Ранжирование проблем управления: Ранжирование проблем | это… Что такое Ранжирование проблем?

2.4. Классификация и ранжирование проблем в проекте (конкретизируется по теме)_____________________________________________

Определяется
назначение параграфа, кратко описываются
основные методы классификации и
ранжирования (таксономии, нечетких
множеств и другие). В стандартном проекте
достаточно применения качественных
матричных методов (см. матрицы
уровней иерархии Глайстера
в табл. 16 [1] (слайд
14), показателей,
характеризующих проблемы в матрице
Слэка (слайд
15), проб-лемного
поля (слайд
16) – рис. 17,
18 [1], причинно-следственные диаграммы
(слайд 17)
– рис. 19 [1]). На их основе следует получить
ответы на следующие вопросы:

  • на
    каком уровне управления Вы будете
    решать проблемы? (выделить графически
    в матрице
    Глайстера)__________________________________________

  • какими
    измеримыми показателями в матрице
    Слэка (разрабатывается
    в продвинутых проектах    )
    Вы можете охарактеризовать проблемы,
    отличающиеся плохим выполнением и
    большей важностью показателей?
    (выделить)_____________________________________________________________

  • какие
    проблемы из общего списка могут быть
    определены в матрице проблемного поля,
    как:

– важные и неотложные
как акцент внимания в проекте (образно
– «лающие собаки»)? (выделить шрифтом,
цветом) ___________________________________

– важные, но
решаемые во 2-ю очередь при наличии
свободных ресурсов
(«собаки-молчуны»)_____________________________________________________

– необсуждаемые
проблемы («спящие собаки»), исключаемые
из разработки в проекте
______________________________________________________________

– трудности,
решаемые в оперативном порядке (придумайте
свое образное название)
______________________________________________________________

Необходимо
выполнить следующие этапы:

  1. Обоснование
    выбора квадранта матрицы на основе
    характеристик (низких или высоких),
    параметров важности и срочности,
    степени благоприятности ситуации и
    управляемости факторами решения проблем
    (возможны другие характеристики).

2.
Обоснование величины параметров на
основе реальной ситуации на конк-ретном
предприятии (например, показателями
матрицы Слэка, отличающиеся большой
важностью и плохим выполнением).

3. Выбор квадранта
матрицы проблем должен
быть обязательно обоснован
характеристиками их параметров в
условиях конкретного объекта (например,
высокие степени управляемости и
благоприятности в квадранте 1 обусловили
наиболее значимые проблемы проекта,
так как на -__________­­­­(указывается
предприятие) основные руководители и
специалисты повысили квалификацию по
соответствующему направлению, а
благоприятность ситуации для разработки
проекта характеризуется следующим:
_________________ (указываются конкретные
обоснования по предприятию – объекту
проектирования).

4. Выделение шрифтом
текста главных проблем в выбранном
квадранте матрицы должны совпадать с
теми, что указаны во введении. Завершите
параграф выводами о сделанном в нем
обоснованием необходимости главы 3.

Ранжирование факторов воздействия на Байкальскую природную территорию

26.11.2021
725

Использование методики открытых стандартов позволило выделить для Байкальской природной территории 15 целевых объектов, являющихся важными, знаковыми, состояние которых отражает эколого-социальную ситуацию в регионе в целом. Из угроз, оказывающих наиболее существенное воздействие на целевые объекты, 19 получили рейтинг «очень сильно», 6 – «сильно», и всего одна – «слабо». По количеству выделенных взаимосвязей между угрозами и объектами преобладают климатообусловленные, что связано не только с их количеством, но и с возможностью охвата объектов различного типа. К наиболее разрушительным угрозам относятся: чрезмерный неконтролируемый туризм, пожары и землетрясения. Наиболее уязвимым объектом оказались прибрежные экосистемы. Кумулятивное воздействие угроз на целевые объекты в результате ранжирования отнесено к степени «очень сильно», что указывает не только на высокую концентрацию экологических и социальных проблем, но также на силу их воздействия и медленное принятие решений для снижения уровня негативных последствий.

