Ранжирование сотрудников это: Ранжирование персонала, грейдинг

Оценка персонала в организации | Оценка персонала – система, методы и критерии оценки

Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ». 

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат, направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника, который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Функции оценки персонала

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

• работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
• сотрудника повышают по службе;
• составляется план профессионального обучения;
• принимается решение об увольнении;
• работники вознаграждаются.

2. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

• выявляется степень загрузки производственного персонала;
• определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
• реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

3. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

• карьерный рост;
• возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

• появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
• изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
• важностью оптимизации процессов в компании;
• необходимостью реструктуризации компании;
• необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
• необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
• снижением показателей дисциплины труда;
• участившимися конфликтами между сотрудниками;
• жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
• необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

• анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
• анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
• тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
• оценивание рабочих поведенческих характеристик, собеседование с сотрудником для его оценки;
• тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
• бизнес-эссе – оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
• ранжирование – проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
• оценка персонала по компетенциям – выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
• 360 градусов – обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
• комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre, при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
• МВО (Management by Objectives) – управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей – конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
• KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
• кадровый аудит – позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
• аттестация – оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
• тест-кейсы – методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников подробнее… 

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

• установить текущее состояние компетентности персонала;
• определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
• оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
• применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
• выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
• выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
• определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
• идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
• проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
• разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
• разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
• наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

виды и система оценки сотрудников в организации, способы и современные методики, этапы

 Время чтения:  8 минут.

Содержание:

• Зачем необходима оценка
• Какие методы существуют
• Примеры инструментов
• Что делать перед запуском
• Что ещё важно знать
• Памятка

В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики оценки помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

• оптимизация расходов на персонал;
• создание кадрового резерва;
• улучшение качества подбора;
• выявление HiPo, лидеров изменений;
• изучение демотивации коллектива;
• внутренние ротации в коллективе;
• выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

• понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
• разработка индивидуального плана развития;
• возможность карьерного роста;
• улучшение взаимоотношений с руководством;
• отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Примеры оценочных инструментов

Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, часто ограниченная по времени прохождения. С помощью тестов можно оценить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.

Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.

Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:

• Тесты: Большая Пятёрка Компетенций, FrontStaff, BackStaff, WorkStaff подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
• Тест Лидерская Пятёрка Компетенций — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
• Тест Бизнес–Профиль используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
• Универсальные тесты ProfIQ и ProfIQ+ подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
• Тест SafetyProfile предназначен для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.

Мы профессионально занимаемся разработкой тестов и внедрением результатов оценки в работу, например: выстраивание бизнес-процессов и эффективной коммуникации с персоналом, создание управленческих и проектных команд, развитие сотрудников. Все методики HT Lab разработаны в соответствии с Российским стандартом тестирования персонала, под научным руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва. Если вы хотите попробовать тестовую оценку в своей компании, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Тест-Ассессмент применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. Тест-Ассессмент — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям, наблюдение, подготовка итогового отчёта.

Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а наблюдение эксперта и постдиагностическое интервью добавляют к исследованию человеческий фактор. Таким образом, Тест-Ассессмент определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для формирования внутреннего кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo.

Ассессмент-центр — это комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.

Ассессмент применяется для обучения кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.

Интервью по компетенциям — позволяет оценить реальный опыт. Метод основан на том, что прошлый опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR-специалиста — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям специалист понимает: как человек принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.

Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.

При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.

Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых компетенций, договориться что содержит в себе каждая компетенция. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании: LeaderChart, LeaderCase, CaseSales.

Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно. Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.

В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.

Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.

Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.

Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.

Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле: Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.

HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Метод особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.

Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.

Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестаций освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.

Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.

Для сотрудников метод KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов метода: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает оценку менее объективной.

Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.

Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих работников, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и работоспособность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своих: мотивации и удовлетворённости текущей работой; поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией, — если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.

Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.

Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений работников. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работодателю: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт на работе, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.

HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.

Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.

Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.

Что делать перед включением системы оценивания

Перед внедрением системы оценки сотрудников разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач, достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.

Есть два пути создания модели:

• Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
• Подбор списка компетенций из готовых библиотек.

