Курсовая работа: Оптимизация численности персонала. Оптимизация численности персонала курсовая

Оптимизация численности персонала 2, Управление персоналом

Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом

Содержание

Введение…3

1. Методы оптимизации численности сотрудников… 6

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала… 6

1.2 Реализация программы оптимизации численности персонала…11

1.3 Наем и отбор персонала…12

1.4 Нормирование труда на предприятии… 16

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «MERLION»…21

2.1. Краткая характеристика фирмы… 21

2.2. Оптимизация и определение потребности персонала

Компании ООО «MERLION»…23

2.3. Планирование и оптимизация численности

персонала в ООО «MERLION»…26

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала

ООО «MERLION»… 35

Заключение… 38

Список использованной литературы… 40

Выдержка из текста

Целью существования любого бизнеса является то, что извлечение прибыли для его владельцев в продолжительном периоде времени. Из этого следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек.

Из ходя из этого можно сделать вывод, что основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повысить рентабельность бизнеса, можно всего двумя способами: Первый способ, увеличить выручку, или снизить затраты. Естественно между ними есть взаимосвязь. В современных условиях, это характеризует о сильной конкурентной борьбе за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает очень трудно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому самым важным способом для эффективности бизнеса является снижение издержек.

К проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, нам необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. А во-вторых, нужно определить, какие затраты поддаются под сокращения, и в каких определенных рамках мы можем данными затратами управлять.

Одной из таких статей расходов, которые можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

Расходы на социальный пакет и льготы для работников.
Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников.
Расходы на подбор кандидатов и наем на работу.
Расходы на обеспечение техники безопасности.
Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест.
Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и остальные расходы, связанные с персоналом.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100% занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

1) Показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии.

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников.

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — Изд. 2-е доп. и испр. — М.: ООО «Т. Д. «Элит — 2006», 2011 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: ИНФРА-М, 2005 г

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006 г.

4. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. — Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.

5. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. — М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.

referatbooks.ru

Читать курсовая по менеджменту: "Оптимизация численности персонала"

(Назад) (Cкачать работу)

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Содержание

Введение

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

1.2 Определение потребности в персонале

1.3 Наем и отбор персонала

1.4 Формирование персонала в организации

1.5 Психология персонала и личности в целом

1.6 Нормирование труда на предприятии

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «MERLION»

2.1. Краткая характеристика фирмы

2.2. Оптимизация и определение потребности персонала

компании ООО «MERLION»

2.3. Планирование и оптимизация численности

персонала в ООО «MERLION»

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала

ООО «MERLION»

Заключение

Библиографический список

Введение Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом - явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно - функционального явления, но и структурно - расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

Вообще, в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «MERLION».

Предметом исследования - отбор и набор персонала в ООО «MERLION»

В данной работе будут рассмотрены и проанализированы следующие составные части теории управления персоналом: определение потребности в персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации

referat.co

Оптимизация численности персонала — курсовая работа

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1)Технические виды работ;

2) Административные виды работ;

3) Аналитические виды работ;

4)Управленческие виды работ.

Минусы данной системы расчета

1)Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2)Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3)Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4)Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2)Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3)Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1)Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2)Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3)На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

1)Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.

2)Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.

3)Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.

4)Формула расчета понятна сотрудникам.

5)Минусы данной системы расчета

6)Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.

7)Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.

8)Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.

2)При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.

3)При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4)Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1)План выпуска;

2)Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;

3)Процент продукции, соответствующей полностью;

4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;

5)Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;

6)Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

1)Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.

2)Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.

3)Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

2)Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

3)Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Выводы.

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе.

Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей.

Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.

Основу кадровых документов составляет организационно-распорядительная документация.

В составе расходов на персонал выделяют основные и дополнительные расходы.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ООО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. - М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.

7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.

9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2005 г.

10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.

11. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М., - М.: Проспект, 2006 г.

12. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб.: ИД "МиМ", 2005 г.

13. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК Госслужбы, 2007 г.

14. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА 2002г.

15. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2004 г.

16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г.

17. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 2001 г.

1 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

2 Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.

3 Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

4 Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

myunivercity.ru

Оптимизация численности персонала — курсовая работа

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет 1собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

6) Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

7) Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

1.3 Наем и отбор персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Внутренний поиск персонала

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

1) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

2) Выезд в институты и другие учебные заведения.

3) Государственные агентства занятости.

4) Частные агентства по подбору персонала.

5) Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

myunivercity.ru

Курсовая работа: Оптимизация численности персонала

Содержание

Введение

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

1.2 Определение потребности в персонале

1.3 Наем и отбор персонала

1.4 Формирование персонала в организации

Возможно вы искали - Реферат: Опыт внедрения и автоматизации управленческого учета

1.5 Психология персонала и личности в целом

1.6 Нормирование труда на предприятии

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «MERLION»

2.1. Краткая характеристика фирмы

Похожий материал - Курсовая работа: Опыт инновационного менеджмента в международном бизнесе

2.2. Оптимизация и определение потребности персонала

компании ООО «MERLION»

2.3. Планирование и оптимизация численности

персонала в ООО «MERLION»

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала

Очень интересно - Реферат: Опыт молодёжного предпринимательства в научно-технической сфере

ООО «MERLION»

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Вам будет интересно - Реферат: Опыт управления качеством в Европе

Похожий материал - Реферат: Опыт управления качеством в США

Цели и задачи данной курсовой работы:

К-во Просмотров: 39

Бесплатно скачать Курсовая работа: Оптимизация численности персонала

cwetochki.ru