Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. Описание и оптимизация бизнес процессов

Описание и оптимизация бизнес-процессов с минимальными инвестициями и рисками

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер

Автор 5 книг и более 30 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Процессный подход и технологии организационного развития уже доказали свою высокую практическую ценность в течение многих лет. Однако руководители некоторых организаций до сих пор выражают непонимание и сомнение в необходимости внедрения данных технологий. В данной статье мы покажем, какие могут быть варианты преодоления такой ситуации, и какие результаты получаются на практике.

Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим самые распространённые проблемы, с которыми сталкиваются все организации на разных этапах своего развития, а также результаты их решения с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов (см. Табл. 1). Приведённая таблица составлена на основе опыта реализации более 80 проектов в банках и финансовых организациях. По большинству результатов были опубликованы официальные пресс-релизы, проводились референс-визиты для обмена опытом, доклады на конференциях, готовились статистические отчёты. Т.е. это не теоретические планы или мнения отдельных экспертов, а фактическая информация и результаты, которые были получены трудами больших коллективов и является достоянием общественности.

Самые распространённые проблемы Решения и результаты

1. Финансовые показатели Низкие продажи по продуктовым бизнес-процессам Высокая себестоимость бизнес-процессов и продуктов, большие издержки	Повышение продаж по продуктовым бизнес-процессам на 20% и более Снижение себестоимости (издержек) бизнес-процессов на 15% и более
2. Управление Проблемы с распределением ответственности в бизнес-процессах Отсутствие полной и точной информации о работе подразделений и бизнес-процессов Неэффективные управленческие решения	Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности организации на всех уровнях Создание единого электронного центра управления организацией. Чёткое распределение ответственности во всех бизнес-процессах и процедурах
3. Управление продуктами Длительная разработка продуктов Неэффективная продуктовая линейка и маркетинговые процессы	Быстрый вывод новых продуктов в продажу (от идеи до первой продажи - срок 2 недели) Оптимизация продуктовой линейки и маркетинговых процессов
4. Качество и операционные риски Большое количество ошибок в бизнес-процессах и работе сотрудников Большое количество претензий клиентов Убытки из-за операционных рисков	Снижение количества операционных рисков на 30% и более Снижение количества претензий клиентов на 20% и более Индекс удовлетворённости клиентов (по опросам) 90% и более
5. Развитие филиальной сети и точек продаж Неоптимальная и недостаточная филиальная сеть Неэффективное взаимодействие головного офиса и филиалов	Возможность быстро и эффективно тиражировать бизнес (создавать дополнительные отделения и офисы) Организация эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов (логистика документов, бюджетирование и т.д.)
6. Технологии Слабая автоматизированность бизнес-процессов Несоответствие технологий требованиям рынка и клиентов	Построение эффективной системной архитектуры на основе бизнес-процессов, внедрение новых систем Контроль автоматизации бизнес-процессов
7. Управление персоналом Проблемы из-за увольнения или отсутствия ключевых сотрудников Высокая текучесть кадров Недостаточная производительность труда Неоптимальная организационная структура банка Неэффективное обучение персонала (новые бизнес-процессы или изменения не доводятся до сотрудников), низкая квалификация сотрудников	Уменьшение зависимости от персонала, электронная база знаний для сотрудников Описание и оптимизация бизнес-процесса «Управление персоналом» Повышение эффективности работы персонала и руководителей Оптимизация организационной структуры и численности персонала (более 80% подразделений имеют оптимальную численность на основе математических расчётов) Эффективная система обучения персонала на основе бизнес-процессов, включая тестирование
8. Время Большое время и задержки при выполнении бизнес-процессов Разные подразделения дублируют работы по описанию бизнес-процессов	Снижение времени (длительности) бизнес-процессов на 25% и более Централизация описания бизнес-процессов экономит время сотрудников разных подразделений

Табл. 1. Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

Первоначальные инвестиции

Не все организации готовы вкладывать большие средства в привлечение консалтинговых компаний и покупку дорогостоящего программного обеспечения. Автор рекомендует описывать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью собственных штатных сотрудников. А для автоматизации работ можно использовать доступные российские системы. Таким образом, первоначальные инвестиции будут заключаться в следующем.

