Ранжирование персонала это: Ранжирование персонала, грейдинг

Содержание

Методы оценки персонала. Ранжирование — презентация онлайн

Похожие презентации:

Методы оценки персонала

Методы оценки и диагностики персонала

Методы деловой оценки персонала организации

Методы оценки персонала

Современные методы оценки персонала

Методы оценки информации, получаемой от экспертов

Оценка персонала и эффективности управления им

1. 1:Методы ранжирования

– прямое;
– альтернативное;
– чередующееся;
– парное сравнение.
2:Метод
упорядочения
рангов
Руководитель должен уметь применять для оценки работников разные
способы, как по отдельности, так и в совокупности друг с другом. Один из
самых простых методов – это ранжирование.
1: Метод Ранжирования.
Преимущества и недостатки метода
Ранжирование является простым способом оценить персонал. Его легко
применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять
решение о поощрении или увольнения того или иного работника. Сравнения
сотрудников друг с другом по определённым -заданным критериям. Однако
этот метод приблизительный, поэтому оценки, сделанные с его помощью, не
рекомендуется использовать для развития персонала, профессионального
обучения ,без подтверждения другими методами.
Рассмотрим плюсы и минусы ранжирования более подробно.
Преимущества:
– простой в использовании;
– помогает проследить за деятельностью работников и сравнить полученные
результаты с предыдущими;
– позволяет легко выделить сотрудников, показавших лучший и худший
результат работы;
– дает информацию для административных решений: повышение зарплаты,
премирование и др.
Недостатки:
– применим к ограниченному числу сотрудников с одинаковым
функционалом;
– вероятность субъективного сравнения;
– может повлечь за собой конфликты между работниками одного
подразделения;
– нет возможности сравнить группы с разным функционалом.
Определяемся с видом ранжирования
Существует несколько видов этого метода оценки. Среди них выделяют:
– прямое;
– альтернативное;
– чередующееся;
– парное сравнение.
В каждом отдельном случае применяется одна из разновидностей
ранжирования. Выбор зависит от количества оцениваемых и предмета
сравнения (например, личностные характеристики, профессиональные
компетенции, результаты работы).
Совет
Используйте метод ранжирования, только если нужно оценить небольшое
количество сотрудников и их должностные обязанности практически
одинаковы.
Прямое ранжирование
Такой метод применяют, когда сотрудников надо
сравнить по определенному показателю,
например, такому как дисциплина или
самостоятельность. Работников из оцениваемой
группы распределяют от самого лучшего до
самого худшего. Также прямое ранжирование
может проводиться и по нескольким
показателям. В таком случае «ценность»
сотрудника будет определяться полученной им
суммой баллов. Результаты ранжирования могут
быть сведены в таблицу .
Альтернативное
ранжирование
Этот метод используется гораздо реже и служит,
главным образом, для определения сотрудников,
заслуживающих поощрений.
Суть метода заключается в ранжировании
деятельности сотрудников (еще раз подчеркнем – не
сотрудников, а их деятельности) от лучшего к
худшему по некоторым характеристикам. Сначала
составляется список всех сотрудников, которых
необходимо оценить. Затем по форме,
представленной ниже, обозначают наилучшего и
наихудшего сотрудника по оцениваемым
характеристикам. Далее выбирают следующего
наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не
будут проранжированы таким образом.
.
Чередующиеся ранжирование
проводится по другой схеме.
Здесь также по определенному показателю оценивается «ценность»
работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются
специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой
стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть
проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего
работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и
переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в
левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его
фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из
оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В
результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик исходные фамилии для оценки, правый столбик — выстроенный
руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее
значимого.
Парное сравнение
Сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает
первого работника со вторым по определенному критерию
эффективности, например, по производительности труда. Если он
считает, что у первого работника выше производительность, чем у
второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д.
Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может
рассматриваться лучшим.
Каждый из методов оценки имеет свои преимущества и недостатки.
Поэтому еще раз обращаем ваше внимание на то, что применять
ранжирование необходимо в совокупности с другими методами либо
использовать его в тех случаях, когда приоритетной задачей является
сравнение работников друг с другом, чтобы выделить сотрудников,
показавших лучшие результаты труда. .
2:Метод упорядочения рангов.
Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов.
Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть
сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют
двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между
сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы
определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой
оценке персонала достигается использованием метода упорядочения
рангов», который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется
ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение
заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением
отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые
затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие
возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного
заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми
объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может
быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия
нельзя выявить из упорядочения рангов.