При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность работника на конкретной должности.

При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг «сильных» и «слабых» работников, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими видами навыков должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с работой.

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Что запомнить

1. Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
2. Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
3. Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
4. Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности работников, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
5. Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
6. Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
7. Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.

Неожиданные преимущества (и опасности) рейтинга эффективности ваших сотрудников

Представьте, что вы сидите в темной комнате с задернутыми шторами.

Нет, ты не собираешься включать Netflix или вздремнуть. Вы на работе, и вы не одиноки. Вы, как специалист по кадрам, и несколько менеджеров вашей организации участвуете в вашей ежегодной традиции:

Рейтинг эффективности.

Вы определяете ценность каждого работника по отношению к его производительности и по отношению к его коллегам.

Должен вам сказать: находиться в подобных помещениях — с именами сотрудников на экране проектора, в комнате темно и с опущенными жалюзи, чтобы сотрудники не могли заранее узнать свою судьбу — это жестокий процесс.

Но это заманчиво для людей. Это создает иллюзию объективности и порядка. Как форма поощрения сотрудников, ранжирование по результатам скорее проклятие, чем благословение…

Вот почему.

Приблизительно 25% компаний из списка Fortune 500 сидят в этой темной комнате и должны использовать рейтинг относительной эффективности. Остальные 75% используют традиционный подход к управлению эффективностью: сравнение результатов работы сотрудников с согласованными целями и задачами работы.

Системы ранжирования относительной производительности, как правило, становятся популярными, когда экономика находится в упадке, и организации стремятся выявить менее результативных сотрудников для сокращения штата, а также когда они должны вознаграждать и удерживать лучших.

Я считаю, что 75% компаний, использующих традиционный подход, находятся в лучшем положении, чем компании ранжирования.

Проще говоря, ранжирование относительной производительности — это процесс, посредством которого сотрудники, занимающие аналогичные должности (или в одном и том же отделе), сравниваются друг с другом для определения их индивидуальных оценок производительности.

Организации, стремящиеся улучшить бизнес-результаты за счет более строгого процесса управления эффективностью, могут рассмотреть вопрос о том, следует ли им внедрить ранжирование относительной эффективности. Но для того, чтобы сделать правильный выбор, мы должны обсудить три различных типа ранжирования относительной производительности:

• Принудительное распределение производительности
• Ранжирование стека
• Ранжирование квартилей

Это метод ранжирования, при котором менеджеры должны соответствовать заранее определенному проценту рейтинги сотрудников. Например, 10 % сотрудников должны быть оценены как самые эффективные, 80 % должны быть оценены как отвечающие ожиданиям, а 10 % нуждаются в улучшении.

Чтобы эта система работала, менеджеры в рейтинговой группе несут ответственность за достижение этого принудительного распределения. Чтобы соответствовать заранее установленному распределению, отдел или бизнес-подразделение должны быть достаточно большими, поэтому размер выборки сотрудников значителен (в диапазоне 50-100 сотрудников).

В этом процессе сотрудники ранжируются от самого высокого до самого низкого уровня и располагаются друг над другом, чтобы определить распределение рейтингов по организации. Организация с 3 рейтингами может затем оценить верхнюю треть в стеке как 9.0037 Превосходит ожидания , средняя треть как Соответствует ожиданиям, и нижняя треть как Требует улучшения .

Квартильное ранжирование

Эта система работает аналогично принудительному распределению по производительности, но требует отнесения 25% сотрудников к одному из 4 рейтингов. Верхняя четверть сотрудников будет оценена как Выдающиеся , следующая четверть оценена как Выше ожиданий , следующие 25% как Соответствует ожиданиям , а самая низкая оценка будет Требует улучшения или Требует разработки .

Несмотря на баллы против систем относительного ранжирования, существуют вполне веские причины, по которым некоторые компании используют его: обсудить производительность своих лучших сотрудников по таким темам, как вознаграждение, удержание, развитие карьеры и планирование преемственности. Таким образом, ранжирование лучше всего работает в высокоэффективной организационной культуре, которая ежегодно поднимает планку производительности и ожидает постоянного улучшения результатов.