Методика открытых стандартов, а также принципы ранжирования экологических и социальных угроз разного типа по их воздействию на целевые объекты были описаны в статье «Методика Открытых стандартов для оценки кумулятивного эколого-социального воздействия» (Липка, 2021). Данная статья посвящена обобщению результатов проведенного анализа воздействия каждого вида угроз на каждый из целевых объектов Байкальской природной территории (БПТ).

Всего в ходе анализа опубликованных материалов и проведенных интервью было выделено 26 видов угроз и 15 целевых объектов. Матрица включает 390 единиц анализа, но не во всех случаях прослеживаются связи между угрозами и объектами (рис. 1).

В качестве целевых были выделены следующие объекты:

К эколого-социальным угрозам были отнесены следующие: уровень оз. Байкал, качество воды оз. Байкал, экосистемы (реки, прибрежные экосистемы, тайга), ключевые виды (байкальская нерпа, омуль, кабарга, соболь), население (здоровье населения, источники дохода, традиционное природопользование коренных народов), социально-экономические объекты (населенные пункты, ключевые объекты инфраструктуры, ООПТ как организации с определенными целями и задачами).

 

Рис. 1. Схема результатов оценки кумулятивного воздействия: 1) ряды – целевые объекты, строки – угрозы; 2) темно-зеленый – слабое итоговое воздействие, зеленый – среднее, желтый – сильное, красный – очень сильное, белый – не оценено или нет связи; 3) V – в источниках информации достаточно данных для проведения оценки, X – воздействие угрозы на объект прослеживается, но данных для анализа недостаточно; 4) крайний правый столбец – кумулятивное воздействие угрозы на целевые объекты; нижняя строка – кумулятивное воздействие угроз на целевой объект

 

Для большинства единиц анализа не удалось перейти от качественной оценки к количественной, т.к. необходимая информация отсутствует или предоставляется в формате, неприменимом для обработки в рамках Открытых стандартов. Ячейки таблицы, лишенные раскраски и отмеченные «х», указывают на наличие связи между объектом и угрозой, но данных оказалось недостаточно для выводов (рис. 1).

Из угроз, оказывающих воздействие на целевые объекты, 19 получили рейтинг «очень сильно», 6 – сильно, и всего одна – слабо (рис. 2).

 

Рис. 2. Итоговый рейтинг угроз после обработки в программе Miradi

 

Преобладание категорий «сильно» и «очень сильно» закономерно, т.к. в рамках методики шел поиск факторов с сильным воздействием как минимум на один из целевых объектов.

Слабым итоговым воздействием характеризуется «изъятие воды для различных нужд» (см. выше). Фактор был оставлен в качестве угрозы в рамках анализа, так как, с одной стороны, он привлекает внимание, с другой стороны, включает риск резкого и значительного увеличения в будущем, если Монголия вернется к планам строительства водохранилищ.

Изначально выделенные типы угроз включали неодинаковое количество факторов воздействия – видов угроз (рис. 3). Наиболее многочисленными оказались климатообусловленные (8 факторов), т.к. включали не только опасные гидрометеорологические явления, но и их последствия, как это рассматривается в Оценочных докладах об изменении климата (2008; 2014), Климатической доктрине Российской Федерации (2009) и Национальном плане адаптации (2019).

Биолого-экологические и социальные также включают по 4-5 видов угроз, загрязнение и проблемы управления менее разнообразны, прямое антропогенное воздействие на уровень происходит в результате его регулирования ГЭС или изъятия. К эндогенным угрозам была отнесена всего одна, зато, может быть, наиболее разрушительная по силе воздействия: землетрясения.

 

Рис. 3. Разнообразие угроз в рамках типов

 

По количеству выделенных взаимосвязей между угрозами и объектами преобладают климатообусловленные, что связано не только с их количеством, но и с возможностью охвата объектов различного типа: от уровня оз. Байкал до отдельных видов и объектов инфраструктуры (рис. 4). При этом если количество сильных и средних угроз значительно превышает показатели для других типов, то общее количество очень сильных угроз оказалось меньше, чем в категории «социальные проблемы».

 

Рис. 4. Распределение соотношений и силы воздействия по различным типам угроз

 

Почти на все объекты оказывают воздействие природные пожары и слабое развитие гражданского общества, к которым приближаются по широте охвата засухи и наводнения (рис. 5).

