Метод ранжирование это: Метод ранжирования

22. Метод бенчмаркинга. Метод ранжирования. Маркетинг. Ответы на экзаменационные вопросы

22. Метод бенчмаркинга. Метод ранжирования

Одним из современных маркетинговых методов является метод бенчмаркинга.

Бенчмаркинг – это сравнение показателей ведения бизнеса на предприятии с аналогичными характеристиками компаний с целью определения источников высокой эффективности работы и внедрения лучшего опыта. Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке. Не случайно в японской экономике этот термин соотносится с понятием, означающим «усилие, беспокойство лучшего (лидера) стать еще лучшем (лидером)»[1]. На российских предприятиях данная система исследований не сыскала должного уважения, хотя некоторые компоненты этой системы довольно успешно используются. Существуют четыре вида проведения сравнительных исследований:

1) сравнение своей компании с конкурентами; без привлечения независимых консультантов выполнить эту работу довольно сложно, т.  к. только им под силу обеспечить конфиденциальность информации. Специалисты в США считают, что в этом случае можно говорить о повышении производительности на 20 %;

2) если компания принадлежит к холдингу, провести сравнение его с аналогичными компаниями. Следует ожидать повышения производительности на 10 %;

3) сравнить свою компанию с большим количеством других компаний. Повышение производительности – 35 %;

4) сравнить характеристики работы отдельных функций или подразделений своей организации с аналогичными параметрами у компаний, которые выполняют эти функции лучше всех. Повешение производительности – свыше 35 %. Бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Часть специалистов считают, что бенчмаркинг означает копирование методов управления у других, успешно работающих предприятий, после того как путем сравнения с другими областями деятельности конкурентов были выявлены слабые стороны своего предприятия. Однако всегда существует риск того, что применение данных методов впервые выводит предприятие на лидирующую позицию, а их копирование уже не приносит желаемого эффекта.

Можно сказать, что бенчмаркинг благодаря своей сути представляет собой направление маркетинговых исследований, и, как и проведение любого другого маркетингового исследования, его целесообразность должна быть доказана.

Главным преимуществом бенчмаркинга является то, что с его помощью производственные и маркетинговые функции становятся более управляемыми, когда используются и внедряются уже испытанные другими методы и технологии.

Сам процесс бенчмаркинга можно разбить на несколько фаз:

1) определение объекта анализа превосходства. Нужно выявить предприятия, которые целесообразно исследовать, а также решить, как проводить анализ превосходства: с внутренней или внешней точек зрения, например с позиции восприятия покупателя;

2) выявление партнеров по анализу превосходства. Партнеры должны быть не только успешными предприятиями, но и по возможности иметь высокую степень сопоставимости с собственным предприятием. В качестве источников информации могут использоваться как первичные, так и вторичные данные;

3) сбор информации. Включает следующие задачи;

а) опросные листы;

б) сбор информации о сильных и слабых сторонах собственного предприятия;

в) сбор информации о партнере по анализу превосходства;

г) документальное оформление информации;

д) проверка имеющихся в наличии данных;

4) анализ информации. Здесь очень многое зависит от того, кто непосредственно будет заниматься анализом, от его компетентности и непредвзятости;

5) внедрение в жизнь результатов, полученных в ходе исследований. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий, которые должны вести к инновационному развитию собственной организационной структуры;

6) контроль над процессом внедрения результата и повторение анализа. Контроль можно и должно проводить по двум направлениям. Во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий; во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Метод ранжирования производится с учетом основных и дополнительных критериев. К основным критериям ранжирования относят:

1) емкость рынка – объем реализуемого в регионе продукта, аналогичного тому, который производит компания в течение одного года, рассчитанный на основе данных национальной промышленной или внешнеторговой статистики;

2) инвестиционную политику с точки зрения долговременного результата коммерческой деятельности, согласно которой предпочтение следует отдать тем рынкам, где проводится интенсивная и рассчитанная на несколько лет инвестиционная политика в отраслях, потребляющих определенные виды продукта, интересующие компанию;

3) географическое положение. Этот критерий работает не для всех видов продукта;

4) стабильность правового режима.