Корпоративное обучение сотрудников по описанию и оптимизации бизнес-процессов, например, на базе системы бизнес-моделирования Business Studio. В рамках практических семинаров за несколько дней можно получить все необходимые знания и навыки для самостоятельной работы. Даже те сотрудники, которые ранее никогда не занимались описанием бизнес-процессов, но имеют техническое образование и системное мышление, могут быстро и качественно выполнить данные задачи.

Лицензии на программное обеспечение. Лицензии должны быть конкурентного типа, чтобы сотрудники могли одновременно (коллективно) работать в одной базе данных. Для средних организаций для начала работ будет достаточно 5 лицензий, т.е. 5 сотрудников, одновременно описывающих бизнес-процессы. Когда кто-то завершает работу в программе, то освободившуюся лицензию может занять другой коллега. Таким образом, описанием бизнес-процессов в организации может заниматься более 20 сотрудников, но одновременно работать в программе будут 5. Плюс благодаря профессиональному программному обеспечению достигается большая экономия трудозатрат. Например, если раньше сотрудник разрабатывал текстовый или табличный регламент бизнес-процесса в течение 5 дней, то теперь за 2 дня разрабатывается несколько графических моделей, а регламент генерируется автоматически в течение 30 секунд. Если раньше экономисты 3 дня рассчитывали себестоимость бизнес-процессов и продуктов, то теперь все расчёты выполняются автоматически в течение 20 секунд после введения исходных данных в модели.

Отраслевая типовая бизнес-модель, например «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Она будет служить образцом для выполнения всех задач и проектов, позволит сэкономить большое количество времени, минимизировать ошибки и риски, внедрить готовые решения и успешные практики. Т.е. не нужно с нуля изобретать модели бизнес-процессов, показатели KPI, регламенты, стратегические карты и т.д. Можно взять типовые материалы и на их основе разработать собственные.

В сумме инвестиции по этим трём пунктам составляют не более 500 000 руб. (на дату публикации данной статьи), что является вполне приемлемым вкладом в развитие для большинства организаций.

Описание и оптимизация бизнес-процессов в формате текущей деятельности

Описание и оптимизация бизнес-процессов могут быть выполнены в двух форматах.

1. Формат проекта

Устанавливаются жёсткие сроки, выделяются большие ресурсы, создаются рабочие группы, применяются технологии проектного менеджмента. Всё это позволяет быстро решить поставленные задачи. Чтобы гарантировать успех работ, некоторые организации сначала выполняют небольшой пилотный проект на примере описания и оптимизации одного самого критичного бизнес-процесса. А затем открывают большой проект для всех бизнес-процессов и тиражируют полученный успешный опыт.

Но многие организации к проектному формату не готовы и применяют второй формат, более растянутый по времени и комфортный для сотрудников.

2. Формат текущей деятельности

Жёсткие сроки не ставятся, больших ресурсов привлекать не требуется, только минимальные инвестиции, которые перечислены в предыдущем разделе. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Издаётся только один приказ, текст которого приведён далее (на примере банка).

Приказ по графическому описанию бизнес-процессов банка.

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов банка на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:

С 01.08.2017 все утверждаемые в банке нормативные документы, которые связаны с

разработкой и реализацией продуктов (услуг),

разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),
правилами и порядками выполнения внутренней деятельности банка (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

Описание и актуализация бизнес-процессов банка должны выполнятся в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов банка на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

Начальникам структурных подразделений банка обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

Приказ вступает в силу с даты его подписания.

Председатель Правления / _________________ /

Автор работал во многих банках, которые выбрали второй формат описания и оптимизации бизнес-процессов. По времени это занимало от одного года до двух лет в зависимости от количества бизнес-процессов и объёма выделяемых ресурсов. Каждый банк разрабатывал в среднем от 1000 до 1500 детальных графических моделей (размер А4), все бизнес-процессы были внедрены на практику (подписаны и опубликованы регламенты, обучены сотрудники, настроено и доработано программное обеспечение, созданы инструменты измерения и контроля показателей KPI).

Обращаем внимание, что описание бизнес-процессов только ради графических моделей недопустимо. Каждая модель должна служить для практических задач, которые перечислены в начале данной статьи (см. Табл. 1).

