Ранжирование метод это: Мониторинг и оценка деятельности структурного подразделения организации

Метод ранжирования — это что такое?

Любому предприятию нужно постоянно отслеживать точность и эффективность принятой системы оплаты и корректировать ситуацию при необходимости. Если положение дел требует разработки новой схемы, то она должна отвечать целям и задачам организации, ее специфическим потребностям. Вместе с этим нельзя забывать и об удовлетворении нужд персонала, обеспечении справедливого распределения вознаграждения между работниками предприятия.

Особенности выбора

До недавнего времени было принято считать, что компании достаточно использовать одну схему оплаты. Разрабатывалась универсальная система, учитывающая возможности и потребности предприятия. Например, компания могла выбрать схему с дополнительными выплатами. В настоящее время руководство большинства организаций пришло к выводу, что необходимо использовать системы в зависимости от условий, в которых действует фирма. При этом следует учитывать специфику выпускаемой продукции, предоставляемых услуг либо выполняемых работ. Немаловажное значение имеет и природа производства. В частности, речь идет о необходимых навыках персонала, технологиях, автоматизации, длительности технологического цикла и так далее. Учитывается и характеристика рабочих ресурсов: возраст сотрудников, стабильность кадров, текучесть, количество прогулов и пр. Кроме этого, на выбор системы оплаты влияют и другие факторы: состояние рынка труда, специфика отношений в коллективе.

Справедливость оплаты

Одной из ключевых функций предприятия либо отрасли промышленности выступает определение соотношения между выполняемой работой и получаемым за это вознаграждением. Большая часть сотрудников сравнивают свою зарплату с той, которую получают другие, в особенности коллеги. Для многих работников дифференцированная система вполне приемлема. Однако стремление к справедливому распределению средств требует, чтобы различия между получаемыми суммами регламентировались открыто. Для реализации этой задачи были выработаны специальные экспертные методы дифференциации. Рассмотрим их подробно.

Экспертные методы: общая характеристика

Существуют различные подходы к дифференциации и обоснованию различий оплаты труда. Все их принято разделять на 4 крупные категории. В первую входят методы оценки работ. Они формируют более систематичный подход к решению проблемы. Другие варианты разрабатываются индивидуально для каждого конкретного случая. Они именуются специализированными. Эти подходы базируются на локальных актах. При анализе в таких случаях в первую очередь исследуется объем средств, выделяемых на выполнение той или иной профессиональной деятельности. Затем выстраивается схема дифференцированной оплаты. Она может удовлетворять сотрудников или не соответствовать их потребностям. На практике чаще всего возникает вторая ситуация. Она сопровождается постоянными спорами и претензиями со стороны сотрудников к руководству.

Оценка объектов по методу ранжирования

Она предполагает формирование модели дифференцирования операций. Оплата за то или иное действие устанавливается после согласования. Этот подход тесно связан с содержанием деятельности. При его использовании выполняется оценка качества совершенных операций. При этом во внимание не принимаются ни конкретный исполнитель, ни внешние факторы рынка. Оценка качества должна базироваться на объективном анализе деятельности. Исходный пункт исследования связан с теми видами деятельности, оплата которых считается всеми сторонами отношений справедливой, которые имеют определенное сходство с другими категориями, чтобы их можно было сопоставить.

Самый простой вариант

Им является метод прямого ранжирования. Простым он считается потому, что анализ осуществляется путем распределения видов деятельности в зависимости от той ценности, которую они имеют для предприятия. Метод ранжирования – это способ сопоставления содержания какой-либо операции с процессом, принятым за исходный. В результате анализа действие относится на соответствующую позицию. Зачастую сравнение двух объектов осуществляется по должностной инструкции. При этом не проводится глубокий анализ содержания операций. Метод ранжирования – это способ, который целесообразно применять в небольших компаниях. На таких предприятиях, как правило, выполняется немного разных операций. В крупных компаниях такой подход может оказаться совершенно бесполезным. В таких фирмах обычно осуществляются разные виды деятельности с различным содержанием. Этим предприятиям подойдет метод качественного упорядочивания. Отнесение операций к той или иной категории в таких случаях осуществляется в соответствии с утвержденной схемой. Это особенно актуально, когда установка большого количества индивидуальных уровней и ставок оплаты совершенно неприемлема.

