ее стратегии развития.

Пример 2

Один из мировых лидеров в области изготовления электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения японская фирма «Сони» приобрела известную американскую кинокомпанию «Коламбия Пикчерс», заплатив за нее несколько миллионов долларов. В след за ней такое же приобретение сделала фирма «Мицусита», выпускающая аналогичную с фирмой «Сони» продукцию под названием «Националь Панасоник». Объясните с позиции стратегического управления такое поведение японских фирм и определите тип их стратегии развития.

Пример 3

Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс» одной из устойчивых черт развития имеет жесткую специализацию. В состав сети «Макдональдс» входят только рестораны. Намереваясь прийти в Россию, «Макдональдс» также рассчитывала открыть только сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела диверсификацию своей деятельности. Сначала был построен завод по производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов «Макдональдс». Позже фирма начала строительство офисного билдинга, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов.

С позиции стратегического управления объясните такое поведение фирмы «Макдональдс» в России и определите тип ее стратегии развития.

Рис. 4.1. Матрица позиции бизнеса

Вопросы для повторения

1. Сущность, функции и выгоды планирования.

2. Разработка целей организации.

3. Характеристика целей организации.

4. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

5. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

6. Выбор стратегии.

7. Планирование реализации стратегии и ее оценка.

8. Тактика, политика, процедуры, правила.

9. Контроль за выполнением стратегии.

10. Оценка стратегического плана.

infopedia.su

Определение экономического эффекта от оптимизации численности аппарата управления

Предприятие	Численность работников аппарата управления, чел.			Отклонение оптимальной численности от расчетной, чел.	Экономический эффект от оптимизации численности, тыс. руб.
Предприятие	фактическая	расчетная	оптимальная	Отклонение оптимальной численности от расчетной, чел.	Экономический эффект от оптимизации численности, тыс. руб.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Итого (I)

Этап 5

Составить объяснительную записку по итогам выполнения задания.

Упражнение

Собрание по обсуждению противоречий1

Цель

Содержание

Порядок проведения (продолжительность 1час 30 мин.):

1.Вступительное слово руководителя предприятия — 5 мин. Ставит задачу и определяет порядок работы.

2. Работа «смешанных» групп — 20 мин.

3.Определение руководителем предприятия направлений работы — 10 мин.

4. Расписывание предложений по проблемам/направлениям — 10 мин.

5. Работа «функциональных» групп — 20 мин.

• определить механизм доведения принятых решений до подчиненных.

6. Совместное обсуждение и выработка общих предложений — 25 мин.

Группы собираются вместе и каждая докладывает собранию по всем позициям п. 5.

Собрание формулирует общие предложения.

Упражнение

Стратегическое управление2

Цель

Выполнение упражнения

Фаза 1. В течение 5 мин. выполняется индивидуально задание 1, а потом в течение 15 мин. идет выработка решений в малых группах. После этого в течение 15 мин. проводится групповое обсуждение, на котором подчеркивается важность взгляда в рамках стратегического управления на фирму, как на субъект, занимающий определенное положение во внешней среде.

Фаза 2. Задание 2 можно выполнять только индивидуально,, а можно выполнять по схеме задания 1: сначала индивидуально, а потом в малой группе. Выполнение задания 2 также завершается групповым обсуждением, в процессе которого студенты уясняют значение каждой из составляющих для осуществления стратегического управления. При этом задание преследует своей целью уяснение связи каждой из характеристик фирмы со стратегическим управлением, а не фиксации их приоритетности, которая в значительной мере носит ситуационный характер. Продолжительность выполнения задания — 40 минут.

Фаза 3. Выполнение задания 3 направлено на развитие представления студентов по поводу того, какие факторы и условия определяют направление развития фирмы. В задании практически отсутствует информация по поводу условий, в которых должно быть принято решение. Студенты сами, используя свое воображение, должны наполнить ситуацию необходимой дополнительной информацией, которой, по их мнению, должно быть достаточно для того, чтобы дать ответ. Задание сначала выполняется в малых группах (30 мин.), а потом проводится общее обсуждение. Продолжительность выполнения всего задания — 1 час.