 

Рис. 5. Наиболее и наименее распространенные угрозы по охвату объектов

 

Если сравнивать степень разрушительности как количество очень сильных итоговых воздействий, то картина изменяется. Интересно, что на первом месте оказывается чрезмерный неорганизованный туризм, тогда как пожары и землетрясения занимают втрое место (рис. 6).

 

Рис. 6. Степень разрушительности угроз для целевых объектов

 

В случае с туризмом сказалась специфика методики. Т.к. процесс активно развивается, захватывает все привлекательные и доступные участки территории, у него оказывается очень широкий диапазон воздействия и максимальная необратимость. При этом происходит деградация, трансформация и даже уничтожение экосистем, наносится ущерб популяциям видов, что соответствует сильному воздействию.

Из 15 выделенных объектов для БПТ подавляющее большинство (13) получили рейтинг уязвимости «очень сильно». Объекты с более низким общим уровнем уязвимости оказались единичными (рис. 7).

 

Рис. 7. Рейтинг уязвимости объектов

 

Средним оказалось суммарное воздействие на соболя, который благодаря своей численности, широкому распространению, способности к быстрому передвижению и откочевке на другие территории, а также использованию деревьев оказывается менее уязвим, чем другие объекты животного мира. Данный факт радует и может рассматриваться как пример достижения цели сокращения негативного воздействия в ходе планомерной многолетней работы по сохранению и поддержанию высокой численности соболя в регионе.

Пять объектов в той или иной степени оказались подвержены воздействию более, чем 50% выделенных угроз: качество воды оз. Байкал, прибрежные экосистемы и тайга, а также здоровье населения и ООПТ (рис. 8).

 

Рис. 8. Объекты, подверженные наибольшему количеству угроз одновременно

 

Прибрежные экосистемы также лидируют по количеству воздействия угроз максимального уровня (рис. 9). Соответственно, именно они оказываются наиболее уязвимыми и требуют принятия безотлагательных мер по сохранению и восстановлению.

Вторым по подверженности объектом оказались населенные пункты. Это означает, что здоровье и безопасность людей, проживающих в них, подвергается угрозе, если не предпринимаются специальные меры по снижению негативного воздействия (например, повышенные требования к прочности зданий в зонах сейсмической активности).

 

Рис. 9. Подверженность объектов очень сильному воздействию

 

Из видов животного мира наиболее уязвимой оказалась кабарга из-за браконьерства и лесных пожаров.

Качество воды и уровень оз. Байкал оказались подвержены очень сильному воздействию в равной степени (рис. 9). При этом для уровня наиболее сильный эффект оказали засухи и сокращение стока рек, способствующие его понижению, из-за длительности воздействия. Наводнения, при большом диапазоне и высокой силе воздействия, характеризуются средней степенью необратимости по отношению к уровню озера, что суммарно дает эффект «сильный», а не «очень сильный».

Аналогично – регулирование уровня с помощью ГЭС. Негативные воздействия начинаются при выходе уровня за проектный нормальный диапазон отметок 455,54–457,00 м ТО. Технически можно изменять режим сброса достаточно быстро, поэтому необратимость – низкая. Высокой необратимостью могут обладать климатические причины, например, прогнозируемое сокращение стока Селенги.

Анализ угроз показал высокую степень необратимости многих негативных явлений. В том числе, связанных с принятием решений, направленных на улучшение и стабилизацию ситуации. Например, в 2000 г. в «Стратегии сохранения биоразнообразия озера Байкал» были выделены «причины, резко снижающие эффективность и целесообразность реализуемых здесь природоохранных программ:

— отсутствие согласованной системы целей, задач и мероприятий, реализуемых по различным проектам и программам;

— отсутствие экологического обоснования ряда разработанных программ;

— слабая проработанность экономических, финансовых и правовых механизмов реализации программ при недостатке бюджетных ресурсов;

— методологические просчеты, в частности, недоучет комплексного экосистемного подхода;

— излишняя «централизация», отсутствие ориентации на возможности и приоритеты заинтересованных сторон и «пользователей» результатов деятельности по программам». (Стратегия…, 2000).

Проведенная оценка кумулятивного воздействия подтверждает справедливость данных выводов, а также их актуальность вследствие нерешенности большинства проблем за истекший период времени.