Плюсы и минусы подхода

Метод ранжирования – это одна из схем, которая может вводиться очень быстро в практику предприятия. Его несомненным преимуществом является экономичность в использовании. Вместе с этим анализ может быть выполнен на основе неполных данных и без учета ряда стандартов. Часто отмечается недостаточный уровень квалификации и отсутствие необходимых знаний у специалистов, использующих метод ранжирования. Это, в свою очередь, указывает на поверхностный характер анализа и может привести к градации не столько видов деятельности, сколько их исполнителей.

Альтернативный вариант

Им является метод классификации. Этот способ широко используется при определении зарплат служащих в учреждениях, дифференциации навыков специалистов обрабатывающей промышленности. В отличие от рассмотренного выше, этот вариант предполагает установление структуры градаций и соответствующего вознаграждения до выполнения тщательного исследования тех или иных операций. Число уровней при этом строго определено, установлены функции. Соответственно, понятны и выплаты по каждой позиции. Метод классификации предполагает составление описаний градаций таким образом, чтобы в них были отражены существенные отличия в обязанностях, навыках, требованиях к профессиональной деятельности.

Формирование таблицы

Виды деятельности, которые выполняются по простым инструкциям при постоянном контроле, относятся на низшую позицию. На каждой следующей ступени отражается более высокий уровень обязанностей, навыков, требований и так далее. Вместе с этим снижается степень контроля. Вся деятельность не разбивается на составляющие. Она рассматривается как одно целое. Группировка объектов осуществляется следующим образом.

Преимущества и недостатки

Рассмотренный выше метод тоже считается относительно простым, легко применимым и недорогим. Однако, несмотря на то, что результаты, полученные в ходе анализа, могут вполне удовлетворять заинтересованных лиц, суммы вознаграждения за ту или иную деятельность могут оказаться в зависимости от существующих ставок. Из недостатков следует также отметить большую трудоемкость составления описаний ступеней. Это может стать настоящей проблемой для крупных предприятий. Сложности часто возникают при непосредственном отнесении той или другой операции на конкретную позицию. Зачастую это сделать крайне проблематично, поскольку у нескольких видов деятельности могут оказаться схожие характеристики. При этом анализ не всегда достаточно подробен для правильной классификации.

Сопоставление факторов

Первая задача при применении этого метода заключается в четком описании признаков, которые будут использоваться в анализе. Как правило, ими выступают требования к образованию, подготовке, физической в том числе, условия деятельности, ответственность, наличие определенных навыков. В зависимости от специфики предприятия перечень может сужаться или расширяться. Для анализа подбираются определенные виды операций, которые будут выступать как ключевые. Относительно них составляются должностные инструкции. Соответственно, назначаются и ставки для каждого вида деятельности. Особенность этого метода — в использовании существующих тарифов ключевых операций для определения нескольких фиксированных точек на шкале для показателей, которые выявляются в процессе анализа. Выбранные виды деятельности должны иметь существенные отличия. Их необходимо подробно описать. Количество ключевых видов деятельности должно быть достаточным для фиксации требуемого числа реперных точек для сопоставления всех операций: от простейших до самых сложных. Далее работы распределяются по их значимости в соответствии с выбранными факторами. Аналогичным образом устанавливаются выплаты за те или иные признаки по ключевым видам операций. Количественные показатели выставляются пропорционально используемым факторам. К примеру, деятельность инструментальщика условно характеризуется 20 единицами. Соответственно, их можно разбить на следующие количественные показатели:

1. За умение и навыки – 9.
2. За требование к уровню знаний – 5.
3. За физические требования – 2.
4. За условия труда – 1.
5. За ответственность – 3.

