Метод ранжирования: Метод ранжирования

1. Метод ранжирования

Это
самый простой метод оценки работы, так
как предполагает распределение всех
видов работ по местам, в зависимости от
их ценности для организации. Содержание
какого-то вида работы сравнивается с
содержанием работ, принятых за исходный
пункт, в результате она занимает
соответствующее место. Часто такое
сопоставление проводится на основании
только одной должностной инструкции,
без проведения полного анализа работы.
Затем в зависимости от принадлежности
работы к тому или иному рангу или градации
назначается оплата. Этот метод очень
прост и может быть полезен в небольших
фирмах с незначительным разнообразием
видов работ или с достаточно однородным
«семейством» их, но может оказаться
совершенно непригодным в более крупных
организациях, с большим разнообразием
работ различного содержания (некоторые
из них очень сложные). В этом случае
группировка видов работ должна
производиться на основе утвержденной
схемы, особенно если наличие большого
числа индивидуальных градаций и ставок
оплаты не представляется приемлемым.

Метод
ранжирования относительно прост и
недорог в использовании, кроме того, он
может быть внедрен достаточно быстро.
С другой стороны, ранжирование работ
может быть выполнено на основе неполной
информации и без учета определенных
стандартов. Часто люди, занимающиеся
ранжированием работ, не обладают
специальными знаниями о работах, которые
они ранжируют. Это значит, что ранжирование
может быть достаточно поверхностным и
привести, скорее, к ранжированию
исполнителей, а не самих видов работ.
Кроме того, довольно часто на определение
ранговых позиций различных видов работ
оказывают влияние преобладающие ставки
оплаты для них.

Этот
метод широко используется для оплаты
труда служащих учреждений, а также для
классификации навыков сотрудников в
обрабатывающей промышленности. Его
отличие от метода ранжирования заключается
в том, что структура градаций и
соответствующая им оплата устанавливаются
до проведения тщательного исследования
различных видов работ. Количество
градаций определено, их функции
установлены и соответственно ясны
выплаты по каждой из них.

При
этом подходе описания различных градаций
составлены таким образом, что они
отражают заметные различия в уровне
навыков, обязанностях и требованиях,
предъявляемых к работе. Виды работ, для
выполнения которых от сотрудников
требуется лишь следование простым
инструкциям при постоянном контроле,
соответствуют самой низшей градации
шкалы. Каждая последующая ступень
отражает более высокий уровень навыков,
обязанностей и т.д. и меньшую степень
контроля. Работа не разбивается на
составные части, а так же, как и при
методе ранжирования, рассматривается
в целом. На Рис. 3 приводится пример
градаций и краткое описание конторских
работ.

Рис.
3. Градации конторских работ: общее
описание работ.

Классификационный
метод также является относительно
простым, недорогим и легко применимым.
Хотя полученные результаты могут быть
вполне удовлетворительными, сумма
вознаграждения, которое должно быть
выплачено за выполнение той или иной
работы, может сильно зависеть от
существующих ставок. Более того,
письменное описание каждой ступени
представляет большую сложность и еще
более усложнится в крупных организациях.
В этих случаях очень часто бывает
необходимо иметь много различных
ступеней, но тогда это лишит метод его
основного преимущества — простоты. Кроме
того, часто бывает очень сложно поместить
ту или иную работу на какую-либо ступень,
так как ее характеристики могут
пересекаться с характеристиками другого
вида работ, а уровень проводимого анализа
не всегда бывает достаточно подробным,
чтобы правильно классифицировать этот
вид работы.

Несколько
более сложный вариант такого подхода
предполагает участие группы арбитров,
представляющих все заинтересованные
стороны. Арбитры изучают 30 видов
предполагаемых работ и сравнивают их
между собой. Для проведения общего
ранжирования парных сравнений используется
компьютер, что придает определенный
оттенок научности процессу и делает
его результаты более приемлемыми. Однако
такое впечатление весьма обманчиво.