Кумулятивное воздействие на большинство объектов и большинства угроз оказалось в диапазоне «сильно» или «очень сильно», что говорит о высокой подверженности БПТ негативному воздействию. Естественным буфером является размер (в том числе объем воды оз. Байкал) и незначительная нарушенность в прошлом (например, по сравнению с Европейской территорией России). Тем не менее, уже сейчас накоплен значительный экологический ущерб и имеются угрозы, обладающие высокой необратимостью воздействия, расширяющимся диапазоном и прогнозируемым увеличением силы воздействия в будущем.

Туризм, который рассматривается как главная возможность экономического и социального развития БПТ, характеризуется стихийностью, неконтролируемостью, тяжелыми экологическими последствиями уже сейчас. Требуются безотлагательные меры по его упорядочиванию и экологизации, иначе БПТ подвергнется в значительной степени деградации и загрязнению в местах массового туризма, в связи с чем потеряет свою привлекательность как для международного, так и для внутреннего туризма.

Без решения проблем загрязнения из разных источников невозможно решить проблемы сохранения здоровья населения, а также сохранить туристическую привлекательность БПТ в долгосрочной перспективе.

Проблемы, связанные с уровнем оз. Байкал, не могут быть решены чисто технологически. Они требуют принятия решений на законодательном уровне и усиления административных мер. Научное обоснование правил управления уровнем должно основываться не только на данных наблюдений, но и на данных прогнозов изменений климата для всего бассейна оз. Байкал и гидрологических моделей изменения стока рек в связи с изменением климата.

Сделанные выводы достаточны для оценки кумулятивного воздействия и подготовки технического задания для СЭО, в ходе которой можно будет провести специальные исследования с привлечением профильных специалистов для уточнения степени критичности воздействия для отдельных объектов.

Участки с наиболее высокой концентрацией целевых объектов и высокой степенью подверженности негативным явлениям являются местами, в которых необходимы безотлагательные действия для предотвращения и минимизации ущербов. К наиболее очевидным относятся: дельта р. Селенги; г. Улан-Удэ и его окрестности; г. Иркутск и его окрестности. Собраны картографические материалы, на основе которых можно построить карты пространственного анализа кумулятивного эколого-социального воздействия на этапе СЭО.

Результаты исследования согласуются со встревоженностью ЮНЕСКО по поводу состояния оз. Байкал и БПТ: «возможно включение объекта в Список Всемирного Наследия, находящегося под угрозой, при отсутствии существенного прогресса в решении вышеуказанного» (перечислены проблемы, связанные с несовершенством законодательства, государственного управления, колебания уровня, загрязнения (в том числе накопленный экологический ущерб) и др.) (UNESCO, 2021).

 

Список использованных источников

Второй оценочный доклад Росгидромета об изменениях климата на территории Российской Федерации. – М.: Росгидромет, 2014. – 1006 с.

Климатическая доктрина Российской Федерации. УТВЕРЖДЕНА распоряжением Президента Российской Федерации от 17 декабря 2009 года N 861-рп.

Липка О.Н. Методика Открытых стандартов для оценки кумулятивного эколого-социального воздействия. 2021. Официальный сайт экоцентра «Заповедники»/Наши проекты/«Оценка экологических и социальных проблем Байкальской природной территории»: https://www.wildnet.ru/for-companies/take-part-in-project/ocenka-ekologicheskih-i-social-nyh-problem-bajkal-skoj-prirodnoj-territorii/

Оценочный доклад об изменениях климата и их последствиях на территории Российской Федерации. Т. 1, 2. – М.: Росгидромет, 2008.

Стратегия сохранения биоразнообразия экосистемы озера Байкал. – Ноябрь 2000 г. – 77 с.

UNESCO (2021). Convention concerning the protection of the world cultural and natural heritage. WHC/21/44.COM/18 16-31 July 2021 https://whc.unesco.org/en/sessions/44COM/documents/

 

Подготовлено в рамках Проекта «Оценка экологических и социальных проблем Байкальской природной территории»

Автор: О. Липка

 

 

Байкал

Практика управления ‘Rank and Yank’

По мере того, как компании работают над созданием следующего выдающегося стиля управления, есть чему поучиться у тех, кто пришел и ушел. Одним из таких стилей является «ранжировать и дергать». Это процесс, в котором работодатели ранжируют своих сотрудников и увольняют тех, кто не соответствует определенному рейтингу. The New York Times сообщила, что когда-то Amazon была компанией, которая использовала этот процесс ранжирования стека для отбраковки «отстающих» (по крайней мере, по сравнению с коллегами с более высоким рейтингом). В то время как ранг и рывки действительно устанавливают стандарт и обеспечивают способ раздачи стимулов, они также продвигают отдельных людей по сравнению с командой и могут деморализовать неэффективных сотрудников.