Обратная связь — Честная обратная связь, которую менеджеры дают сотрудникам относительно их работы в результате рейтинговых совещаний, может мотивировать и, как правило, укреплять культуру организации, ориентированную на результат.

• Распри —Самый значительный негативный аспект рейтинга производительности заключается в том, что он разрушает командную работу и моральный дух. В этой системе производительность отдельного человека важнее, чем работа команды. Сотрудники знают, что их будут сравнивать друг с другом на рейтинговых сессиях, поэтому конкуренция на рабочем месте может стать очень высокой. Если эта среда не соответствует вашей культуре, это может создать проблемы для вашей компании.
• Юридические последствия — Неудивительно, что некоторые организации, внедрившие относительное ранжирование, столкнулись с юридическими последствиями. После того, как они много лет давали завышенные оценки сотрудникам, против них были поданы судебные иски о дискриминации. Эти судебные иски исходили в основном от сотрудников с длительным стажем работы, которые в прошлом получали оценки выше среднего или среднего уровня и из-за новой системы ранжирования получили более низкие оценки.
• Чувство оттока — Некоторые организации используют принудительное распределение производительности в качестве спасательной тренировки, чтобы постоянно вытеснять низкоэффективных сотрудников. Постоянный отток сотрудников, вытесняемых из организации, приводит к высокой вынужденной текучести и более высоким затратам на наем и обучение новых сотрудников.

В конечном счете, вы можете не захотеть внедрять ранжирование относительной эффективности, если в организации уже существует культура высокой производительности. И прежде чем у вас появятся какие-либо мудрые идеи, добавление ранжирования в процесс управления эффективностью не обязательно сделает вашу организацию высокоэффективной. На самом деле, это может подорвать инструменты повышения производительности, которые у вас есть в настоящее время.

Однако, если вы заинтересованы в интеграции рейтинга эффективности с другими существующими процессами, такими как выявление сотрудников с высоким потенциалом, возможности обучения и развития, планирование преемственности и определение общего вознаграждения, то преимущества могут перевесить проклятия.

Примечание : Если вам понравилась эта статья, ознакомьтесь с моей новой книгой-бестселлером по управлению персоналом Вопросы оплаты: искусство и наука вознаграждения сотрудников .

Pay Matters

© 2021 Дэвид Уивер. Все права защищены.

Когда следует (и не следует) использовать ранжирование стека

Перейти к разделу

Что такое ранжирование стека?

Преимущества ранжирования стека

Недостатки ранжирования стека

Когда использовать ранжирование стека

Когда следует избегать ранжирования стека

Альтернативы ранжированию стека сотрудников Генеральный директор Джек Уэлч. С тех пор этот метод сравнительного управления эффективностью получил широкое распространение и стал предметом споров.

Такие компании, как Amazon, Microsoft и Yahoo, а также крупные консалтинговые фирмы и более традиционные отрасли, столкнулись с критикой за использование ранжирования стека. Главный аргумент заключается в том, что это поощряет конкуренцию между коллегами и обесценивает командную работу. Но так ли это?

Джек Уэлч пишет в Wall Street Journal (Мнение): «Если вам нужна командная работа, вы определяете ее как ценность. Затем вы соответственно оцениваете и вознаграждаете людей. Вы получите командную работу, я это гарантирую».

Вот что такое ранжирование стека, его плюсы и минусы, а также когда его следует и не следует использовать.

Что такое ранжирование стека?

StackRanking — это система оценки сотрудников, в которой менеджеры оценивают сотрудников как лучших, средних или низкоэффективных в зависимости от того, как они сравниваются с коллегами.

Этот рейтинг приводит к колоколообразной кривой: лучшие 20% называются лучшими исполнителями, средние 70% — средними исполнителями, а нижние 10% — низкими исполнителями.

Примечание : Процентное распределение не обязательно должно быть 20-70-10. Вы можете назначить любые проценты, которые вы предпочитаете, или даже использовать оценки A-B-C, как это делают школы.

В прошлом такие компании, как General Electric и другие, принявшие этот подход, использовали ранжирование стека, чтобы решить, кого наградить, кого включить в планы повышения производительности, а кого уволить. Вот почему некоторые называют это «ранжировать и дергать».