Быстрое описание бизнес-процессов в децентрализованном формате

Децентрализованный формат может применяться как в проектной, так и в текущей деятельности. В каждом бизнес-процессе назначается ответственный аналитик из подразделения, которое принимает наибольшее участие в бизнес-процессе, или в котором работает владелец бизнес-процесса. Данный аналитик будет на постоянной основе выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса, но как дополнение к его основной (текущей) деятельности. По времени это может занимать при первоначальном описании бизнес-процесса до 50% от основного рабочего времени, затем при актуализации бизнес-процесса до 10% от рабочего времени.

Автору известно множество таких примеров. Аналитик в конце каждого дня выделял 1 час на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывал примерно 10 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 7 часов в день сотрудник занимается своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.

Таким образом, 20 аналитиков из подразделений могут параллельно описывать 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики должны быть готовы выделять время, иметь высокую квалификацию и активно поддерживать данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.

Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединяются (стыкуются в цепочки при необходимости) в рамках единой базы данных. Также обязательно требуется единый руководитель (в идеале отдел бизнес-процессов и организационного развития), который будет координировать работу децентрализованных аналитиков, проверять модели их бизнес-процессов, консультировать по доработкам.

Децентрализованный формат позволяет быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это может занять до 6 месяцев в средней организации. Плюс не требуется держать в штате большое количество централизованных аналитиков со 100% загрузкой. В небольших и средних организациях численность отдела бизнес-процессов и организационного развития может составлять от 3 до 6 человек. В крупных организациях соответствующий департамент включает более 40 профессиональных аналитиков со 100% загрузкой, в таком случае децентрализованный формат не требуется и все работы выполняются централизованно.

Система управления бизнес-процессами и локальные методы оптимизации

В организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы и методики управления / оптимизации / реинжиниринга. Перечислять их не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2] и [3]), и вся информация есть в открытом доступе.

Практика показывает, что данные подходы и методики иногда внедряются локально (несистемно), поэтому имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это их несистемность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.

Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной бизнес-модели организации (например [1]). Именно эти разработки, по мнению автора, являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.

Заключение

В данной статье мы рассмотрели основные задачи и форматы по описанию и оптимизации бизнес-процессов, которые можно выполнить с минимальными рисками и инвестициями. Постоянное развитие (совершенствование) – это один из главных принципов работы любой организации. Поэтому все организации, которые заинтересованы в долгосрочном и эффективном ведении бизнеса, рано или поздно пройдут через этапы формализации и улучшения бизнес-процессов с помощью современных методик и технологий. Автор выражает благодарность тем руководителям, кто уже это осознал, выполнил или только начинает планировать.

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). Электронный ресурс [2] Р. А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. — М.: Инфра-М, 2017 [3] Р. А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). — М.: Инфра-М, 2015

Управление бизнес-процессами и их оптимизация

Под понятием бизнес-процесса принято понимать совокупность взаимосвязанных действий, задач и операций, которые направлены на создание конкретного продукта или услуги.

Задачи управления такими процессами довольно остро встают перед каждой фирмой или предприятием. Случается такое вследствие сбоя в работе компании на определенном этапе её развития. Нарушается качественное взаимодействие между подразделениями предприятия, менеджерами и другими сотрудниками.

Таким образом, это приводит к потерям важной информации, тратами и другими, не очень позитивными последствиями для предприятия.

Чтобы избежать такой участи, фирме необходимо научится грамотно управлять своими бизнес-процессами, систематически корректировать свой курс действий, правильно организовать работу менеджмента.

Основные понятия бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов, их оптимизация и регламентация, лежат в основе работы над эффективностью управления ними. При этом затрагиваются интересы большого количества сотрудников, которые имеют разные функциональные обязанности и играют разную роль в самой организации.

Например, топ-менеджмент фирмы в большей степени заинтересованы в повышении качественных показателей управляемости организации. В свою очередь, менеджеры среднего звена более узко хотят вникнуть в эти процессы, что логично в разрезе их деятельности. Что касается непосредственно исполнителей, то них важно четкое понимание своего круга задач и выполнения работы.

Как правило, удовлетворяются требования высшего руководительского звена фирмы, при этом требования среднего звена и сотрудников учитываются частично. Таким образом, предполагается сэкономить большее количество времени и ресурсов, перенаправив их на другие важные задачи.