Метод
сравнения факторов

Этот
метод предполагает ранжирование
различных видов работ в соответствии
с определенными факторами, в результате
чего назначается их оплата. Первая
задача при применении данного метода
— выбрать и четко описать факторы, которые
должны использоваться, обычно это
навыки, требования к умственному развитию
(уровень полученного образования и
подготовки), требования к физическому
состоянию, ответственность и условия
труда. В зависимости от потребностей
организации этот список может быть
изменен.

Выбираются
определенные ключевые виды работ, они
рассматриваются в качестве работ,
которые, как считается, могут представлять
и другие разновидности работ и ставок
оплаты, и составляются соответствующие
им должностные инструкции. Отличительной
чертой этого метода является использование
существующих ставок оплаты ключевых
работ для определения ряда фиксированных
точек на шкале относительных ставок
оплаты, которые возникают при проведении
оценки выполнения работ. Выбранные виды
работ должны четко отличаться друг от
друга и соответствующим образом описаны
— возможно, с использованием анализа
работы. Следует подобрать достаточное
количество ключевых видов работ, чтобы
представить необходимое число реперных
точек для сравнения всех видов работ:
от самых простых до самых сложных.

Следующим
шагом для отдельного сотрудника или
комитета является ранжирование ключевых
работ в порядке их значимости исходя
из выбранных факторов.

Похожей
процедурой является и последующее
назначение определенных выплат за
различные факторы по ключевым видам
работ. Ставки за выполнение каждого
вида работы разбиваются и выставляются
пропорционально по отношению к
используемым факторам. Например, если
работу инструментальщика можно условно
оценить 20 единицами оплаты, то можно
назначить: 9 — за навыки и умение, 5 — за
требование к умственным способностям,
2 — за физические требования, 3 — за
ответственность и 1-за условия труда.

После
проведения такого ранжирования
сравниваются результаты ранжирования
работ по факторам и по назначенной
оплате. Любые несоответствия в двух
различных системах ранжирования могут
быть устранены путем корректировки
ставок или содержания работ. Если это
сделать невозможно, то данная работа
не может использоваться в качестве
ключевой.

На
заключительном этапе все оставшиеся
виды работ могут быть расположены на
шкале в зависимости от их соотношения
с ключевыми видами работ с точки зрения
их содержания, каждый фактор рассматривается
отдельно до тех пор, пока не будут созданы
новые шкалы ставок оплаты всех видов
работ на предприятии.

Суть
метода сравнения факторов заключается
в том, что ставки за ключевые виды работ
рассматриваются как окончательные и
правильные, другие виды работ ранжируются
по каждому из факторов и подгоняются
под основную шкалу. Этот метод напоминает
метод ранжирования, однако требует
ранжирования работ по отдельным факторам
дважды вместо ранжирования всей работы
в целом один раз.

Основное
преимущество метода сравнения факторов
заключается в том, что принимаются во
внимание факторы, которые, как
представляется, определяют относительную
ценность различных видов работ. Он
позволяет составить базовую шкалу,
выраженную в денежных единицах, а по
ней могут быть «измерены» и неключевые
работы. Это более точный и более гибкий
метод по сравнению с двумя предыдущими.
С другой стороны, для внедрения и
использования данного метода требуется
больше времени, и его очень сложно
объяснить сотрудникам. Кроме того, может
проявляться и определенная несправедливость
в оплате из-за неадекватности существующих
ставок или подходов, на основе которых
менеджеры или представители профсоюзов
рассматривают сравнительную ценность
различных работ. Помимо этого, несмотря
на очевидную научность самого процесса
определения оплаты, пропорциональное
распределение оплаты за работу по
различным факторам неизбежно является
достаточно произвольным. По этим причинам
данный метод сегодня не популярен.

Метод
баллового ранжирования

Метод
определения рейтинга ориентирован на
повышение объективности. В его основе
лежит предположение, что существуют
факторы, общие для всех видов работ,
хотя он, скорее, распределяет баллы по
факторам, чем определяет ценность
различных факторов в денежном выражении.