Задание 1

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) с изучения целей фирмы;

в) с досконального анализа деятельности высшего руководства;

г) с изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) с анализа производственного потенциала фирмы;

е) с изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

ж) с анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления кадрами.

Задание 2

Задание 3

расширить производство уже создаваемой продукции;

начать разработку новой продукции;

увеличить вложения в расширение системы сбыта;

Упражнение

Определение стратегии поведения фирмы1

uchebana5.ru

Внедрение грейдинга в промышленной компании

В настоящее время, в условиях развивающегося финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компаний приобретают особую актуальность и значимость. Не секрет, что в сложившихся условиях компании прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. При этом возложив на них дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: "Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня...".

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, как правило, не происходит. То есть сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и на этих радостях возьмет на себя дополнительные обязанности.

И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей.

В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

В данной статье изложен положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной компании на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет тот факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению персонала, вызванному финансовым кризисом.

Итак, компания ООО "ПромИндустрия" представляет собой небольшое промышленное предприятие с численностью персонала 180 человек. И хотя продукция компании пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового кризиса, ООО "ПромИндустрия", как и большинство отечественных компаний, разработало и провело ряд антикризисных мер, связанных с сокращением персонала. В итоге численность компании снизилась до 150 человек, что привело к прямому экономическому эффекту (за счет снижения ФОТ и ЕСН) в сумме 570 тыс. руб. в месяц. Однако в качестве негативных последствий компания получила снижение эффективности труда основного производственного персонала (которого и коснулись основные сокращения).

При планировании антикризисного сокращения руководство компании считало, что загруженность персонала вырастет на 10%, на столько же оценивался и прирост производительности труда. Однако демотивация оставшегося персонала, вызванная сокращениями, привела к обратному процессу - к снижению производительности труда на 18%; как следствие - невыполнение плана производства продукции и снижение темпов роста продаж (компания занимала развивающийся, до конца не освоенный сегмент товарного рынка). Снижение продаж привело к снижению выручки от реализации готовой продукции на сумму 2568 тыс. руб. в месяц. Таким образом, топ-менеджменту компании ничего не оставалось, как констатировать экономический ущерб от реализации своих "антикризисных мер" в сумме: 2568 - 570 = 1998 тыс. руб. в месяц!

Данная ситуация в современных условиях далеко не исключительная, а, к сожалению, вполне стандартная. Только большинство компаний за счет того, что не проводят полную оценку последствий, так и остаются пребывать в радужной уверенности, что все хорошо. Просто обычно оценивается экономический эффект от оптимизации численности, а дальнейшие негативные последствия, связанные с демотивацией персонала, снижением лояльности компании и т.д., экономически не оцениваются.

Другой вариант: оценка производится, но не сопоставляется с результатами проведенных мероприятий. Иными словами, негативные последствия не рассматривают как следствие от проведенных "антикризисных мер". Таким образом, пример компании ООО "ПромИндустрия" наглядно показывает - как делать не надо. Ведь недаром большинство западных компаний при разработке и реализации подобных мероприятий рассматривают меры по снижению численности персонала и существенное изменение мотивации в последнюю очередь! Это не случайно, потому что такие меры всегда влекут за собой демотивацию и снижение лояльности персонала к компании, а это, в свою очередь - всегда прямой путь к снижению эффективности труда и, как следствие, к прямым убыткам. При этом последствия бывают очень серьезными, быстро не исправимыми и практически всегда очень сложно экономически оцениваемыми. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы только привлечь или удержать нужных ценных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Итак, мы рассмотрели, к чему приводят "модные" в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса. Далее рассмотрим, что было предпринято в компании ООО "ПромИндустрия" для ликвидации полученного ежемесячного ущерба в 1998 тыс. руб. В данном случае мы не будем рассматривать комплекс мероприятий по повышению лояльности и приверженности оставшихся сотрудников компании. Скажем только, что он был проведен и принес свои положительные плоды.