Требования и амбиции высшего руководства не всегда гарантируют высокую производительность в управлении бизнес-процессами, так как существует высокий риск поверхностной оценки текущего состояния предприятия.

Чтобы более глубоко проникнуть в суть такого управления, требуется четко разграничить глубину бизнес-процессов.

Существует несколько уровней детализации бизнес-процессов:

Операция – конкретно выполняемое действие сотрудником предприятия, которое отличается полной автоматичностью выполнения и отсутствием контроля над ним.
Действие – совокупность нескольких операций. Как правило, сотрудник осознанно контролирует его при выполнении.
Процедура – некоторое количество выполняемых действий, которая характеризуется конкретным полученным результатом (документ, продукт и т.д.) со стороны исполнителя.
Бизнес-процесс базового уровня – цепочка процедур, которая приводится в действие несколькими исполнителями, что приводит к получению законченного результата для фирмы или организации (договор, акт сдачи-приемки и т.д.).

Все эти уровни приводят, в конечном счете, к укрупнению некоторой части выполняемой работы, образуя направление деятельности. Такое направление может включать несколько бизнес-процессов, принадлежащих к базовому уровню.

Описание, моделирование и оптимизация бизнес-процессов

Для того чтобы привести бизнес-процессы в движение, следует сначала провести такие действия:

описать бизнес-процесс;
провести его моделирование;
сделать оптимизацию.

Чем выше точность описания такого процесса на уровне исполнителей, тем более эффективно удастся провести мониторинг "узких" мест предприятия.

Чтобы увидеть ход протекания бизнес-процесса, необходимо сначала провести роботу по его моделированию и схематичному представлению. Если не удастся получить такую схему, то, фактически, анализировать дальше не имеет никакого смысла. Теряется определение и проблематика, анализ заходит в тупик.

Качество проведения всех действий, которые связанны с моделированием бизнес-процессов, напрямую зависит от простоты изложения всей информации и полученных предварительных результатов такого исследования.

Чем проще будет представлена информация – тем проще она будет доходить не только до высших звеньев менеджмента, а и для остальных инфраструктурных подразделений фирмы.

Само по себе проведение такой работы как анализ, не столь значительно повысит шансы на решения проблем управления бизнес-процессами. Должны быть предприняты меры по оптимизации бизнес-процессов, которые должны найти компромиссное решение, которое будет отвечать всем внутренним и внешним ограничениям предприятия.

Оптимизация – это, своего рода, поиск наиболее эффективного решения для конкретной компании, которое должно базироваться как на самом опыте компании, так и должно включать некоторую долю инновационных решений.

Актуальность проведения бизнес-процессов для предприятий

Для начального определения текущего положения дел у предприятия, необходимо выделить этап развития, на котором находится фирма в данный момент времени.

Если это небольшая компания, которая имеет небольшую, размытую группу потребителей и нечетко регламентированную деятельность, то ей управление бизнес-процессами пока противопоказано. Это может попросту убить такие её преимущества, как гибкость и оперативность.

Как только компания переросла эту стадию, а её гибкость и оперативность начали привносить неразбериху в работу, то пора прибегнуть к помощи регулярного менеджмента. Такой вид менеджмента предполагает формирование централизованной системы управления предприятием, которая уже представляет собой фундамент для активизации управления бизнес-процессами в ней.

Другим аспектом, который предполагает придти к управлению бизнес-процессами, является характер деятельности самой фирмы. Далеко не во всех случаях стоит прибегать к помощи такого управления.

Это касается, в основном, проектных фирм, где четко очерчен круг деятельности компании и невозможно эффективно управлять бизнес-процессами.

Если компании свойственный алгоритм деятельности и четко определен план действий (тактический и стратегический), то управление бизнес-процессами будет для неё оптимальным. Это могут быть компании, которые занимаются производством серийной продукции, ритейлом и т.д.

С таких особенностей можно сделать вывод про высокую вариативность применения инструментов управления бизнес-процессами для разных типов фирм. Если неправильно подойти к предварительной оценке предприятия, то вполне возможно нанести вред его деятельности и возможности нормально функционировать.