English
Русский
Правила

Ранжирование персонала то же самое зло что и MBO!

Приведем четыре вопроса, возникшие у участников четырехдневных семинаров, и ответы, которые они получили от Деминга:

«Чем вы замените аттестацию персонала?» —
«Не хотите ли вы взамен одной болезни заполучить другую?»
«Как насчет людей, которые не гордятся своей работой, приходят только за деньгами и т. п.?» —
«Это не их вина, они забиты системой».
«Как вы удовлетворите потребность сотрудников в объективной оценке?» —
«Этого нельзя сделать, поэтому мы здесь. Лучше нам продолжать учебу».
«Почему системы аттестации персонала все еще распространяются в Мире?» —
«Невежество неискоренимо».

Очевидно, с вопросом об аттестации персонала тесно связан вопрос о продвижении сотрудников по службе. В ответ на вопрос «Как вы вознаграждаете и продвигаете людей?» Деминг говорит:

«Я готов рассматривать все что угодно, только не ранжирование».

Ранжирование людей в системе — та же лотерея. Оно разрушает людей, компанию, страну. Да, Деминг готов рассматривать что угодно, лишь бы это не подразумевало ранжирования. Прекрасно, но это не далеко не полный ответ на поставленный вопрос. Тогда каков он? Каково ваше мнение о том, чтобы оценивать кандидатов на выдвижение с точки зрения их лидерских способностей, перечисленных в перечне «Некоторые характерные черты лидера»? Личный контакт и личные знания работают довольно хорошо. Кого вы знаете, кто знает вас? Может быть, это выглядит как проявление протекционизма. Но существует ли лучший путь с практической точки зрения?

На рисунке мы видим время, проходящее по диагонали листа, от рождения (вверху слева) до смерти (внизу справа). Мы видим, что рождение ребенка открывает перед ним целый мир. Он получает полный потенциал внутренней мотивации, любознательности, достоинства, радости, доброжелательности. Но что происходит дальше? Он оказывается под кованым сапогом традиционного образования и системы менеджмента: ранжирования, конкуренции, оплаты по результатам, управления по целям, порочной практики — всего того, что противоречит пунктам 11 и 12 и философии Деминга в целом. В результате прекрасный потенциал, которым ребенок наделен с рождения, постепенно сходит на нет и разрушается, чтобы замениться плодами конкурентного эгоистичного общества, основанного на внешней мотивации:

«За время жизни они выдавливают из личности ее врожденную внутреннюю мотивацию, самоуважение, достоинство и встраивают в нее страх, закрытость, внешнюю мотивацию».

Это грустная картина. Но разве она не содержит больше, чем просто намек на реальную жизнь?

Однако цель этой картины не в том, чтобы вызвать депрессию. Как и во всем учении Деминга, ее цель заключается в возможности для нас понять, что нужно сделать, чтобы остановить упадок и развернуть корабль в нужном направлении.

Рис. 1. Диаграмма жизни (рисунок Деминга)

Рис. 2. Диаграмма жизни

Порочные практики, показанные в верхней части рисунка, давят на нас всю жизнь, неумолимо наращивая разрушения и снижая возможности взращивания личности. Без них взращивание могло бы продолжаться всю жизнь и не было бы «разрушительной» части рисунка. Послание ясно. Проявления порочной практики нужно уменьшать, ослаблять и устранять. По мере снижения давления сверху рисунка линия, разделяющая взращивание и разрушение, будет подниматься вверх, к правому углу диаграммы жизни, выдавливая разрушения и увеличивая взращивание:

Деминг возлагает на всех нас, его учеников, ответственность за то, чтобы идти и внедрять его учение. Иначе, предупреждает он, «мы все за это поплатимся».

Картина очень яркая, сильная — таков же и призыв Деминга к преобразованиям.

Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Генри Нив ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 370 с.

Продолжить чтение

HR управлениеМенеджмент

преимуществ и недостатков инструментов ранжирования сотрудников | Малый бизнес

Ранжирование, также известное как принудительное ранжирование или суммирование , представляет собой тип оценки эффективности, при котором установленный процент сотрудников распределяется по определенным категориям в зависимости от того, насколько хорошо они работают по сравнению со своими коллегами. Идея состоит в том, чтобы обнаружить лучших исполнителей, которые затем получают вознаграждение, и отсеять худших исполнителей, которые включаются в планы повышения производительности или увольняются.