Далее сопоставляются результаты распределения деятельности по оплате и факторам. Возникающие несоответствия можно устранить корректировкой ставок либо содержания операций. Если же это сделать не представляется возможным, то выбранный вид работ не может считаться ключевым. На последнем этапе все типы деятельности можно расположить на шкале в соответствии с их соотношением с основными операциями по содержанию. Каждый фактор будет исследоваться отдельно, пока не сформируются новые уровни ставок оплаты для всех работ на предприятии. Суть этого способа состоит в том, что тарифы по ключевым типам операций рассматриваются как итоговые и правильные. Другие виды деятельности распределяются по каждому признаку и подгоняются под главную шкалу.

Положительные и отрицательные моменты

В качестве основного преимущества рассмотренного выше метода следует отметить тот факт, что во внимание принимаются факторы, по которым определяется относительная ценность разных видов операций. Этот способ позволяет выстроить базовую шкалу, которая выражается в денежных единицах. По ней могут оцениваться и неключевые работы. Такой подход считается более гибким и точным в отличие от предыдущих двух. Вместе с тем для внедрения и последующего применения данного метода необходимо больше времени. Кроме того, его проблематично разъяснять сотрудникам. При использовании этого метода со временем может проявиться определенная несправедливость в выплатах. Она обуславливается неадекватностью действующих ставок или подходов, в соответствии с которыми рассматривается значимость той или иной деятельности для предприятия. Стоит также отметить, что, несмотря на явную научность метода, пропорциональное ранжирование оплаты по разным факторам является все же произвольным. В этой связи в настоящее время этот способ не так популярен, как другие.

Балловое распределение

Метод определения рейтинга базируется на предположении, что существуют признаки, общие для всех типов операций. Этот способ может содержать различное число факторов – от 3 до 40. В одной из самых распространенных сегодня схем используются следующие объекты рейтинга:

1. Усилия.
2. Навыки.
3. Условия деятельности.
4. Ответственность.

Они, в свою очередь, могут разделяться на 10-15 подфакторов. Требования, которые предъявляются к ним впоследствии, могут дифференцироваться на несколько уровней. Количество баллов, приписанных к каждому фактору, может быть разным. Это обуславливается использованием взвешенного баллового распределения. Метод прямого ранжирования предполагает одинаковое отнесение значений на каждый фактор.

Ход анализа

Чтобы определить ранг объекта, необходимо:

1. Отобрать факторы, которые будут считаться общими для всех видов операций.
2. Определить число уровней для каждого признака при сопоставлении типов деятельности.
3. Рассчитать удельный вес для каждого фактора.
4. Определить ценность каждого признака или уровня в баллах.

После этого начинается разработка должностных инструкций по каждому виду деятельности. Как правило, они составляются в соответствии с результатами систематического анализа операций. Различные работы оцениваются по сформированным инструкциям, а также по совокупности факторов каждой из них либо всех видов деятельности по первому признаку, затем по второму и так далее. Как правило, используется второй вариант, поскольку он облегчает анализ относительной ценности операций.

Плюсы и минусы баллового распределения

Основное достоинство этого метода состоит в том, что с его помощью подсчитываются только баллы, но не суммы оплаты. В этой связи его применение существенно не влияет на действующие ставки, в отличие от трех предыдущих подходов. Метод баллового ранжирования считается более объективным, так как базируется на сведениях о каждом типе операций, полученных при их анализе. Это позволяет давать более обоснованные разъяснения по вопросам о достоверности данных. Вместе с этим в данном варианте содержится большое количество субъективных и произвольных компонентов. В частности, они проявляются при:

1. Выборе типов и количества уровней и факторов, которые будут использоваться при оценке.
2. Распределении удельного веса либо баллов по признакам.