Дополнительными критериями ранжирования считаются:

1) динамика развития отраслей, где компания может найти своих потребителей;

2) прогноз развития основных конъюнктурообразующих факторов на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

3) острота конкуренции на рынке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Кассовый метод и метод начислений

Кассовый метод и метод начислений
Очень важно, как именно считаются деньги. Если используется кассовый метод бухгалтерского учета, то операция регистрируется только после того, как деньги переходят из одних рук в другие. Малые предприятия могут вполне довольствоваться

Метод мультипликаторов

Метод мультипликаторов
Правила построения линейки аналогов можно спроецировать на метод сравнительного подхода – метод мультипликаторов. Суть метода отражена в формуле:
где PV – текущая стоимость объекта оценки;M1 – параметр (ценообразующая характеристика) объекта

Упрощенный метод

Упрощенный метод
При использовании данного метода основная задача заключается в формировании рейтинга рискованности процессов и выборе наиболее рискованных процессов для проведения проектов внутреннего аудита. Этот метод имеет одно существенное достоинство – его

Продвинутый метод

Продвинутый метод
Упрощенный метод предполагает следующую последовательность действий: формирование перечня процессов (подпроцессов, этапов подпроцессов), затем генерирование факторов риска (при этом рассматриваются факторы единственного риска – риска недостижения

Накопительный метод

Накопительный метод
Существует и более «размеренный» метод работы пресс-секретаря президента, который можно назвать накопительным. Сразу скажу, что с профессиональной точки зрения он абсолютно приемлем и также может обеспечить достаточную эффективность работы

Метод Юга

Метод Юга
Посмотрим, как доктор Юг покупает автомобиль. Может показаться, что он крайне бережлив. Многие ПНБ, подобные доктору Югу, отводят от себя обвинения в расточительности, уверяя, что они покупают все по цене, близкой к себестоимости дилера, равной ей или даже

13.6. Национальное счетоводство: балансовый метод, метод системы национальных счетов

13.6. Национальное счетоводство: балансовый метод, метод системы национальных счетов
Исчисление важнейших макроэкономических показателей осуществляется посредством системы национального счетоводства (СНС).
СНС – это специальные таблицы и балансы, в которых отражено, с

20. Метод маркетингового исследования с использованием фокус-группы. Панельный метод маркетингового исследования

20. Метод маркетингового исследования с использованием фокус-группы. Панельный метод маркетингового исследования
Особое место в системе маркетинговых исследований занимает метод исследования с использованием фокус-группы. Фокус-группа – малая группа лиц, работа

70. Эвристический метод

70. Эвристический метод
Эвристика – наука о творческом мышлении. Поэтому психологические приемы экономического анализа стали называть эвристическими. Использование эвристических методов, направленных на получение качественных характеристик субъекта хозяйствования,

76. Метод анкетирования, интервьюирование, целевой метод, метод комиссий и конференций

76. Метод анкетирования, интервьюирование, целевой метод, метод комиссий и конференций
При проведении метода анкетирования эксперты заполняют предварительно составленные специалистами анкеты, в которых:• формулировки должны исключать смысловую неопределенность;• •

77. Метод «паутина» и метод коллективного блокнота

77.  Метод «паутина» и метод коллективного блокнота
Методом многокритериального сравнения альтернатив является и графический количественно-качественный метод «паутина». Этот метод удобен в тех случаях, когда невозможно осуществить продолжительную совместную работу,

91. Индексный метод, интегральный способ, метод цепных подстановок

91. Индексный метод, интегральный способ, метод цепных подстановок
Индексный метод основан на построении факторных (агрегированных) индексов. Применение агрегированных индексов означает последовательное элиминирование влияния отдельных факторов на совокупный

93. Балансовый метод, метод меньших чисел, метод среднего квадратического

93. Балансовый метод, метод меньших чисел, метод среднего квадратического
Балансовый метод состоит в сравнении, соизмерении двух комплексов показателей, стремящихся к определенному равновесию. Он позволяет выявить в результате новый аналитический (балансирующий)

Метод Захмана

Метод Захмана
Метод Захмана является одной из ранних попыток связать характеристики информационной системы с бизнес-задачами предприятия. Ни одна современная организация не работает без системы или систем какого-либо рода, при помощи которых достигаются цели

Метод вспышки.