Метод
определения рейтинга может включать в
себя несколько факторов — от 3 до 40. В
одной из наиболее популярных схем
используются четыре основных фактора:

(1)
навыки,

(2)
усилия,

(3)
ответственность,

(4)
условия работы.

В
целом они могут быть подразделены на
10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые
к этим подфакторам, в дальнейшем могут
быть подразделены на несколько уровней
(обычно между 5 и 8). На Рис. 3. показаны
факторы, уровни и баллы, которые
использовались в одном реальном плане.

Как
видно, количество баллов, приписанных
каждому фактору, неодинаково. Это связано
с применением метода взвешивания
баллового ранжирования. При прямом же
методе баллового ранжирования
распределение баллов по всем факторам
одинаково.

При
использовании метода определения
рейтинга необходимо предпринять
следующие шаги:

выбрать
факторы, являющиеся общими для всех
видов оцениваемых работ;

определить
количество уровней, которые должны быть
различны для каждого фактора при
сравнении работ;

установить
удельный вес каждого фактора;

определить
ценность каждого уровня или каждого
фактора в баллах.

Далее
подготавливаются должностные инструкции
для каждого вида работы, обычно на основе
ее систематического анализа. Различные
виды работ оцениваются на основе этих
должностных инструкций, а также
посредством:

оценки
всех факторов по одной работе, затем
всех факторов по второй работе и т.д.,
или

оценки
всех видов работ по первому фактору,
затем по второму и т.д.

Обычно
применяется второй метод, поскольку он
облегчает проведение сравнительного
анализа относительной ценности различных
видов работ. Количество баллов, полученных
каждым видом работ по различным факторам,
суммируется, а затем общее количество
набранных баллов переводится в денежные
единицы с помощью методов, которые
описаны ниже.

Рис.
3.

В
вышеприведенном примере факторы могут
быть использованы для большинства
рабочих специальностей. В самой популярной
схеме, которая применяется по отношению
к менеджерам, так называемом методе
«Hay Guide Chart and Profile Method» (HGC), используются
три достаточно общих фактора (которые
делают метод приемлемым для всех видов
работ на различных уровнях организации):

Выполнение
работ на основе «ноу-хау» — общий
набор навыков, необходимых для выполнения
работы на среднем уровне, характеризуется
как шириной (количество навыков), так и
глубиной (их уровень)

Решение
проблем — оригинальное, самостоятельное
мышление, которое требуется для проведения
анализа, оценки, формирования аргументов
и умозаключений, измеряет интенсивность
мыслительного процесса. ..

Ответственность
— ответственность за действия и за
последствия… измеряется влиянием
работы на конечные результаты…

Главное
преимущество метода баллового ранжирования
заключается в том, что благодаря ему
подсчитываются лишь баллы, а не суммы
оплаты труда. Поэтому на его использование
не оказывают значительного влияния
существующие ставки оплаты в отличие
от предыдущих трех методов. Метод также
претендует на большую объективность,
поскольку обычно основывается на данных
о каждом виде работ, полученных по
результатам их анализа, что позволяет
давать более убедительные ответы на
все вопросы сотрудников относительно
достоверности оценки. Однако общепризнанно,
что этот метод также содержит множество
произвольных и субъективных элементов,
особенно:

при
выборе количества и типов корректных
факторов и уровней, которые должны
использоваться при оценке;

при
распределении удельных весов или баллов
по факторам или их различным уровням.

По
этим двум пунктам очень трудно принимать
решения. Практически невозможно избежать
субъективности, поскольку отсутствуют
объективные критерии, и принятые решения
могут преувеличивать значимость одних
видов работ по сравнению с другими.