На практике достаточно сложно принимать решения по указанным пунктам. В этих ситуациях почти всегда проявляется субъективная оценка, поскольку объективные признаки отсутствуют. Соответственно, в результате значимость одних операций может быть преувеличена. Чтобы использовать этот метод, необходимо обладать техническими навыками. Этот подход не такой гибкий, как предыдущие. При его использовании сложно учитывать изменения общехозяйственных условий и прочих факторов. Метод баллового ранжирования имеют в виду специалисты, когда указывают, что анализ деятельности, по сути, выступает как статистическая операция, и ее необходимо приспосабливать к динамической ситуации. Между тем, оценка работы может использоваться для сбора информации об изменениях в содержании операции и перевода их в стоимостные величины.

Заключение

Необходимо сказать, что все методы, вне зависимости от сложности и научной обоснованности, базируются прежде всего на произвольных решениях, а также субъективных критериях. Все они в значительной степени зависят от действующего соотношения разных типов профессиональной деятельности. Во многих ситуациях единственным способом предотвратить проблемы и конфликты, связанные с несправедливостью выплат, выступает именно оценка работ. Однако результаты такого анализа нельзя рассматривать как неоспоримые и абсолютно правильные. Возможно, целесообразно на практике периодически выполнять оценку, регулярно пересматривать факторы и уровни, составлять новые шкалы, определять значимость той или иной деятельности, если это поможет снизить напряженность.

РАНЖИРОВАНИЕ ВИДОВ РАБОТ. Практика управления человеческими ресурсами

РАНЖИРОВАНИЕ ВИДОВ РАБОТ. Практика управления человеческими ресурсами

ВикиЧтение

Практика управления человеческими ресурсами
Армстронг Майкл

Содержание

РАНЖИРОВАНИЕ ВИДОВ РАБОТ

Ранжирование видов работ – это самая примитивная форма оценки работы. Этот процесс включает в себя сравнение работ друг с другом и определение их позиции в иерархии в зависимости от того, как организация воспринимает их размер или ценность. В каком-то смысле все схемы оценки представляют собой упражнения в ранжировании, потому что они располагают виды работ на ступенях иерархической лестницы. Различие между простым ранжированием и такими аналитическим методами, как балльно-факторный рейтинг, заключается в том, что ранжирование не пытается выносить количественные суждения. Напротив, работы сравнивают друг с другом целиком – их не разбивают на факторы или элементы, хотя, явно или неявно, сравнение может основываться на каком-то генерализированном понятии, например уровне ответственности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

3.3. АУДИТ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ И РАБОТ ПО МОНТАЖУ ОБОРУДОВАНИЯ

3. 3. АУДИТ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ И РАБОТ ПО МОНТАЖУ ОБОРУДОВАНИЯ
Перечень работ, относящихся к строительным, приведен в Инструкции Госкомстата (с 2004 г. – Росстат) от 3 октября 1996 г. № 123. В соответствии с этим документом к строительным относятся: работы по возведению,

Статья 625. Особенности отдельных видов аренды и аренды отдельных видов имущества

Статья 625. Особенности отдельных видов аренды и аренды отдельных видов имущества
К отдельным видам договора аренды и договорам аренды отдельных видов имущества (прокат, аренда транспортных средств, аренда зданий и сооружений, аренда предприятий, финансовая аренда)

40. Классификация видов кредита

40. Классификация видов кредита
Вид кредита является более детальной характеристикой, чем форма.1. По стадиям воспроизводства , обслуживаемым кредитом: обслуживает потребности производства, распределения, потребления. Наиболее заметно разрыв в платежном обороте

<…> Статья 159. Порядок определения налоговой базы при совершении операций по передаче товаров (выполнению работ, оказанию услуг) для собственных нужд и выполнению строительно-монтажных работ для собственного потребления

&lt;…&gt; Статья 159. Порядок определения налоговой базы при совершении операций по передаче товаров (выполнению работ, оказанию услуг) для собственных нужд и выполнению строительно-монтажных работ для собственного потребления
1. При передаче налогоплательщиком товаров