С точки зрения теоретиков и практиков, лучшим вариантом для получения желаемого результата от управленческих действий, будет применять отдельные технологии для отдельных типов предприятий. Конечно, высока вероятность сделать ошибку при выборе тактики управления, но еще ни одно предприятие не было от этого застраховано.

Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Если речь зашла об особенностях реализации проектов, которые направлены на оптимизацию бизнес-процессов, то всегда затрагивается вопрос об особенностях этих процессов в конкретном предприятии или фирме.

Результат в таких случаях должен приводить к вполне соизмеримым результатам, которые касаются, в равной степени, как продукта, так и продуктивности в целом.

Этапами реализации таких бизнес-процессов принято считать:

моделирование с учетом фактической оценки положения дел в фирме;
моделирование процессов с учетом будущих результатов;
составление регламента таких процессов;
непосредственное внедрение.

Конструктивно не желательно делать перестановку или пропуск этих этапов, иначе может утратиться сам смысл этих действий, а результат быть практически нулевым.

Роль консультантов в таких мероприятиях довольно важная. Такие люди помогают руководителям воплотить в жизнь все этапы реализации бизнес-процессов на предприятии. Их действия должны носить строго направляющий характер, косвенно указывать на погрешности в выполнении пунктов плана.

Главной ошибкой при роботе консультанта считается его неспособность указать клиенту верный вектор действий, чтобы именно клиент занялся реализацией бизнес-процессов на предприятии, а не сам консультант. В противном случае, руководитель в будущем приведет компанию к тем проблемам, которые есть сейчас.

Суммируя, нужно сказать, что для того, чтобы бизнес-процессы принесли максимально возможный эффект, фирма должна научиться организовывать взаимодействие всех уровней коллектива, мобилизовать их работу, не допускать принятия чрезмерно амбициозных и непродуманных решений.

bizsovet.com

Пример описания и оптимизации бизнес-процессов предприятия

Компании сталкиваются с необходимостью описания и оптимизации бизнес-процессов, например, при автоматизации, организационной перестройке финансовой службы, разработке правил управленческого учета и анализе затрат. О том, как грамотно решить эту задачу, чему следует уделить особое внимание, рассказывает наш собеседник.

— Прежде чем говорить об описании бизнес-процесса, давайте уточним, что понимается под этим термином.

— По определению процесс — это цепочка действий, которые приводят к какому-либо результату. Термин «бизнес-процесс» используют в отношении процессов, которые осуществляются на предприятии. Например, к нему относится производство, результатом которого является товар. Как правило, в нем участвует не одно подразделение, а несколько. Так, на мебельной фабрике в процессе «производство дивана» участвуют отдел дизайна, отдел закупок комплектующих, производственный отдел, отдел продвижения, отдел сбыта и финансовый отдел, который определяет рентабельность данного производства. Описание бизнес-процесса — это определение того, кто, какое время и с какими затратами должен действовать, чтобы получить конечный результат (в нашем примере — диван определенного качества).

— В каких случаях компаниям приходится заниматься описанием бизнес-процессов?

— К примеру, оптимизацией бизнес-процессов компании занимаются при автоматизации, чтобы понять, как взаимосвязаны функции отдельных сотрудников и подразделений, какие формы документов приняты в компании, и затем учесть это при внедрении программного продукта. На таком подходе основана и популярная методика учета затрат по видам деятельности — ABC (Activity based costing1). И наконец, именно на описание бизнес-процессов компании опирается система сбалансированных показателей эффективности Balanced Scorecard2.

— Можно ли выделить наиболее типичные для большинства компаний бизнес-процессы?

— В общем случае деятельность практически любой компании сводится к нескольким основным процессам: стратегическому планированию, анализу потребностей рынка, разработке продукта (услуги), продвижению, производству продуктов (предоставлению услуг), продаже, закупкам. Также выделяются процессы управления и сопровождения. Но в каждой компании свои особенности. Они делятся на множество процессов второго уровня, например производство отдельных видов продукции. Те в свою очередь делятся на еще более мелкие. Их может быть несколько сотен.

Читайте актуальные статьи по теме:

— В каких процессах участвует финансовая служба?