Метод вспышки.
Другим методом нейтрализации черного PR является метод Вспышки. Создается какое?либо событие, которое напрямую связано с вашей фирмой, но полностью затмевает своей яркостью информационную атаку, направленную против вас. Способ реализации данного метода

Метод имитации.

Метод имитации.
В данном случае предполагается имитация поведения, которое соответствует определённому шаблону конкретного виртуального понятия. Имитируя это поведение, человеку или группе людей становятся доступны ресурсы данного виртуального понятия. На этом

Метод ранжирования — Планёрка — как начать бизнес с нуля

Для чего используется техника креативности

Сравнить ряд альтернативных проектных решений, используя общую шкалу измерения.

План действий

1. Определить задачи, которым должны отвечать альтернативные проектные решения.

2. Если задачи следует ранжировать, то:

а) записать в матрице предпочтительную задачу из каждой пары;

б) распределить задачи по их степени предпочтения.

3. Если задачи должны быть взвешены, назначить каждой задаче коэффициент весомости, указывающий на ее важность по сравнению с другими задачами.

4. Измерить или оценить степень, с которой каждое альтернативное проектное решение отвечает каждой из ранжированных или взвешенных задач.

5. Преобразовать эти результаты в процентные отношения при ранжировании задач и в абсолютные величины цифровых коэффициентов весомости при взвешивании задач.

6. Выбрать альтернативные проектные решения, имеющие наилучшее процентное отношение или наибольший коэффициент весомости.

Замечания (описание)

Многим читателям приведенный выше пример покажется абсурдным. Действительно, было бы ошибочным исходить из допущения, что арифметические действия можно производить с любыми цифровыми данными; на самом деле такие действия можно производить только над теми данными, которые могут быть измерены по интервальной или пропорциональной шкале (см. метод «Выбор шкал измерения»). Ранжирование и взвешивание, производимые при игнорировании правил оперирования со шкальными измерениями, могут давать столь же неверные результаты, как, скажем, измерение с помощью резиновой ленты, или же могут оказаться столь же наивными, как вычисление полного размера предмета путем сложения его массы и объема. Если не установлены логические связи между измеряемыми параметрами, нет способа провести значимые сравнения по единой шкале. Например, величины 60, 20 и 10, назначенные на шаге 3, получены в предположении, что важность этих задач не меняется в зависимости от обстоятельств; однако всегда ли существует уверенность, что это так? Если же предполагаемые зависимости в действительности меняются, нет надобности использовать субъективные суждения в качестве основы для сравнения. Фактически при ранжировании или взвешивании задач, которые нельзя сравнить никаким другим способом, затушевывается определенная информация относительно каждой задачи, которая может повлиять на принятие решения. Итоговые показатели ранжирования и взвешивания вводят в заблуждение потому, что из реальной действительности выхватывается отрывочная информация и группируется в арифметические соотношения, которые могут не иметь ничего общего с действительными соотношениями данных. Вычисления при ранжировании и взвешивании являются логической схемой, которая при отсутствии каких-либо других данных принимается .за модель взаимосвязей между задачами в реальной действительности.

Характерный недостаток метода ранжирования состоит в том, что предпочтения в выборе альтернатив при их сравнении парами могут отличаться от предпочтений при сравнении трех или более альтернатив одновременно. Например, покупая автомобиль, можно решить, что скорость его является более важным аспектом, чем экономичность, а экономичность — более важным аспектом, чем цвет. Если эти два предпочтения положить в основу при ранжировании, порядок предпочтения будет следующим:

1 — скорость;

2 — экономичность;

3 — цвет.

Однако если предстоит сделать выбор между автомобилем с высокой скоростью, но неэкономичным и окрашенным не в желательный цвет, экономичным автомобилем, но с небольшой скоростью и нежелательного цвета и, наконец, автомобилем нужного цвета, но с небольшой скоростью и неэкономичным, то, вероятно, выбор в конце концов падет на самый экономичный автомобиль. В данном случае это возможно, так как все три автомобиля настолько далеки от идеала: «быстрый, экономичный и нужного цвета», что покупается самый дешевый из них. Таким образом, ранжирование в этих условиях будет следующим:

1 — экономичность;

2 — скорость и цвет.