Что такое rank and yank?

Согласно Ресурсному центру по управлению эффективностью и аттестации, термин «ранжировать и дергать» — это термин, используемый для описания того, когда компании ранжируют своих сотрудников друг против друга, а затем увольняют сотрудников, занявших последнее место в рейтинге.

Разработанный Джеком Уэлчем, когда он был генеральным директором General Electric в 1980-х годах (хотя юристы практиковали его задолго до этого), ранжирование стека требует, чтобы менеджеры оценивали подчиненных в иерархии сверху вниз. Те, кто находится внизу, не обязательно плохо работают; они просто ранжированы таким образом, потому что, ну, кто-то должен быть.

Знаете ли вы? Сам Джек Уэлч больше не является поклонником термина «ранг и рывок», а вместо этого предпочитает термин «дифференциация».

Эту практику часто критикуют за то, что она вынуждает менеджеров иногда жертвовать хорошими работниками, чтобы защитить тех, кого они считают более важными. Сотрудников, которые по какой-либо причине оказываются в нижней части рейтинга, увольняют при условии, что вы постоянно позволяете сливкам подниматься наверх. Критики считают, что сливки могут подняться, но слишком много в остальном хороших работников испортится. [Хотите узнать больше о различных принципах управления? Ознакомьтесь с нашим руководством по некоторым из оригинальных теорий управления .]

Все это кажется противоречащим текущим тенденциям, особенно в отношении компаний, которые продвигают баланс между работой и личной жизнью, удаленную работу, собак в офисе, спортивные залы на территории и йогу. классы. Хотя Microsoft, как сообщается, отказалась от этой практики, несколько лет назад она все еще применялась в Yahoo, где она официально называлась Quality Performance Review. Этот процесс использовался, несмотря на то, что, как сообщила Неха Гупта для Invest Rightly, широко распространено мнение, что он убивает инновации и деморализует сотрудников, потому что никто не хочет рисковать проектом, который потенциально может потерпеть неудачу и, таким образом, быть отнесенным к более низкому рейтингу.

Плюсы и минусы высокопоставленного управления

Согласно Business First Family, это некоторые плюсы и минусы высокорангового управления.

Pros

  • Позволяет работодателям устанавливать стандарты для всех сотрудников.
  • Это может помочь вам в создании стимулов, таких как бонусы для тех, кто хорошо работает.
  • Позволяет получать более точные отчеты об эффективности сотрудников.

Минусы

  • Это деморализует неудачников. Те, кто работает не так хорошо, как другие (даже если они все еще работают хорошо), всегда будут беспокоиться о потере своих позиций.
  • Предлагает заботиться о себе, а не работать в команде.
  • Дух соперничества может подорвать моральный дух сотрудников в целом.

Отличие Rank and yank от других методов управления

Rank и yank могут называться по-разному, и важно знать их все. Распределение наборов, принудительное ранжирование, кривая жизнеспособности, ранжирование и рывок — все это альтернативные способы сказать одно и то же. Ранжирование сотрудников по производительности и избавление от тех, кто находится внизу.

Менеджеры нашли лучшие системы оценки производительности

Ранг и рывок все еще имеют своих защитников. Первое, что они делают, это то, что это действительно неэффективная практика управления, как обычно определяется; проблема в том, что этот термин неправильно применяется к управленческой практике, которая работает на благо рабочих и руководства.

По словам самого Джека Уэлча , «наиболее опытные бизнесмены знают, что «ранжировать и дергать» — это изобретенная СМИ, политизированная кувалда уничижительного выражения, которое увековечивает миф о мощно эффективной реальной практике, называемой (что более уместно) дифференциацией.