Для
применения данного метода необходимо
обладать хорошими техническими навыками.
Будучи менее гибким, чем другие, он не
позволяет легко учесть изменения общих
экономических условий и других факторов
при разработке структуры оплаты. Этот
метод имеют в виду критики, когда
утверждают, что оценка работы по своей
сути — статический метод, который следует
еще приспособить к динамической ситуации.
Однако оценка выполняемой работы может
быть использована для того. чтоб собрать
сведения об изменениях в содержании
работы и перевести эти изменения в
стоимостные единицы.

Наиболее
распространенным методом баллового
ранжирования является метод Hay (или Hay
MSL — его оригинальное название). Он
включает в себя такие факторы, как
планирование, организация, оценка,
развитие и координация, которые особенно
хорошо соотносятся с работой менеджера.

Необходимо
помнить, что все методы независимо от
их сложности и кажущейся научности
основываются изначально на произвольных
решениях и очень субъективных оценках
и в большой степени зависят от существующего
соотношения различных видов работ. Во
многих случаях оценка работы — это лучшее
из того, что мы можем сделать, но ее
результаты никогда не следует рассматривать
как абсолютно правильные и неоспоримые.

Методика ранжирования

Сущность методики ранжирования стимулов

Среди методов психологического достаточно распространенным является метод ранжирования стимулов по какому-либо признаку. Он заключается в предоставлении испытуемому определенного набора объектов с просьбой выделить из него отдельный объект, обладающий определенным свойством.

Пример 1

Испытуемому предлагают выбрать из списка художников наиболее талантливого и первого, на которого пал выбор испытуемого, наделяют рангом №1. Выбираемые далее художники получают следующий по порядку ранг. В конце теста остается один объект, которому присуждается последний ранг.

Процедура, как правило, применяется при условии не очень большого количества ранжируемых стимулов, однако использование методики зафиксировано и для большого количества стимулов.

Пример 2

Более 100 лет назад Дж. Кэттелл провел исследование, в котором испытуемые должны были присвоить ранговые значения, оценив заслуги около двухсот живших в то время в США психологов.

Обработка полученных данных

Процесс обработки данных, полученных после проведения ранжирования, заключается в определении усредненного рангового значения. Несмотря на то, что результаты каждого отдельного испытуемого представляют собой порядковую шкалу, результаты всей группы рассматриваются как скрытая интервальная шкала.

Метод определения шкалы равных интервалов на основе обработки данных всей группы испытуемых такой же, как в случае с парными сравнениями и бальными оценками. Опираясь на полученные данные формируются частотные распределения , которые будут отражать вероятности выставления конкретных рангов. После этого значения вероятности переводятся в z-значения шкалы интервалов.

Пример 3

Предположим, что при оценивании объекта эксперт присвоил ему ранг со значением «1». Следовательно, данный объект будет являться предпочтительным, относительно других объектов, число которых будет равняться n. Исходя из этого предпочтение данного объекта можно обозначить как с = п – 1, а предпочтение следующего по порядку объекта будет выражаться как с = = п – 2. В общем случае величину предпочтения произвольно выбранного объекта можно выразить как с = n — г, где г — ранг объекта.

Обработка групповых данных

Аналогичная система применяется и к данным группового характера. Здесь среднее значение предпочтения обозначается как С, а средний ранг данного объекта как Т. Таким образом, величина предпочтения этого объекта по группе экспертов выражается также как и предпочтение в одиночном случае, и корректным будет соотношение:

Далее значения переводятся в значения вероятности предпочтения стимулов:

Осуществив перевод значений в z-единицы, получится выявить значения на шкале равных интервалов.

Определение результатов группового ранжирования

В качестве пояснения определения результатов группового ранжирования можно привести пример исследования Кеттелла, в процессе которого эксперты должны были проранжировать заслуги 10 астронавтов того времени. Обработка результатов данного исследования включает в себя нахождение среднего ранга для каждого из объектов, включенных в ранжирование, т.е. каждого из 10 астронавтов.