46. Ранжирование проектов

46. Ранжирование проектов
Для ранжирования проектов применяют следующие методы:1) метод периода окупаемости;2) метод «учетной окупаемости капиталовложений»;3) метод чистой текущей (дисконтированной) стоимости NVP;4) метод внутренней нормы прибыли IRR. Период окупаемости.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВИДОВ РАБОТ

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВИДОВ РАБОТ
Целью проведения обзора зарплаты является сравнение подобного с подобным – процесс установления соответствия между работами. Далее приведены различные методы сопоставления видов работ в порядке нарастания точности:• названия работ – часто

СТРУКТУРЫ СЕМЕЙСТВ ВИДОВ РАБОТ

СТРУКТУРЫ СЕМЕЙСТВ ВИДОВ РАБОТ
Они состоят из таких видов работ в рамках одной функции или профессии, как маркетинг, производственная деятельность, финансы, информационные технологии, человеческие ресурсы, администрирование и вспомогательная служба, которые связаны

Ранжирование

Ранжирование
Ранжирование проводится менеджерами, которые выстраивают сотрудников по порядку в зависимости от общей оценки их относительного вклада или достоинств, а затем распределяют рейтинги показателей работы по этим рангам. Лучшие 10% получают оценку А, следующие

ПРОЦЕДУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ РАБОТ

ПРОЦЕДУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ РАБОТ
Процедуры классификации новой работы или пересмотра существующей должны устанавливать, что классификация или ее пересмотр может происходить только после изучения оценки работы. Необходимо принять меры для контроля отклонения

7. Ранжирование целей

7. Ранжирование целей
То, чего я хочу, я делаю лучше, чем то, что должен. Хочу я для себя, должен другим. Внутренняя мотивация зависит от выбора.
Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что мне нет надобности подробно разбирать все это в

Происхождение видов

Происхождение видов
Парадигма идеального менеджера-одиночки не работала никогда. Она представляет собой фундаментальную ошибку, которая породила все прочие недостатки и промахи школ менеджмента.Как это случилось? Почему компании тратят миллионы на обучение

Шаг 3. Определение видов деятельности

Шаг 3. Определение видов деятельности
Сначала посмотрим, из чего состоит «деятельность». Это может быть процесс целиком или части (операции) процесса. В любом случае, деятельность должна вносить вклад и приносить пользу, решая задачи процесса, определенные и оформленные

Глава 4 Ранжирование сотрудников и корпоративная культура

Глава 4
Ранжирование сотрудников и корпоративная культура
Ранжирование позволяет оценить эффективность отдельного сотрудника по размеру вклада и его значению для организации, не отрицая важности работы и личного вклада других участников группы. В основе оценки

Ранжирование

Ранжирование
Само по себе понятие рейтинга не ново. Одни из примеров — спортивные команды, возводящие самых результативных спортсменов в ранг «привилегированных». Их значение для команды настолько велико, что с ними заключаются контракты на особых условиях. В некоторых

Этап № 2. Ранжирование

Этап № 2. Ранжирование
Цель этапа: расставить проекты по ранжиру, основываясь на достаточно глубоком понимании каждого из них, чтобы определить, какие из них должны быть реализованы, какие стоит отложить на будущее, а от каких вовсе следует отказаться.Число инфодудлеров:

Этап № 5. Ранжирование

Этап № 5. Ранжирование
Цель этапа: сосредоточиться на особенных новаторских идеях, поскольку главная цель этого совещания – разработать что-то новое и интересное в плане продуктов, услуг, отношений с клиентами и т. д. Тема ранжирования уже обсуждалась нами в рамках

Принудительное ранжирование

​ В то время как оценивание сотрудников по шкале относительно друг друга заставляет пристально смотреть и находить хранителей, проигравшие могут стать плаксами.

Принудительное ранжирование, спорный процесс, посредством которого сотрудники оцениваются друг против друга, а не оцениваются по стандартам производительности, — это ярость в корпоративной Америке. По оценкам экспертов, его используют не менее 20%
Fortune 1000 компаний и их рост, отчасти подпитываемый необходимостью определить большое количество людей, которых можно уволить, когда экономика споткнется.