«В отличие от «ранжировать и дергать» — я ненавижу даже использовать этот термин — дифференциация не связана с корпоративными заговорами, секретностью или чистками», — написал Уэлч. «Речь идет о создании отличных команд и отличных компаний за счет последовательности, прозрачности и откровенности. Речь идет о согласовании производительности с миссией и ценностями организации. Речь идет о том, чтобы все сотрудники знали, где они стоят. Дифференциация имеет нюансы, гуманна и иногда сложна, и она успешно используется компаниями на протяжении десятилетий. Может быть, это не так достойно заголовков, как сами знаете что, но на самом деле это редкость».

Ранжированием и дерганием часто управляют неправильно

Дайан Стаффорд в статье для Kansas City Star отмечает, что рейтинговые системы — если вы предпочитаете называть это так, а не «ранжирование и дергание» — вычищают мертвую древесину, чтобы освободить место для более инновационных работников и мотивировать всех работать лучше. Возможно, проблема не в рейтинге, а в том, кто его делает. Менеджеры иногда злоупотребляют любой системой ранжирования по нескольким причинам:

  • Чтобы хорошо выглядеть (пытаясь получить наибольший процент высоких рангов, независимо от реальных заслуг)
  • Чтобы избавиться от кого-то, кого они считают угрозой своему положению
  • Чтобы наказать за неподчинение
  • Чтобы удержать звезду от смены работы, дав хорошую, но не высшую оценку

компании все еще используют модель Rank and yank, хотя она была широко дискредитирована как точное представление производительности сотрудника, существуют другие модели оценки производительности, которые можно использовать вместо Rank and yank.

Разделение на 360 градусов

Одним из альтернативных подходов является оценка на 360 градусов, названная так потому, что сотрудников оценивают не только их коллеги, но и их подчиненные. Хотя цель состоит в том, чтобы каждый понял свои сильные и слабые стороны с точки зрения как коллег, так и начальства, этот подход не лишен проблем.

  • Обратная связь иногда основана на личных предубеждениях, а не на объективной оценке.
  • Коллеги могут неохотно говорить что-либо «плохое» друг о друге, особенно в тех случаях, когда оценки 360 не являются конфиденциальными и распространяются среди сотрудников.
  • Критика менеджера, даже конструктивная, сопряжена с риском возмездия — не со стороны хороших менеджеров, конечно, но, к сожалению, во многих организациях плохие менеджеры имеют больше возможностей влиять на своих подчиненных, чем наоборот.

К вашему сведению: Zappos использует модель всестороннего обзора производительности, так как они считают, что она повышает культуру сотрудников, после того, как когда-то в значительной степени полагалась на систему рангов и рывков.

Калибровка

Хотя этот метод оценки производительности по-прежнему работает в рейтинговой системе, в игре также действует система сдержек и противовесов. Различные менеджеры, курирующие группы, похожие друг на друга, анализируют рейтинги эффективности сотрудников друг друга. Таким образом, сами рейтинги, а также причины рейтингов обсуждаются и обсуждаются, чтобы убедиться, что нет никаких предубеждений, предубеждений или личных причин для определенного рейтинга.

Управление по целям

Питер Друкер, известный консультант по вопросам управления, был первым, кто применил этот стиль управления и обзора. По сути, менеджер и сотрудник садятся вместе, чтобы составить список целей и то, как они хотят, чтобы цели материализовались. Оценка эффективности основана исключительно на том, как этот сотрудник может достичь поставленных целей.

Поскольку цели и желаемые результаты заранее определяются работником и руководителем, работник полностью осознает, что от него ожидается. Существует не так много оправданий, которые могут объяснить неспособность оправдать эти ожидания.

Экспертная оценка

В этом подходе присутствует энергия средней и старшей школы. При коллегиальной оценке производительность сотрудника оценивается и комментируется коллегами. Этот метод может вызвать больше проблем, чем другие, перечисленные выше, но у сотрудников также есть шанс получить более индивидуальные отзывы, лучшие предложения по улучшению и советы, основанные на индивидуальных сильных и / или слабых сторонах этого сотрудника.

Практический результат: Найдите систему оценки эффективности, которая лучше всего подходит для структуры вашего бизнеса, а также для корпоративной культуры, которую вы хотите развивать. Один размер не подходит всем, когда дело доходит до управления.