Основываясь на полученных значениях, выявляются средние оценки предпочтений для каждого объекта и соответствующие им величины вероятностей. Сами значения шкалы приведены в последней строке таблицы. Они получены посредством перевода вероятностей предпочтений для каждого стимула в соответствующие им z-значения.

Замечание 1

Стоит обратить внимание, что для астронома «А» применяемая процедура не дает возможности найти его место на шкале, поскольку 100% вероятность не может быть преобразована в z-единицы, в чем и заключается ограничение данной процедуры. Обработать подобные случаи, используя метод парных сравнений и балльных оценок закона категориальных суждений также невозможно.

Рисунок 1. Результаты ранжирования десяти астрономов начала XX в. десятью экспертами

Также стоит отметить, что если исследователя не устраивают отрицательные значения в шкале, он может исключить их, применив линейную трансформацию данных по типу у = А + Вх. Она позволит сохранить отношения порядка и равенства интервалов, обеспечив желаемые минимумы и максимумы шкалы.

Решение задач

от 1 дня / от 150 р.

Курсовая работа

от 5 дней / от 1800 р.

Реферат

от 1 дня / от 700 р.

Автор:
Анна Коврова

Преподаватель факультета психологии кафедры общей психологии. Кандидат психологических наук

Как выполнить оценку работы с помощью метода ранжирования | Малый бизнес

Фрейзер Шерман Обновлено 21 июня 2021 г.

Сколько стоит ИТ-команда вашей компании? Это больше или меньше, чем отдел продаж? Чем руководители проектов? Если бы вас спросили, почему за одну роль платят меньше, чем за другую, не могли бы вы дать хорошее объяснение? Ранжирование — это один из способов установить диапазон оплаты для различных должностей в вашей компании.

Подсказка

Метод ранжирования при оценке работы оценивает работу по таким критериям, как трудоемкость, уровень руководства или требуемое образование. Должности, находящиеся на одном уровне в иерархии компании, должны получать сопоставимую оплату.

Оценка работы: почему это важно

Институт экономических исследований сообщает, что оценка работы отвечает двум основным директивам бизнеса: Равная работа должна вознаграждаться равной оплатой, а большая работа заслуживает большей оплаты. В большинстве предприятий заработная плата частично определяется работой, которую вы занимаете — графический дизайн оплачивается больше, чем уборщиком, — поэтому оценка того, какие рабочие места заслуживают большей оплаты, имеет значение. Это отдельный процесс от оценки того, как сотрудники выполняют свою работу.

Метод ранжирования при оценке должностей — это один из способов привязать должности к определенному диапазону заработной платы. Вы ранжируете должности, чтобы установить их в иерархии: генеральный директор или владелец бизнеса наверху, должности C Suite ниже, вплоть до водителей доставки или официантов в столовой. Чем ниже вы поднимаетесь в иерархии, тем менее квалифицированной и менее оплачиваемой становится работа.

Существуют альтернативы рейтинговому методу оценки должностей, отмечает Workology. Подход с использованием балльного фактора присваивает баллы различным навыкам; чем больше баллов приносит работа, тем больше она стоит. Сравнение факторов объединяет баллы и ранжирование должностей: вы определяете ключевые должностные обязанности, чтобы установить эталонные показатели, а затем ранжируете рабочие места на основе того, как они соотносятся с этими эталонными показателями. Метод классификации должностей оценивает работу на основе таких элементов, как уровень ответственности или физическая нагрузка.

Метод ранжирования при оценке вакансий

Ключом к эффективной оценке вакансий является определение того, за что вы платите. Чтобы использовать один пример метода ранжирования, если вы управляете исследовательской лабораторией, вы можете ранжировать должности в зависимости от того, какое образование они требуют. Работа, требующая докторской степени. будет занимать более высокое место в иерархии, чем тот, для которого требуется только аттестат о среднем образовании или GED.