Это пример того, что можно назвать нетранзитивной зависимостью, в которой А превышает В, а В превышает С при парных сравнениях, но порядок «В превышает А и С превышает А» может также иметь место, если сравниваются одновременно три или более альтернативы, т. е. когда процесс ранжирования отличается от процесса выбора.

Можно утверждать, что взвешивание задач искажает модель проблемы и опасным образом ограничивает области поиска для проектировщика. Это происходит потому, что на коэффициент весомости, назначаемый задаче, значительное влияние оказывает то, каким способом предполагается выполнить эту задачу. Например, если речь идет о проектировании автомобиля «Роллс-ройс», задача удобства его размещения на стоянке не получила бы высокого коэффициента весомости. Если же проектируется микролитражный автомобиль, простота выбора места для его стоянки приобретает высокий приоритет.

Важный вопрос для проектировщика, пытающегося ранжировать или взвешивать задачи, состоит в том, окажутся ли ошибки от пренебрежения нетранзитивными величинами или от предвосхищения частных решений при назначении весов достаточно большими, чтобы исказить его решения, или же достаточно малыми, чтобы ими можно было пренебречь. Тот факт, что специалисты довольно часто и успешно используют эти методы, заставляет предположить, что эти ошибки не всегда настолько велики, чтобы исказить результаты (см. метод «Составление технического задания» и последний этап примера в методе «Анализ взаимосвязанных областей решения (AIDA)»). Таким образом, хотя полностью устранить недостатки этих методов и не удается, можно все же проявить необходимую осторожность при их использовании.

Холл подробно объясняет, почему большинство методов расчета страдает подобными недостатками. Он указывает, что математически строгие вычисления применимы только для задач низшего порядка, а при сравнении задач высшего порядка неизбежно некоторое сочетание вычислений с догадками. В качестве практического правила можно рекомендовать во всех случаях, когда имеются сомнения в применимости вычислений, просто сравнивать задачи мысленно или путем обсуждения. Иначе не остается ничего другого, как основывать свои суждения на субъективных моральных принципах и на вере (полагаясь, таким образом, на стабильность и незыблемость этих принципов при всех социально-технических изменениях).

Как применять технику креативности

Строго говори, метод ранжирования не очень действенен, хотя есть ситуации, в которых они, по-видимому, уменьшают трудности принятия решений. Однако это может иметь и неприятные последствия, если принимаемые решения носят критический характер.

Как научиться

Изучить метод ранжирования довольно легко.

Но легкость применения этих грубых форм оптимизации не должна затемнять необходимость в надлежащем понимании математических принципов, используемых при назначении цифровых значений переменным величинам, которые трудно измерить.

Стоимость и время

Метод ранжирования требует незначительных затрат времени и средств.

Пример использования

Этот пример является продолжением примера с городским транспортом, задачи которого были сформулированы в методе «Формулирование задач».

1. Определить задачи, которым должны отвечать альтернативные проектные решения:

а) обеспечить положение, при котором не было бы серьезных жалоб на транспортные затруднения в городе;

б) обеспечить, чтобы выбранная система стала предметом гордости горожан;

в) обеспечить, чтобы система была признана достижением городских властей;

г) обеспечить положение, при котором горожане готовы были бы платить необходимые для строительства новой системы налоги.

2. Если задачи следует ранжировать то:

а) записать в матрице предпочтительную задачу из каждой пары

(см. метод  «Матрица взаимодействий»):

а) записать в матрице предпочтительную задачу из каждой пары

б) распределить задачи по их степени предпочтения.

Ранг совпадает с итоговым числом для строки:

1 — отсутствие жалоб;

2 — приемлемые налоги;

3 — авторитет властей;

4 — гордость горожан

в соответствии с предпочтениями, указанными выше. Преимущества ранжирования становятся особенно очевидными при наличии большого числа задач, когда их невозможно удержать в голове и интуитивно распределить по рангам.

3. Если задачи должны быть взвешены, назначить каждой задаче коэффициент весомости, указывающий на ее важность по сравнению с другими задачами.

Первой задаче можно назначить коэффициент 60, второй — 20, третьей и четвертой— по 10.

4. Измерить или оценить степень, с которой каждое альтернативное проектное решение отвечает каждой из ранжированных или взвешенных задач.