Что такое инструмент ранжирования силы?

Что касается инструментов управления персоналом, принудительное ранжирование является одним из самых противоречивых. С помощью этого типа оценки эффективности менеджеры сравнивают похожих сотрудников друг с другом, используя личное сравнение. Результатом, по крайней мере теоретически, является список или иерархия сотрудников, ранжированных от самых эффективных до худших. Это сообщает менеджерам, как сотрудники работают по сравнению с их коллегами.

Как работает рейтинговая система?

В традиционной системе ранжирования производительность сотрудника сравнивается с эффективностью других сотрудников по любым критериям, выбранным организацией. В идеале эти критерии должны быть конкретными и количественными . Например, компания может ранжировать своих продавцов на основе новых клиентов, зарегистрировавшихся , или продаж за квартал .

Иногда компания использует несколько показателей эффективности – количество выставленных часов или количество выигранных апелляций , например. С помощью этого метода система ранжирования добавляет числа, чтобы дать общий рейтинг, который затем служит основой для ранжирования сотрудника.

В конце концов, сотрудники распределяются по одной из трех категорий.

Лучшие игроки : Лучшие 20 процентов сотрудников — это звезды, которые будут руководить компанией в будущем. Компания вознаграждает их повышением зарплаты, продвижением по службе и обучением развитию.
Игроки категории B : Средние 70 процентов — это надежные и стабильные работники, которые появляются и делают хорошую работу, но не считаются будущими лидерами. Они могут получить меньшее повышение заработной платы и стратегии по улучшению в слабых областях.
Игроки C : Нижние 10 процентов — худшие исполнители. Они могут плохо работать в команде компетентных людей, а могут хорошо работать в команде отличных людей. В любом случае, они обычно не получают вознаграждений или прибавок к зарплате и могут быть включены в планы повышения производительности, управляться вне организации или уволены.

Кто использует принудительную оценку эффективности ранжирования?

Многие компании используют системы ранжирования, отчасти благодаря Джеку Уэлчу, генеральному директору General Electric, который искренне поощрял практику ранжирования сотрудников каждый год, а затем увольнял 10 процентов самых бедных. В 19В 80-х годах Уэлч предположил, что принудительное ранжирование было ключевой частью экспоненциального роста GE.

Совсем недавно Yahoo использовала принудительное ранжирование как альтернативу массовым увольнениям, а Uber, как известно, построила культуру на системе принудительного ранжирования, которая отдавала предпочтение достижению целей по доходам, а не всему остальному.

Помимо этих ярких примеров, есть свидетельства того, что ранжирование теряет популярность. Исследование Института корпоративной производительности показало, что количество организаций, использующих принудительное ранжирование, сократилось с 49 допроцентов в 2009 году до 14 процентов в 2011 году. Трудно получить более свежие данные, но значительная часть предприятий, похоже, отказывается от принудительного ранжирования, и эта практика постепенно устаревает.

Использование принудительного ранжирования в качестве показателя эффективности имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущество: определение лучших исполнителей

Основное преимущество метода рейтинговой оценки — и причина, по которой он был разработан в первую очередь — заключается в том, чтобы быстро определить, кто является лучшим в своем классе с точки зрения достижения ключевых целей компании. Это позволяет менеджерам сосредоточить свои усилия по развитию на людях, обладающих наибольшим потенциалом, и разработать программы поощрения, которые мотивируют этих звездных исполнителей оставаться в организации.

Преимущество: повышение производительности и прибыльности.

Если, как Джек Уэлч, вы избавитесь от 10 процентов нижних чинов, которые не вносят большой вклад, со временем качество рабочей силы улучшится. Вы избавляетесь от людей, которые не приносят пользы, что освобождает место для талантливых младших сотрудников, которые могут подняться по служебной лестнице.

Признание и вознаграждение лучших сотрудников за невероятно продуктивный год побуждает их повторять этот результат снова и снова. Это приводит к высокой производительности и прибыльности для организации.