Но многие руководители, консультанты, ученые и HR-специалисты поднимают красные флаги по поводу этой практики, которая привела к дорогостоящим судебным разбирательствам, плохой репутации и падению морального духа в некоторых фирмах, где принудительное ранжирование не сработало или достигло цели с крутым подъемом. цена. Эту практику, также известную как принудительное распределение и, в насмешку, «выдергивание и дергание», отстаивал бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, который настаивал на том, чтобы GE ежегодно выявляла и увольняла 10% наименее обеспеченных сотрудников.

На практике он принимает несколько форм. Группу из 100 работников можно ранжировать от одного до 100. Чаще всего работников группируют в три, четыре или пять «корзин», обычно неравного размера, с указанием лучших работников, худших и одной или нескольких промежуточных категорий.

Сторонники говорят, что принудительное ранжирование — лучший способ определить сотрудников с высоким потенциалом, которым следует предоставить обучение, продвижение по службе и финансовые стимулы. Кроме того, они утверждают, что это жизненно важный инструмент для выявления худших исполнителей, которым следует помочь или уволиться. Некоторые говорят, что принудительное ранжирование — это не только лучший метод, но и необходимая практика для превращения испытывающей трудности компании в доминирующую на рынке.

Критики добавляют, что те, кто решает, кто из сотрудников занимает более высокое, а какое низкое место, часто играют в фавориты или заключают сделки, которые искажают процесс. И они отмечают, что даже если система принудительного ранжирования сможет пережить потенциальный шквал судебных исков, она может не стоить затрат.

Если есть что-то, в чем сторонники и противники могут согласиться, так это утверждение Дика Гроута, президента Grote Consulting Corp. в Далласе и давнего сторонника принудительного ранжирования, что «это, вероятно, самый спорный вопрос в менеджменте» сегодня.

Эксперты утверждают, что не существует общепринятых исследований, в которых явное преимущество какой-либо из сторон в споре. Тем не менее, принудительное ранжирование чаще всего считается успешным или положительно воспринимается многими руководителями, средними и низшими звеньями в компаниях с высоким давлением и культурой, ориентированной на результат. Многие компании пытались подражать примеру GE, часто не закладывая основы для столь серьезных культурных изменений.

«Многие люди просто взяли модель и просто бросили ее. Это никогда не работает, — говорит Джим ЛаРокко, консультант и управляющий директор компании Leadership Strategies в Ньюпорт-Бич, Калифорния. культура и общение».

И в этом ключевая роль специалистов по персоналу в организациях, которые ввели или планируют принудительное ранжирование. «HR должен быть защитником этого, человеком, который объясняет, как это реализовать, и последствия, если этого не сделать», — говорит ЛаРокко.

Байрон Вулен, управляющий партнер нью-йоркской компании Worklab Consulting, немного по-другому смотрит на обязанности HR-специалистов в отношении принудительного ранжирования: «Они должны поднять тревогу, чтобы убедиться, что это продумано».

Противник принудительного ранжирования Роберт Роджерс, президент консалтинговой фирмы Development Dimensions International из Бриджвилля, штат Пенсильвания, идет еще дальше: «HR должен предлагать лучшие альтернативы».

Давление на менеджеров

Организации выбирают принудительное ранжирование по разным причинам. Часто компания навязывает ранжирование, потому что ее менеджеры не могут провести жесткую и точную оценку эффективности или уклоняются от того, чтобы сообщить сотрудникам, где они на самом деле.

«Организации делают это, потому что менеджеры не привлекают к ответственности своих сотрудников», — говорит Дик Битти, профессор Университета Рутгерса и Мичиганского университета.

Битти рассматривает принудительное ранжирование как «экстренный инструмент, тревожный сигнал», используемый для попытки встряхнуть рабочую силу, чтобы выжать из нее больше производительности. Тем не менее, по его словам, это может послать неверный сигнал и вытеснить хороших людей, которые боятся, что их осудят несправедливо, в то время как посредственные работники сидят на корточках или играют в политические игры, чтобы выжить.