В соответствии с первой задачей — «отсутствие жалоб» — эксплуатационные характеристики альтернативных систем можно выразить в виде вычисленной

доли пассажиров, которые будут испытывать неудобства. Если, например, сравниваются два альтернативных проектных решения — монорельсовая и автоматизированная дорожные системы, — эти вычислимые доли могут составить 0,4 и 0,15. Соответствие остальным трем задачам можно, по-видимому, оценить по порядковой шкале, приведенной ниже:

5. Преобразовать эти результаты в процентные отношения при ранжировании задач и в абсолютные величины цифровых коэффициентов весомости при взвешивании задач.

При ранжировании задач эти процентные отношения могут быть выражены следующим образом:

При взвешивании задач цифровые показатели могут быть выражены следующим образом:

6. Выбрать альтернативные проектные решения, имеющие наилучшее процентное отношение или наибольший коэффициент весомости.

В соответствии с результатами ранжирования задач следует выбрать автоматизацию транспортной системы, так как она получила более высокое процентное отношение для задачи наивысшего ранга. Однако можно выбрать и монорельсовую дорогу, так как среднее значение для нее больше и она в большей степени отвечает всем задачам,

В соответствии с результатами взвешивания задач следует выбрать автоматизированную систему транспорта, так как для нее коэффициент весомости больше. Если возникают сомнения и правильности системы оценки, когда уже имеются результаты взвешивания, может появиться искушение внести некоторые изменения в назначаемые коэффициенты весомости. Это бывает целесообразным, если отражает новое положение вещей, когда уже имеется дополнительная информация и видны результаты первоначальных предположений.

Ссылки, библиография

Hall A.D., A methodology for systems engineering, Van Nostrand, Princeton, N.J., 1962.

Sanoff H., Techniques of evalution for designers, Design Res. Lab. Monogr., North Carolina State Univ., Raleigh, 1968.

[Решено] Сопоставьте элементы Списка-II с элементами Списка

Сопоставьте элементы Списка-II с элементами Списка-I, относящиеся к методам ранжирования, используемым в системах управления эффективностью; и выберите код правильного соответствия.

1. (a) — (ii), (b) — (iii), (c) — (iv), (d) — (i)
2. (a) — (i), (b) — (iv), (c) — (iii), (d) — (ii)
3. (a) — (iv), (b) — (ii), (c) — (i), (d) — (iii)
4. (a) — (iii), (b) — (i) , (c) — (ii), (d) — (iv)

Вариант 2: (a) — (i), (b) — (iv), (c) — (iii), (d) — (ii)

Бесплатно

Пробный тест на педагогические способности

36 тыс. пользователей

10 вопросов

20 баллов

12 минут

Управление производительностью — это процесс создания рабочей среды или условий, в которых люди могут работать в меру своих способностей. Система управления эффективностью, которая начинается, когда задание определяется как необходимое. Он заканчивается, когда сотрудник покидает вашу организацию. Многие писатели и консультанты используют термин «управление эффективностью» в качестве замены традиционной системы оценки, чтобы побудить вас думать об этом термине в более широком контексте рабочей системы.

Ниже объяснение правильного ответа:

Следовательно, вариант 2 — правильный ответ.

Скачать решение PDF

Поделиться в WhatsApp

Последние обновления UGC NET

Последнее обновление: 6 января 2023 г.

UGC NET Сроки экзамена июньского цикла 2023 года истекли!Согласно уведомлению, экзамен июньского цикла будет проходить с 13 по 22 июня 2023 года. Кроме того, верхний возрастной предел для должности JRF будет отсчитываться с 01.12.2022 . Проверьте уведомление для того же ниже. UGC NET 2023 Даты подачи заявок и даты экзаменов . Кандидаты могут подать заявку с 29 декабря 2022 г. по 17 января 2023 г.   Экзамен для этого цикла будет проводиться с 21 февраля 2023 г. по 10 марта 2023 г.   Шаблон экзамена UGC NET CBT состоит из двух документов — Paper I и Paper II. Документ I состоит из 50 вопросов, а документ II – из 100 вопросов. После прохождения этого экзамена кандидаты будут считаться имеющими право на должности JRF и доцентов в университетах и ​​институтах по всей стране.