Преимущество: заставляет менеджеров задуматься о собственном поведении

Необходимость ранжировать сотрудников заставляет менеджеров серьезно задуматься о вкладе, который вносит каждый. Однако это упражнение должно пойти гораздо дальше и заставить менеджеров задуматься о своей роли в работе сотрудника, ответив на конкретные вопросы, такие как:

Проводил ли менеджер обучение одного сотрудника, а не другого?
Кто-то начал с более высокой квалификации и опыта и в результате стал работать лучше?
Кому-то даны презумпции невиновности?
Отражает ли рейтинг или усиливает существующие предубеждения, или конфликты личностей повлияли на результаты?
Был ли менеджер самодовольным или кумовским?
Были ли равные условия игры?

Эти размышления не помогут неэффективному сотруднику, которого увольняют или игнорируют из-за его низкого рейтинга. Тем не менее, если в результате этого упражнения выявляются неудобные факты о том, как осуществляется управление эффективностью, и организация предпринимает шаги для искоренения своих предубеждений, то, возможно, система ранжирования послужила действительной цели.

Недостаток: процветай или умри

Почти по определению система ранжирования создает беспощадную рабочую среду, которая благоприятствует конкуренции, а не командной работе. Это плохая новость. Когда сотрудники знают, что их противопоставляют друг другу, они могут вести себя рискованно или неэтично, чтобы победить в конкурентной борьбе. Например, сотрудники могут отказаться сотрудничать, делиться идеями или помогать своим коллегам. Они могут обманывать, саботировать коллег, копить ресурсы или красть чужие идеи и выдавать их за свои.

Для бизнеса существует большая вероятность того, что такая узкая направленность на голову повредит прибыли. Конкуренция заставляет людей полностью сосредоточиться на задачах, по которым их оценивают. Рабочие могут быть слишком обеспокоены, чтобы просить о помощи, если они будут признаны низкоэффективными. В результате они перестают совершенствоваться, вводить новшества и сотрудничать, а также перестают вносить в работу свои лучшие качества. В результате страдает бизнес.

Недостаток: высокий уровень стресса и высокая текучесть кадров

Жить с дамокловым мечом над головой — это стресс, и бизнес может закончиться лунатизмом, выгоранием, прогулами и высокой текучестью кадров. Это деморализует, когда каждый год процент ваших коллег не получает прибавки к зарплате, и еще больше деморализует знание того, что в следующем году это можете быть вы. Сотрудники вряд ли будут работать наилучшим образом в такой среде. Многие уйдут и будут искать положительный опыт работы в другом месте.

Недостаток: не может улучшить производительность

По определению ранжирование людей сверху вниз означает, что 50 процентов вашей рабочей силы всегда имеют рейтинг ниже среднего. Это фатальный недостаток систем ранжирования: кто-то должен сидеть в нижней части дерева, даже если он довольно хорош в своей работе.

Чтобы система ранжирования работала, вам нужно задать вопрос: «Если я избавлюсь от худшего исполнителя, будет ли его замена лучше?» Другими словами, сдерживают ли бизнес самые слабые исполнители? Есть ли резерв талантливых соискателей или многообещающие младшие сотрудники, которые могли бы работать лучше?

Если ответ на этот вопрос да , то ранжирование сотрудников может оказаться полезным. Если ответ нет , так что даже ваш сотрудник с самым низким рейтингом работает лучше, чем все остальные кандидаты, то нет никакого экономического обоснования для ранжирования ваших людей.

Недостаток: не раскрывает таланты в людях

Надлежащая практика работы с персоналом направлена на привлечение лучших людей, а затем на получение максимальной отдачи от людей, которых вы нанимаете. Предприятия должны играть свою роль в воспитании талантов, и есть много свидетельств того, что предприятия, которые обучают и развивают своих сотрудников, раскрывают их потенциал и пожинают плоды производительности.

Системы ранжирования не учитывают человеческого развития. Скорее, это статические оценки, которые судят о людях по тому, как они работают сейчас, на основе конкретных критериев, а не по тому, как они могли бы работать при надлежащем наставничестве и руководстве. Такое отношение потенциально разрушительно. Он игнорирует наличие передаваемых навыков, и вы можете в конечном итоге уволить необработанного таланта, который со временем может стать суперзвездой, если получит правильное развитие.

Недостаток: со временем теряет эффективность

Вы не можете из года в год сокращать 10 процентов худших исполнителей, потому что в какой-то момент вы сократили достаточное количество сотрудников. Ранжирование может быть полезным в качестве одноразового упражнения для отделения зёрен от плевел, но в конечном итоге система ранжирования теряет свою эффективность, так как плохие исполнители уходят, и всё, что остаётся, — это организация, состоящая из игроков А и В по сравнению с остальными. остальной рынок.