«Это создает рабочую силу, в которой вы теряете своих победителей и получаете своих неудачников», — заявляет он. «Это обанкротившаяся стратегия».

Не так, говорят сторонники принудительного ранжирования. «Принудительное ранжирование не может заменить другие организационные процессы, — признает Гроте, — но оно заставляет компанию различать сотрудников. Этот важный процесс может определять решения компании о том, куда инвестировать драгоценные ресурсы для создания следующего поколения лидеров, а также для расчистки мертвого леса.

«Большая ценность принудительного ранжирования заключается не только в том, что людей распределяют по разным корзинам, — говорит он. «Отдача исходит от действий, которые предпринимаются с каждым человеком после сеансов оценки».

Консультанты говорят, что большинство компаний не сразу увольняют тех, кто считается находящимся в нижней части их офиса, подразделения или корпорации. Часто предупреждения даются тем, кто находится внизу, в то время как продвижение по службе висит перед теми, кто находится на вершине рейтинга.

«Если компания хочет запустить настоящий процесс развития лидерства и быстро перейти к наращиванию мускулов организации, принудительное ранжирование — лучший инструмент», — говорит Гроте.

«Это отличный инструмент для развития», — говорит ЛаРокко. «Дело не всегда в том, чтобы резать людей на коленях».

Усложняет задачу HR-специалистов, пытающихся справиться с принудительным ранжированием, тот факт, что оно реализуется по-разному. «Я не нашел двух компаний, которые делают это абсолютно одинаково, — говорит Вулен.

Некоторые используют его только для менеджеров высшего и среднего звена, другие — для всей организации. Некоторые ранжируют группы сотрудников всего по 10 человек, другие могут одновременно ранжировать 100 и более человек. И в то время как многие используют модель GE, которая определяет 20% самых богатых, 70% средних и 10% самых бедных, другие распределяют работников по четырем равным группам или по «кривой нормального распределения».

Критерии ранжирования сотрудников также различаются. Некоторые используют недавнюю или текущую производительность, в то время как многие проектируют потенциальную или вероятную производительность. Что касается логистики, то даже сами оценщики не всегда уверены, как они должны выполнять эту работу.

В одной крупной компании, вспоминает Гроте, оценщики писали имена людей, которых они оценивали, на стикерах Post-it и помещали их в квадраты с пометками A, B и C на большом листе миллиметровой бумаги. (См. врезку «Диаграммы и стикеры».) В отличие от этого, в First Consulting Group, консалтинговой фирме в области ИТ-медицины, базирующейся в Лонг-Бич, Калифорния, каждому оцениваемому сотруднику присваивается числовая оценка примерно в 10 баллов. руководители и тренеры рабочих. Баллы каждого сотрудника усредняются, и средние значения используются для распределения их по пяти категориям. (См. врезку «Гибкость и свободная кривая».)

Игры, в которые играют люди

Как бы организации ни старались справедливо оценивать людей, принудительное ранжирование зависит от фаворитизма, торговли и других форм игры.

Роджерс вспоминает, как ИТ-менеджер крупной компании, предоставляющей финансовые услуги, описывал, как он избегал необходимости присваивать самую низкую оценку своим людям, заранее обменивая сотрудников с руководителями других команд внутри организации. «Другой менеджер недавно признал, что менеджеры в его организации берут с собой плохих исполнителей в течение всего года, чтобы иметь возможность кого-то положить в корзину «неудовлетворительных результатов» или, что еще хуже, нанимать маргинальных исполнителей ближе к концу периода оценки, чтобы они кого-то уволить в конце года».

Менеджер рассказал Роджерсу об одном плохом исполнителе: «Я удерживал его шесть месяцев, чтобы предложить его в качестве моего исполнителя С».

Такие примеры нередки, говорят критики. Многие сотрудники знают или подозревают, что в эти игры играют, и моральный дух может пострадать.