Принудительное ранжирование: объяснение терминов отдела кадров

Что такое принудительное ранжирование?

Принудительное ранжирование — это система оценки и вознаграждения сотрудников, которая используется для ранжирования сотрудников компании от лучших к худшим. Работников обычно относят к одной из трех категорий: лучшие, средние и плохие. Эта система позволяет дифференцировать оплату и вознаграждения между сотрудниками с целью мотивации сотрудников на достижение более высоких результатов.

Как Forced Ranking помогает компаниям?

Чтобы оставаться конкурентоспособными в глобальной экономике, многие компании обратились к процессу, известному как принудительное ранжирование, чтобы помочь им выявить и развить своих наиболее эффективных сотрудников. Принудительное ранжирование — это система, в которой сотрудники ранжируются от лучших к худшим в зависимости от их производительности. Эту систему можно использовать для выявления наиболее талантливых сотрудников, чтобы помочь менеджерам определить сотрудников, нуждающихся в развитии, и для предоставления основы для премирования и продвижения по службе.

Одним из преимуществ использования принудительного ранжирования является то, что оно может помочь компаниям выявить высокоэффективных сотрудников, которые могут быть упущены из виду в традиционной системе ранжирования. В традиционной рейтинговой системе сотрудники часто ранжируются в соответствии с их стажем работы или положением в компании. Это может привести к продвижению по службе менее талантливых сотрудников или удержанию сотрудников, которые больше не подходят для компании. Принудительное ранжирование может помочь компаниям избежать этих проблем, выявляя наиболее талантливых сотрудников и соответственно продвигая их или вознаграждая.

Еще одним преимуществом принудительного ранжирования является то, что оно может помочь руководителям выявить сотрудников, нуждающихся в развитии. В традиционной системе ранжирования менеджеры могут не знать об отстающих сотрудниках, пока не станет слишком поздно. Принудительное ранжирование может помочь менеджерам идентифицировать таких сотрудников и предоставить им необходимые возможности для развития.

Наконец, принудительное ранжирование может помочь компаниям создать основу для присуждения бонусов и продвижения по службе. Эта структура может помочь обеспечить вознаграждение сотрудников в зависимости от их производительности, а не от их пребывания в должности или должности в компании.

Каковы преимущества принудительного ранжирования?

Использование принудительного ранжирования в качестве инструмента для оценки эффективности сотрудников имеет ряд преимуществ. Прежде всего, это позволяет менеджерам объективно сравнивать сотрудников друг с другом. Это важно, потому что позволяет менеджерам выявлять и вознаграждать высокоэффективных сотрудников, а также выявлять и решать проблемы неэффективных сотрудников. Принудительное ранжирование также может помочь создать более конкурентную среду среди сотрудников, что может привести к повышению общей производительности. Кроме того, принудительное ранжирование может помочь выявить потенциальные таланты в организации и подготовить сотрудников к продвижению по службе.

Каковы недостатки принудительного ранжирования?

Существует несколько потенциальных недостатков использования принудительного ранжирования в качестве инструмента оценки эффективности работы отдела кадров. Во-первых, это может создать менталитет, основанный на ранжировании, и рабочую среду «выживание сильнейших», в которой сотрудники чувствуют давление, чтобы превзойти своих коллег, чтобы не оказаться в конце списка. Это может привести к стрессу, напряжению и дисгармонии на рабочем месте. Кроме того, принудительное ранжирование может быть неточным и субъективным, поскольку оно основано на восприятии отдельными менеджерами качества работы и вклада сотрудников. Это может привести к несправедливости и недовольству среди сотрудников, которые оцениваются ниже, чем, по их мнению, они должны быть. Наконец, принудительное ранжирование может быть дорогостоящим и трудоемким для реализации, и может быть трудно отслеживать и измерять эффективность системы.

Что компании делают с результатами Forced Ranking?

На этот вопрос нет однозначного ответа, поскольку компании могут использовать принудительное ранжирование различными способами. Тем не менее, принудительное ранжирование часто используется для выявления высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников компании. Затем эта информация может быть использована для определения того, кого следует повысить по службе, кого следует дополнительно обучить, а кого следует уволить.