— Финансовый департамент отвечает главным образом за определенные части бизнес-процессов, например за составление бюджета. Но контроль за отдельными процессами может быть полностью передан финансистам. Приведу пример. Компания Avon (США), в российском представительстве которой мы сейчас реализуем проект по их описанию процессов, занимается розничной торговлей косметикой и парфюмерией через своих региональных представителей. На каждого такого представителя открыт счет, по которому производится расчет за размещенные им заказы. Сальдо на счете может быть как отрицательным (когда представитель сделал заказ, но еще не оплатил его), так и положительным (когда заказ оплачен). Возникает вопрос: кто решает, на какую сумму торговый представитель может кредитоваться у компании? С одной стороны, речь идет о расчетах по счету, относящихся к бизнес-процессу «Оплата заказа». С другой — о разработке кредитной политики компании, что является уже другим процессом, за который и отвечает финансовая служба.

Скачайте 3 популярных регламента, которые пригодятся в работе

специально от редакции

— Не могли бы Вы привести пример описания конкретного бизнес-процесса, за который отвечает финансовая служба компании?

— В качестве типичного можно рассмотреть формирование оперативного бюджета денежных средств. Приведу упрощенный пример (см. рисунок).

Полное описание его занимает гораздо больше места: вне схемы остались, например, сбор информации и корректировка смет подразделений, а также балансировка бюджета и исполнение ОБДДС. Кроме того, на схеме сложно показать временные ограничения каждой операции, поэтому они приведены лишь частично.

Как видно из схемы, оперативные сметы подразделений корректируются с учетом проведенных операций и передаются финансовому директору. Логический оператор (овал с перевернутой галочкой) показывает, что финансовый директор может начать формирование бюджета только при условии, что откорректированные сметы переданы ему в полном объеме и наступил рабочий день.

Для работы финансовому директору необходимы и другие документы — план продаж, информация о наличных средствах и состоянии текущего счета. Составив проект, он анализирует его. В результате анализа возможны два результата: положительный или отрицательный остаток по счетам. Если остаток по счетам положительный, то проект передается генеральному директору. Если остаток отрицательный, финансовый директор планирует финансовые операции таким образом, чтобы обеспечить проведение необходимых платежей (например, планирует взять кредит), и вносит соответствующие корректировки в бюджет. После этого проект бюджета также передается генеральному директору. Сделать это необходимо до 16 часов.

Генеральный директор, используя проект бюджета и план финансовых операций, до 18 часов принимает решение об утверждении или отклонении бюджета. Если бюджет отклонен, он возвращается на доработку финансовому директору.

При описании бизнес-процессов на предприятии подобная схема составляется для каждого исполнителя, принимающего участие в описываемом процессе, и для каждого процесса, с которым предполагается какая-либо работа. Схема детализируется до такой степени, чтобы все функции, отраженные в ней, были понятны исполнителю. В случае необходимости утверждаются и другие параметры процесса, например формы документов, время, необходимое для совершения действия, и т. п. После того как исполнитель подписал схему (то есть подтвердил, что он будет действовать именно таким образом), можно приступать к оптимизации, или к автоматизации, или к отражению в учетной системе, или к разработке параметров, по которым процесс будет контролироваться.

— Может ли финансовый директор самостоятельно описать бизнес-процессы своей компании?

— Если компания небольшая, то может. Описать и оптимизировать их при численности в несколько десятков человек можно с помощью программы MS Excel или даже на листе бумаги в виде квадратов и стрелок. Однако эффективнее эту работу сможет выполнить специалист компании, который имеет соответствующую методологическую подготовку и возможность тратить на это большую часть рабочего времени.

Что касается крупных компаний, то для экономии времени и денег им проще обратиться к консультантам, поскольку для описания большого количества сложных процессов необходимо владеть специальными методиками и использовать программное обеспечение (например, ARIS, BPWin и т. п.). Это дает возможность не только описать характеристики процесса, но и установить связи между ними, а также проанализировать результат изменения.

— Установить последовательность действий сотрудников для получения того или иного результата несложно. А как определить, сколько времени и средств тратится на процесс?

— Самый простой инструмент для определения среднего времени, которое сотрудник тратит на выполнение обязанностей, связанных с процессом, — использование так называемых time-sheets (временнЫе листы. — Примеч. редакции). Каждый работник записывает в таких листах все задачи, которые он решает за день, и время, которое уходит на выполнение каждой из них. Сложив время, которое все сотрудники тратят на тот или иной процесс, можно получить его общее время.