Заострим свое внимание на проблемах и вопросах системы материальной мотивации компании.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент, и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько и главный механик предприятия. Как видно, проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями, и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который, в свою очередь, привел к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны, предприятие не могло себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и ЕСН. В такой ситуации руководство ООО "ПромИндустрия" приняло единственно верное решение, что все же необходимо выстраивать систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

В итоге было принято решение строить систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей компании!

Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО "ПромИндустрия" (см. табл. 1).

Таблица 1

Анкета оценки должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"

Далее на основе данной анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности, профессии. Оценка проводилась экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступали непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника - представителя консалтинговой организации. То есть оценку значимости заместителей генерального директора производил генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей, профессий было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений компании были различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Кроме того, до членов экспертных комиссий была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника оцениваются премиальной частью оплаты труда, которая в компании ООО "ПромИндустрия" начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2 Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий

-------------------------------

<*> Чтобы избежать перегруженности материала, представленная штатная структура ООО "ПромИндустрия" была упрощена.

Далее было произведено разделение по грейдам. В рассматриваемом нами случае был применен следующий подход. Было принято решение о том, что количество грейдов будет 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (50) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5 балла (185 - 50 = 135 / 10 = 13,5). Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (см. табл. 3).

Таблица 3 Распределение грейдов ООО "ПромИндустрия"

исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (см. табл. 4).

Таблица 4 Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО "ПромИндустрия"

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате была получена следующая таблица грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия".

Таблица 5 Таблица грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия" <**>

--------------------------------

<**> В действительности, чтобы получить данную таблицу, понадобилось провести несколько итераций, т.е. реализовать все дальнейшие пункты и вернуться вновь к формированию данной таблицы. Это было обусловлено необходимостью не допустить роста фонда оплаты труда в целом по предприятию. В рассматриваемом нами примере - получилось добиться того, чтобы средний уровень оплаты труда в табл. 5 соответствовал среднерыночному уровню в регионе.

Следует также отметить, что размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 10%-ный "перехлест" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы, например, профессиональный грузчик получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Далее предстоял самый сложный этап анализа несоответствий существующей системы оплаты труда и ликвидация их. Здесь, на основе данных таблицы 5, был сформирован график распределения грейдов. Он представлен на рис. 1. Далее на этот график были нанесены точки, соответствующие существующим размерам оплаты труда. В рамках настоящей статьи, чтобы не перегрузить материал незначительными подробностями, мы приведем только пример явных отклонений от заданного коридора распределения значений. Они представлены на рис. 1 в виде черных точек. Это те должности, профессии, которые выпадают из общего коридора. Иными словами, данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.

График распределения грейдов

Рис. 1

Рассмотрим подробнее. Точка 1 - главный бухгалтер. По итогам оценки должность попала в 6 грейд с вилкой по заработной плате 38 000 - 53 000 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 60 000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично:

- точка 2 - начальник отдела управления персоналом, грейд 8 (61 000 - 85 000 руб.), фактическая заработная плата - 40 000 руб. Должность сильно недооценена;

- точка 3 - машинист упаковочной машины, грейд 5 (30 000 - 42 000 руб.), фактическая оплата труда - 20 000 руб. Должность недооценена;

- точка 4 - начальник отдела маркетинга, грейд 9 (78 000 - 110 000 руб.), фактический тариф 60 000 руб. Должность недооценена.

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям и профессиям.

В итоге вся система оплаты труда компании ООО "ПромИндустрия" была пересмотрена, фонд оплаты труда был перераспределен и у всех работников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, не уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Те же, кому повысили заработную плату, повысили свою трудовую мотивацию!