Каждая организация должна оценивать, насколько хорошо работают сотрудники. Должно ли это превратиться в дарвиновскую борьбу сильнейших, во многом зависит от того, насколько вы готовы к выживанию.

Некоторые юридические фирмы, консалтинговые фирмы по вопросам управления и высокотехнологичные компании гордятся тем, что нанимают только «лучших и умнейших». Это работает для них. Возможно, цена состоит в том, чтобы сжечь много компетентных и ценных сотрудников.

По крайней мере, если вы собираетесь указать в своей миссии, что ваша компания ценит баланс между работой и личной жизнью, не будьте лицемером, если вы действительно цените тех, кто берет с собой в отпуск свои ноутбуки.

Rank & Yank Проблемы принудительного ранжирования

Недавно The Wall Street Journal опубликовала статью о вознаграждении за заслуги и процессе, через который проходят несколько компаний. Они потратили немало времени на разговоры о принудительном ранжировании и даже рассказали об одной компании, где этот процесс получил прозвище «Rank and Yank».

Принудительное ранжирование, как известно большинству из вас, представляет собой процесс управления эффективностью, при котором каждый сотрудник компании, подразделения или отдела ранжируется «от лучшего к худшему» с целью определить, как распределить оплату и/или ввести сокращение. силы. Легко рационализировать принудительное ранжирование, когда экономика находится в упадке, когда ваша отрасль страдает и/или когда у вашей компании был плохой год.

Однако, когда ожидается, что компания будет преуспевать, как она объяснит процесс, посредством которого она признает, что некоторые из нанятых ею людей «не готовы»? Не лучше ли было бы просто атаковать найм, исходя из того, что нанимают только игроков категории «А», тем самым устраняя необходимость когда-либо навязывать ранг?

Вознаграждение за заслуги в том виде, в каком оно должно было быть, представляет собой концепцию, согласно которой работникам следует платить по разным ставкам в зависимости от уровня компетентности и производительности. Основополагающие критерии системы вознаграждения по заслугам можно резюмировать как (1) эффективность работника в отношении заранее установленных и понятных должностных обязанностей и (2) финансовая способность работодателя платить.

Поощрение за заслуги часто является просто броским клише.

В 1980-х годах было намного легче дифференцировать результаты, когда бюджеты заслуг составляли в среднем от 8 до 10 процентов. Однако в 90-х годах мы наблюдали, как бюджет по заслугам сократился на целых 3-4 процента, из-за чего компаниям стало гораздо труднее отличить исключительную работу с помощью повышения заслуг, основанного на результатах. Когда это происходит, трудно по-настоящему связать компенсацию и льготы человека с его или ее усилиями по улучшению итогов компании.

Действительно ли принудительное ранжирование вознаграждает заслуги?
Сегодня принудительное ранжирование может способствовать средней или посредственной работе. По прошествии времени оценки производительности более половины рабочей силы, как правило, будут оцениваться как средние (или очень близкие), в то время как остальные сотрудники будут оцениваться ниже или выше этого стандарта.

Чтобы не отставать от бюджета по заслугам, работодатели, которые принудительно ранжируют сотрудников, обычно распределяют сотрудников в соответствии с заранее установленным процентом распределения результатов. Как вы можете себе представить, этот сценарий приводит к интенсивному внутреннему конфликту и может разрушить любое подобие командной работы и сотрудничества сотрудников. Рассмотрим работника, который улучшает свою работу; предположительно, кто-то еще, в свою очередь, будет «зажат» для поддержания баланса, «соответствующего» руководящим принципам.

Принудительное ранжирование вынуждает оценщиков делать выводы по принципу «человек против человека», а не на основе «человек-установленные стандарты». На мой взгляд, это также приводит к тому, что руководство отходит от заранее установленных объективных стандартов работы и переходит к оценке, основанной на личных качествах. Ящик Пандоры впоследствии открывает всевозможные проблемы, в том числе корпоративные распри, предвзятое отношение к персоналу, субъективность руководства и даже судебные иски (все демотивирующие факторы), которые негативно сказываются на общей производительности организации. В конечном счете, «оплата по заслугам» часто оказывается всего лишь броским клише.

Решение
Мне нравится то, что сделали Херб Келлехер и Дон Мюррей (генеральные директора Southwest Airlines и Resources Connection соответственно).