Тем не менее, учитывая его противоречивость, эти компании в значительной степени отошли от ранжирования стека. Они обнаружили, что сотрудникам нужна система обратной связи другого типа, чтобы преуспевать. Конкурентный и, казалось бы, беспощадный стиль ранжирования стека не годился для этих организаций в долгосрочной перспективе.

Тем не менее ранжирование стека имеет свои преимущества.

Преимущества системы ранжирования по стеку

По замыслу, члены команды не могут выиграть с помощью системы ранжирования по стеку. Тем не менее, это не без его преимуществ.

Ранжирование в стеке обеспечивает прозрачность вашего продвижения по службе и, при необходимости, решений об увольнении. Это позволяет вам выявлять и удерживать высокоэффективных сотрудников, в то время как вы понимаете, как помочь неэффективным.

1. Разъясняет области улучшения для сотрудников

Прозрачное ранжирование помогает сотрудникам понять, как компания их оценивает. Они понимают, какие ценности наиболее важны для организации, и тратят больше времени на задачи, которые представляют ценности и цели компании.

Предположим, вы возглавляете команду по работе с клиентами в агентстве. Вы можете предпочесть, чтобы члены команды получали меньше обращений в службу поддержки по учетным записям, которыми они управляют, а не быстро разрешали обращения.

В этом сценарии с дополнительной ясностью, которую дает ранжирование стека, вы не оставляете членов команды делать предположения о том, что важно. Они знают, что активное управление своими учетными записями имеет большее значение, потому что вы уже определили это.

Как мы уже упоминали, эта прозрачность может помочь сотрудникам понять ваши решения в отношении бонусов, продвижения по службе и увольнений. Это также обеспечивает ясность для сотрудников, которые неэффективны. При использовании методов ранжирования стека сотрудники точно знают, что им нужно сделать, чтобы улучшить свои показатели, если они отстают.

2. Определяет высокоэффективных сотрудников

Лучшие работники в восемь раз более продуктивны, чем средние работники на рабочем месте. Они достигают большего и помогают увеличить прибыль бизнеса.

С ранжированием стека легко заметить, кто эти люди, чтобы вы могли работать, чтобы сохранить их.

Стратегии поощрения сотрудников, такие как денежные премии, отгулы, индивидуальное вознаграждение за опыт и продвижение по службе, помогают дольше удерживать сотрудников.

Кроме того, выявление высокоэффективных сотрудников позволяет вам узнать, что они делают для повышения своей производительности. Таким образом, вы можете внедрить взаимное обучение, поощряя этих высокоэффективных сотрудников учить своих коллег работать лучше.

3. Быстро определить возможности для улучшения

Точно так же, как вы можете распознавать высокоэффективных сотрудников, ранжирование стека позволяет также распознавать неэффективных сотрудников.

Это важно, потому что неэффективные сотрудники влияют на моральный дух команды.

С помощью ранжирования стека вы можете увидеть, где они отстают, — важный первый шаг в любом плане повышения производительности (PIP).

Недостатки ранжирования стека

Несмотря на то, что ранжирование стека может помочь улучшить производительность, это может быть сделано за счет инноваций, эмпатии и психического благополучия сотрудников. Остерегайтесь этих недостатков.

1. Оставляет место для предвзятости и несправедливости

Кто определяет показатели для оценки и как они принимают это решение? Если вы оставляете показатели производительности ранжирования стека для индивидуальной интерпретации, это открывает путь к предвзятости.

Один менеджер может решить, что инновации и командная работа являются хорошими показателями оценки эффективности, и оценить свою команду на их основе. Другой может решить, что важнее скорость выполнения проекта. Эти различия в метриках могут означать, что кто-то страдает в одной команде, тогда как в другой он мог бы преуспеть.

В общекорпоративных рейтингах люди в командах с менеджерами, которые их защищают, также могут занимать более высокое место, чем другие сотрудники. Часто существует мнение, а возможно, и реальность, что вознаграждение сотрудников зависело от того, был ли у них менеджер, который их защищал.

Такие несправедливые решения могут вызвать недовольство трудолюбивых сотрудников. Довольно скоро это недовольство превращается в отстраненность, что стоит компаниям до 18% годовой зарплаты сотрудника.