Другие возможные факторы включают в себя уровень навыков, требуемых для работы, физические или умственные усилия, роль руководителя или условия труда. Полиция может поставить офицера CSI или переговорщика с заложниками выше патрульного из-за требуемых больших навыков, чтобы привести еще один пример метода ранжирования. Полицейский эксперт по обезвреживанию бомб может занимать высокое положение, потому что работа связана с большими навыками и значительной опасностью.

HR-Guide характеризует применение рейтингового метода оценки должностей как простое. Хотя вы можете использовать программное обеспечение, все, что вам нужно, это названия должностей, написанные на каталожных карточках. Ранжируйте их в соответствии с выбранными вами стандартами. Должности, находящиеся на одном уровне иерархии, должны получать одинаковый диапазон заработной платы.

Одним из недостатков является то, что ранжирование вакансий часто субъективно. Чтобы привести один пример метода ранжирования, у кого есть более важный надзорный уровень – у вашего диспетчера или у мастера цеха? Или они оба на одном уровне? Рейтинг усложняется по мере того, как ваша организация расширяется и создает новые категории вакансий. Каждый раз, когда вы создаете новые виды рабочих мест, вы должны заново проходить процесс ранжирования. После определенного момента ранжирование вакансий становится трудоемким.

Ссылки

• Институт экономических исследований: Оценка должностей
• Workology: 4 различных типа методов оценки должностей, которые необходимо знать руководителям отдела кадров
• HR-Guide: Оценка должностей: Рейтинг

Предупреждения Метод ранжирования

3
3 для малого бизнеса, но вам следует рассмотреть другие методы по мере роста вашего бизнеса. Если у вас более 30 сотрудников, ранжирование становится сложной задачей.
• Если вы добавляете новые должности в вашу компанию, вы должны повторить метод ранжирования.

Writer Bio

Фрейзер Шерман написал обо всех аспектах бизнеса: как его начать, как сохранить его в плюсе, лучшую структуру бизнеса, детали финансовой отчетности. У него также есть несколько собственных небольших предприятий. Он живет в Дареме, Северная Каролина, со своей потрясающей женой и двумя замечательными собаками.

Рейтинговый метод оценки должностей

Метод ранжирования  является простейшей формой метода оценки работы   . Этот метод включает в себя ранжирование каждой работы относительно всех других работ, обычно на основе некоторого общего фактора, такого как «сложность работы». Каждая вакансия в целом сравнивается с другими, и это сравнение вакансий продолжается до тех пор, пока все вакансии не будут оценены и ранжированы. Все задания ранжированы в порядке их важности: от самого простого к самому сложному или от самого высокого к самому низкому. Важность порядка работы оценивается с точки зрения обязанностей, ответственности и требований к занимающему должность. Следующие шаги связаны с ранжированием вакансий.

1. Получение информации о работе – Первым этапом метода ранжирования оценки работы является анализ работы. Описания должностей составляются для каждой должности, и на их основе составляются рейтинги. Метод ранжирования должностей обычно ранжирует должности в соответствии со «работой в целом», а не по ряду компенсируемых факторов.
2. Выберите оценщиков и задания для оценивания — ранжирование всех заданий одновременно обычно невозможно. Более обычная процедура включает ранжирование должностей по отделам или по «кластерам», т. е. фабричным рабочим, конторским служащим и т. д. Это устраняет необходимость прямого сравнения, скажем, фабричных и канцелярских должностей.
3. Выберите компенсируемые факторы — В методе ранжирования обычно используется только один фактор, например сложность работы, и ранжирование работ на основе «работы в целом». Независимо от того, сколько факторов вы выберете, рекомендуется тщательно объяснить определение фактора (факторов) оценщикам, чтобы они последовательно оценивали работу.
4. Ранжирование заданий — Далее задания ранжируются. Самый простой способ сделать это – дать каждому оценщику набор учетных карточек, каждая из которых содержит краткое описание работы. Затем эти карточки ранжируются от самого низкого до самого высокого.
5. Объединить рейтинг . Обычно несколько оценщиков ранжируют задания независимо друг от друга.