Основной проблемой при измерении временнЫх затрат является то, что сотрудники могут намеренно их завышать. Чтобы проконтролировать работников, их просят не только заполнить time-sheets, но и в отдельной анкете указать, сколько времени за конкретный период (например, за неделю) у них уходит на ту или иную работу. Нередко по результатам такой проверки получается, что работник ежедневно проводит в офисе 12—14 часов, что далеко не всегда соответствует действительности. Тем более что даже при 8-часовом рабочем дне, по некоторым оценкам, непосредственно на работу уходит примерно 6 часов. Расхождения в time-sheets и анкетах анализируются, и в результате получается более или менее реальная картина.

При расчете стоимости процесса обычно учитываются два показателя — затраты на персонал и стоимость использования информационных систем (если информационная поддержка бизнеса обходится достаточно дорого), так как это наиболее крупные статьи расходов компании. А такие мелочи, как, например, расходы на канцтовары, обычно не учитываются. Аренда рабочего места, стоимость компьютера, как правило, тоже не рассматриваются, если эти затраты не отличаются от затрат на стандартное рабочее место сотрудника компании. Таким образом, можно рассчитать стоимость выполнения каждой отдельной функции, которая складывается из двух составляющих: затраты на информационное обеспечение и стоимость труда, которая определяется исходя из стоимости работы сотрудника (руб./мин.) и времени выполнения рассматриваемой функции. Стоимость процесса может быть рассчитана на основе стоимости всех функций, входящих в него. Для этого в методе ABC существуют специализированные схемы расчета.

— С какой целью компании обычно осуществляют перестройку (реинжиниринг) бизнес-процессов?

— Для сокращения времени и затрат на получение конечного результата заданного качества. Описание процесса позволяет понять, какие операции в нем дублируются, без каких можно обойтись вовсе и на какие уходит больше всего времени и денег. Исходя из этого деятельность перестраивают.

— Как на практике осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов?

— В большинстве случаев наибольший эффект на первом этапе приносят изменения в менталитете и в организационной структуре компании. Основной принцип управления — поручить руководство каждым бизнес-процессом одному человеку, полностью отвечающему за конечный результат и обладающему соответствующими правами. Такого человека обычно называют владельцем процесса.

Сложность может заключаться в том, что процесс, за который отвечает отдельно взятый владелец, проходит через несколько независимых подразделений. И здесь важно распределить ответственность между руководителями подразделений, участвующих в нем, и наладить при этом такую взаимосвязь, чтобы подчиненные согласовывали результат своей работы не только с непосредственным руководителем, но и с владельцем процесса.

Пример оптимизации бизнес-процессов в компании Ford

В начале 80-х годов компания Ford решила автоматизировать отдел кредиторской задолженности, который состоял из 500 человек. Руководство полагало, что в результате автоматизации количество сотрудников можно будет снизить на 20%. Однако ознакомившись с бизнесом конкурирующей компании Mazda, аналитики Ford обнаружили, что в японской фирме отдел кредиторской задолженности состоял всего из пяти человек. Даже принимая во внимание разницу в размерах компаний, Ford использовал в пять раз больше работников, чем было необходимо.

Изучив работу подразделения, аналитики обнаружили, что согласно сложившимся в компании правилам процедура обработки счета была очень трудоемкой и длительной. Отдел закупок делал заказ, а его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Затем, когда в отдел входного контроля поступал документ о получении товара, его копия также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Таким образом, задача отдела кредиторской задолженности состояла в том, чтобы сверить заказ, документ о получении и счет по четырнадцати параметрам. Если документы соответствовали друг другу, отдел производил платеж, если нет — процесс затягивался еще больше.

В качестве выхода была предложена система «обработки без счетов». Теперь информация о сделанном отделом закупок заказе вводится в базу данных, а копии заказа никому не отправляются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар заказу, причем количество параметров сверки удалось снизить с четырнадцати до трех. Если товар соответствует заказу, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет — заказ возвращается поставщику. В результате количество сотрудников отдела кредиторской задолженности удалось снизить на 75%, то е

fd.ru