2. Поощряет конкуренцию выше командной работы

По крайней мере один член команды будет помечен как «плохой исполнитель» в рейтинге стека, даже если все они суперзвезды. Это не оставляет много места для подхода «мы поднимаемся, поднимая других».

Сотрудники могут присваивать себе заслуги в работе своих коллег, саботировать других или использовать другие неэтичные средства для повышения своих оценок. Например, в 2016 году произошел громкий случай, когда сотрудники банка тайно открывали несанкционированные счета для клиентов, чтобы достичь своих целей и получить бонусы.

В своем мнении для Wall Street Journal Уэлч утверждает: «Мы оцениваем детей в школе, часто в возрасте 9 или 10 лет, и никто не называет это жестоким. Но почему-то взрослые этого не выносят?

Но есть проблема. Рабочее место — это не школа.

Школа для школьников. Они (школа) несут ответственность за подготовку учащегося к конкурентному будущему. Соревнуясь с другими учащимися в улучшении некоторых базовых навыков, учащиеся помогают школе выполнять эту обязанность.

Организации, с другой стороны, платят сотрудникам за помощь в достижении бизнес-цели или цели команды. Сотрудник обязан сотрудничать с другими для достижения этой общей цели.

3. Инновации могут пострадать

Когда люди знают, что на карту поставлены акции и бонусы, они могут не рисковать, чтобы получить хорошие результаты.

Подумайте, как этот тип сравнительной оценки и системы вознаграждения может заставить сотрудников пытаться быть крупной рыбой, а не делать отличную работу. Например, талантливые инженеры могут предпочесть работать в командах с людьми, с которыми они могут конкурировать, а не присоединяться к командам более высокого уровня, работающим над сложными проектами, которые могут потерпеть неудачу. Тем не менее, чтобы компании внедряли инновации и радовали клиентов, им нужны инженеры, увлеченные решением сложных задач.

И даже в непринужденных коллективах люди предпочитают делать то, что делали всегда, чем пробовать что-то новое. В конце концов, старые известные проекты безопасны, а новые будут иметь непредсказуемые результаты, которые могут иметь неприятные последствия.

Компании должны помнить, что когда дело доходит до управления эффективностью, компенсаций и систем признания, восприятие так же важно, как и реальность. Если сотрудники считают, что они будут вознаграждены или наказаны за определенное поведение или что система несправедлива, это повлияет на их работу и вовлеченность.

Как сказал один бывший инженер Microsoft, Vanity Fair: «Всегда было гораздо меньше того, как я мог бы стать лучшим инженером, и гораздо больше о том, что мне нужно повысить свою узнаваемость среди других менеджеров».

4. Сотрудники могут сгорать и увольняться

Сотрудники в 2,6 раза чаще уходят от работодателя, когда они испытывают эмоциональное выгорание. И их замена стоит от шести до девяти месяцев зарплаты работника.

К сожалению, ранжирование стека может поощрять высокомотивированные, выгоревшие команды.

Сотрудники могут работать дольше, чтобы «не отставать от своих более эффективных коллег». Это постоянное переутомление в конечном итоге приведет к выгоранию и текучести кадров.

Когда использовать ранжирование стека

Несмотря на его недостатки, бывают случаи, когда ранжирование стека может помочь повысить моральный дух сотрудников и прибыль.

• Когда в вашей рабочей силе высокий уровень самоуспокоенности — ранжирование стека может мотивировать самодовольных сотрудников усердно работать за вознаграждение. А поскольку существует низкая терпимость к неудовлетворительной работе, сотрудники, по крайней мере, будут выполнять достаточно работы, чтобы избежать негативных последствий. Это означает, что большинство сотрудников будут работать более продуктивно.
• Если вы хотите понять сильные стороны каждого сотрудника — ранжирование стека позволяет понять, в чем проявляется каждый сотрудник. Эта информация может помочь вам согласовать обязанности с сильными сторонами сотрудников, если вы подходите к ранжированию стека с точки зрения людей.
• Если вы хотите улучшить сотрудников в их слабых областях — ранжирование стека может помочь вам понять, как создать PIP, который поможет улучшить работу неэффективных сотрудников. Вы можете видеть, где эти сотрудники терпят неудачу, поэтому вы знаете, на чем должен сосредоточиться ваш PIP.
• Если вы хотите выделить и вознаградить высокоэффективных сотрудников — ранжирование и вознаграждение на его основе помогут вашим трудолюбивым работникам понять, что вы цените их вклад. Они получат больше повышений по службе, премий и признания, чем сотрудники, которые не работают так усердно. Это повышает удовлетворенность сотрудников своими ролями, цель в работе и лояльность к вашей организации.
• Когда важно быть прозрачным в отношении рекламных акций и вознаграждений — ранжирование стека устраняет двусмысленность в отношении ваших критериев оценки. Если сотрудник усердно работает, но не получает повышения, существует система обратной связи, которая сообщает ему, почему.