Р.Мансуров

Журнал "Управление персоналом"

hr-portal.ru

Особенности оптимизации численности персонала

Мельчук М.В.

ДонНУЭТ имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Оптимизация численности работников для сокращения расходов на персонал в настоящее время – основной способ, с помощью которого в условиях финансового кризиса многие компании-работодатели пытаются сэкономить средства. Но практика показала, что в результате непродуманного или неправильно организованного процесса оптимизации численности персонала вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получается прямо противоположный эффект.

На сегодняшний день тема оптимизации численности персонала является особенно актуальной, так как управление любым штатом требует системного подхода и грамотного планирования: за каждым специалистом закреплены определенные задачи и зона ответственности, должны быть получены конкретные показатели.

Особенностями оптимизации персонала занимались ученые Самоукина Н.М. Бухалков М.И., Каменская В.Г. и многие другие.

Высвобождение работников без значимых потерь для бизнеса невозможно без проведения предварительного анализа и последующей оптимизации бизнес-процессов и функциональных обязанностей сотрудников. К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа. Значительно чаще руководители компании просто определяют процент, на который они хотят сократить численность персонала компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%.

При реализации данного этапа необходимо учитывать приоритеты развития бизнеса. Важно провести оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников для исключения ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу, или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал. Это приводит, в свою очередь, к снижению общей эффективности, раздуванию штата и, соответственно, повышению расходов. Возможно, от выполнения каких-то функций вообще следует отказаться, или, изменив бизнес-процессы, сократить количество задействованных в них работников, а также частично или полностью возложить некоторые функции на других сотрудников за небольшую доплату.

Для анализа бизнес-процессов и путей их оптимизации, а также определения сотрудников, подлежащих увольнению, первым делом рекомендуется провести кадровый аудит, в результате которого будут сформированы функциональные карты по каждому сотруднику компании и провести расчет функциональной нагрузки.

Увольнение сотрудников, попавших в списки на оптимизацию, чаще всего проходит по двум сценариям – расторжение трудового договора в связи с сокращением штата или увольнение по соглашению сторон. Процедура сокращения штата довольно сложна и несоблюдение всех законодательных норм и условий грозит работодателю неприятностями при возникновении конфликтных ситуаций с работниками.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании в период кризиса, не следует совсем отказываться от материального стимулирования персонала, оставшегося после оптимизации. Конечно, кризис порождает страх потерять работу, привычный уровень жизни, тревогу по отношению к будущему. И хотя страх, безусловно, является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же он очень деструктивен. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь. К сожалению, многие работодатели об этом забывают.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации – это показать их исключительность, благодаря которой они были оставлены в компании. Не забывайте привлекать сотрудников к обсуждению важнейших шагов в развитии компании. И, конечно, увеличение их функциональных обязанностей должно быть соответственно поощрено. Естественно, придется пересмотреть условия и порядок выплаты премий, но полностью отказываться от них не следует. По нашему мнению, не стоит также полностью отказываться от социального пакета, хотя и его в нынешних условиях придется изменить. Некоторые работодатели сокращают расходы на медицинскую страховку сотрудников за счет ввода частичной оплаты самими работниками, или заменяют бесплатное питание сотрудников небольшой компенсацией. В наши дни возрастает роль немонетарной мотивации персонала. Следует также больше внимания уделять тем методам мотивации, которые помогут сплотить коллектив в нынешних непростых обстоятельствах – проводить конкурсы между подразделениями, организовывать корпоративные выезды на экскурсии или за город и т. д. При этом совсем необязательно оплата должна быть за счет компании. Сотрудники охотно участвуют в подобных мероприятиях.

Таким образом, оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Литература:

1. http://www.ippnou.ru/

2. http://www.elitarium.ru/

3. Самоукина Н. М., "Вершина" Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах 2006 г.

4. Бухалков М.И. «Управление персоналом»: уч. - М.: Инфра-М. 2005. - 368 с.

5. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие: Издат. центр "Академия", 2002- 60 с.

be5.biz