Следует ли вам внедрить систему ранжирования?

В системе ранжирования больше минусов, чем плюсов, но это не значит, что вы не должны ее использовать. Это зависит от типа организации, которой вы управляете, насколько конкурентоспособна культура и есть ли у вас измеримые и объективные критерии, на которых основывается ваш рейтинг. Как правило, для того, чтобы рейтинговая система работала, у вас должно быть следующее:

Точные критерии для сравнения сотрудников : Критерии ранжирования должны быть объективными и измеримыми, например, заработанные деньги или привлеченные клиенты , а не субъективные, как хорошо работает с клиентами или является командным игроком .
Вторая пара глаз : Нет смысла в рейтинговой системе, если ваш лучший исполнитель попал туда, саботируя своих коллег и в целом оказывая негативное влияние на окружающих. В системе должна быть проверка, которая объединяет систему ранжирования с другими показателями эффективности, чтобы получить более целостное представление.
Узкие должностные инструкции: Рейтинг работает, если от сотрудника не требуется ничего, кроме выполнения узких критериев, которые вы используете для его оценки. Если у них есть другие обязанности, такие как обеспечение удовлетворенности клиентов или надзор за младшими сотрудниками, то было бы крайне несправедливо ранжировать сотрудника только по одному, узкому аспекту его работы.
Беспощадная среда : Если вы хотите создать атмосферу конкуренции на рабочем месте, ранжирование должно сработать. Однако, если цель состоит в том, чтобы ваши сотрудники работали вместе и помогали друг другу, предпочтительнее другой метод измерения производительности.

Рейтинг сотрудников может быть опасным

Общепринятая практика ранжирования сотрудников может быть опасной для корпоративной культуры.

Ранжирование сотрудников, также известное как групповое или принудительное ранжирование, представляет собой процесс, который сравнивает отдельных сотрудников друг с другом, обычно связанный с ежегодными обзорами производительности. Сотрудников обычно загоняют в одну из трех групп: A (верхние 20%), B (средние 70%) и C (нижние 10%). Концептуально этот процесс вознаграждает лучших сотрудников организации и отсеивает самых слабых (которые включаются в планы повышения эффективности или увольняются). Именно из-за этого эффекта отсеивания этот процесс неофициально известен как «ранг и выдергивание» 9. 0007

Системы ранжирования стали популярными отчасти благодаря Джеку Уэлчу, бывшему генеральному директору General Electric, который в 1980-х годах предположил, что принудительное ранжирование является ключевой частью роста GE. К сожалению, системы ранжирования сотрудников создают больше проблем, чем преимуществ.

Цель управления эффективностью должна заключаться в том, чтобы помочь людям повысить производительность, сосредоточив внимание на индивидуальном развитии или корректировке поведения. Сравнивая сотрудника со всеми остальными, мы игнорируем тот факт, что каждый сотрудник начинает с разных позиций. Как учит нас эффект Красной Королевы, мы должны сосредоточиться на скорости улучшения, а не на абсолютной производительности. Сотрудник категории С, который быстро совершенствуется, но все еще отстает от других, должен быть вознагражден, а не наказан. Система принудительного ранжирования отпугивает этого сотрудника от попыток.

Что еще хуже, система принудительного ранжирования поощряет нездоровую конкуренцию между сотрудниками и может нанести ущерб организационной культуре. Поскольку большинство сотрудников окажутся в средней корзине B независимо от того, что они делают, им выгодно, чтобы другие выглядели плохо, чтобы гарантировать, что кто-то окажется в корзине C. Неудача одного сотрудника — это успех другого. Подрыв других может временно заставить одного человека выглядеть хорошо, но это вредит работе команды.

Эта внутренняя конкуренция может быть более тонкой, чем аплодисменты чужим неудачам. Сотрудники могут выслужиться перед руководством с помощью комплиментов или подарков на день рождения. Успехи более заметных сотрудников получают признание, даже если они являются результатом усилий нескольких человек. Или необоснованные сплетни и слухи из бэк-офиса создают токсичную культуру.

К счастью, есть некоторые свидетельства того, что ранжирование сотрудников стало менее популярным: одно исследование показало падение с 49% в 2009 году до 14% в 2011 году. Даже GE отказалась от этого процесса. Но ранжирование по-прежнему распространено; от конкурсов продаж до 5-звездочных систем производительности.