Если большая часть вашей рабочей силы работает неэффективно, попробуйте использовать ранжирование стека, чтобы поощрять усердную работу и преданность своему делу. Кроме того, используйте ранжирование стека, чтобы обеспечить прозрачность ваших оценок эффективности и стратегий управления персоналом.

Когда следует избегать ранжирования стека

Избегайте ранжирования стека, если:

• У вас есть высококлассная команда, которая уже отлично работает вместе — Помните, что вы можете оценивать людей только по сравнению с их коллегами с помощью ранжирования стека. Применяя его в команде, которая уже работает с максимальной производительностью, вы рискуете подорвать моральный дух сотрудников.

Рост вашей компании зависит от инноваций и творчества — Многие бывшие сотрудники Microsoft говорят, что ранжирование стека является причиной отсутствия инноваций в компании. Люди хотят защитить себя, поэтому они предпочитают работать с предсказуемыми результатами.

Альтернативы ранжированию сотрудников по стеку

Рассмотрите эти альтернативы, если хотите создать высокопроизводительную культуру без ранжирования сотрудников по стеку.

Управление по целям (MBO)

Система MBO использует цели, которые сотрудники ставят перед собой, чтобы повысить эффективность компании.

• Менеджеры делятся целями компании с сотрудниками.
• Сотрудники сотрудничают со своими менеджерами, чтобы определить и установить личные цели, которые могут способствовать достижению этих целей.
• Сотрудники встречаются с менеджерами один на один, чтобы обсудить проблемы и прогресс, а также получить обратную связь в режиме реального времени.
• И по окончании назначенного срока руководитель может измерить эффективность работы сотрудника на основе поставленных целей.

Эта система оценки эффективности позволяет сотруднику чувствовать себя вовлеченным и укрепляет доверие к руководству.

Оценка производительности коллегами

При оценке эффективности коллег коллеги оценивают навыки, компетенции, производительность и отношение друг друга.

• Обратная связь может быть анонимной или открытой, если культура допускает открытую обратную связь.
• Обратная связь указывает на области, в которых сотрудник силен, посредственен или нуждается в улучшении.
• Все отзывы — от отчетов, коллег или менеджеров — имеют одинаковый вес.

Поскольку товарищи по команде работают вместе чаще, чем с менеджером, они могут дать более точную оценку производительности.

360-градусная обратная связь 

Коллеги, руководители, заказчики или клиенты проверяют каждого сотрудника в системе 360-градусной обратной связи.

Результаты дают менеджерам более полную картину производительности сотрудника. Это также позволяет лучше управлять талантами. Менеджеры узнают, где сотрудники могут улучшить свои навыки, и соответствующим образом адаптируют усилия по обучению.

Используйте сильные стороны сотрудников

Несмотря на свои преимущества, ранжирование стека может способствовать формированию культуры страха, конкуренции, саботажа и стыда.

Эта культура вредит не только вашим людям, но и вашей компании. Wells Fargo заплатила 3 ​​миллиарда долларов, чтобы раскрыть дело о мошеннических методах продаж. Без нереального давления на производительность этого не могло бы произойти.

Есть причина, по которой такие компании, как Microsoft и General Electric, перестали ранжировать сотрудников.

Какой лучший способ улучшить производительность, не ставя под угрозу культуру, инновации и прибыль? Персонализированные обзоры, которые учитывают цели и сильные стороны сотрудников.