Результат может быть особенно разрушительным для командной работы.

«По самой своей природе принудительное ранжирование способствует культуре «выживания наиболее приспособленных», — говорит Роджерс. Но если команда должна быть оценена, может быть не в личных интересах одного сотрудника вносить предложение, которое поможет другому члену команды поднять его или ее положение, возможно, поставив этого коллегу на решающую ступеньку впереди. В организациях, «где сотрудничество и командная работа высоко ценятся, принудительное ранжирование может быть культурным ядом», — комментирует Роджерс.

Так что тогда?

После ранжирования сотрудников следующий шаг может быть самым сложным: что вы делаете с результатами?

Некоторые используют переводы для тех, кто не получает оценки в принудительном рейтинге, говорит Джули Франк, SPHR, деловой партнер отдела кадров в офисе First Consulting в Далласе. «Мы можем перекрестно использовать людей, если понимаем их сильные стороны и навыки», — говорит она, что является прямым результатом процесса ранжирования в ее фирме. «Мы использовали это, чтобы помочь бюджету: кого мы собираемся продвигать в течение следующих шести месяцев, и кто получит большее увеличение» компенсации.

Тем не менее, некоторые предпочитают строгое правило, которое Уэлч использовал во время работы в GE: очищать нижние 10 процентов. Они ссылаются на исследования, которые показывают, что лучшие сотрудники превосходят «средних» работников на 40-100%, а худшие работники фактически сокращают производительность и прибыль. «Если вы в самом низу рейтинга, вы должны быть там только один цикл. Менеджер несет ответственность за развитие этого человека или его увольнение», — говорит ЛаРокко. «Эти люди [в нижней категории] наносят побочный ущерб. Они занижают стандарты, отталкивают хороших людей, не дают хорошим людям присоединиться».

Тем не менее, концепция ежегодного увольнения фиксированного числа низкоэффективных сотрудников беспокоит многих менеджеров и специалистов по персоналу. Говорит Битти: «После того, как вы сделали это в течение длительного времени, если у вас все еще есть 10 процентов, которые плохо работают, почему у вас все еще есть 10 процентов?»

И стоимость этого обязательного оборота нельзя игнорировать, добавляет Лоулер. «Большинство анализов [организаций] не учитывают стоимость замены уволенного», которая может достигать 100 000 долларов.

Введите юристов

Независимо от того, как организация определяет лучших и худших исполнителей, могут быть значительные непредвиденные результаты. Во многих принудительных рейтингах «нижняя часть, как правило, заполняется представителями меньшинств, женщинами и людьми старше 40 лет», — говорит Вулен.

Адвокаты рабочих, уволенных из Goodyear Tire & Rubber Co. и Ford Motor Co., подали иски в федеральный суд, утверждая, что принудительное ранжирование является дискриминацией пожилых работников этих фирм. «Мы увидим гораздо больше таких дел против компаний», — говорит Вулен.

Прошлой осенью компания Goodyear отказалась от принудительного ранжирования, и ее иски находятся на рассмотрении. (См. врезку «Внезапно я стал невыполнимым».)

Компания Ford отказалась от этой практики и урегулировала два коллективных иска на сумму около 10,5 млн долларов в 2001 году, заявив, что в любом случае не в восторге от принудительного ранжирования. «Мы внесли некоторые изменения через полтора года после запуска; мы в основном избавились от цифр» для примерно 18 000 менеджеров, которые были оценены, говорит менеджер по корпоративным новостям Энн Мари Гаттари. «Это не соответствовало нашей культуре. Мы чувствовали, что нашим менеджерам нужно больше гибкости».

Принудительное ранжирование само по себе не является незаконным, считают юристы, отслеживающие этот вопрос. «Это не незаконно; это может стать незаконным», — говорит Боб Нобайл, партнер юридической фирмы Seyfarth Shaw в Нью-Йорке. «Это похоже на разработку теста на трудоустройство», — говорит он. «Если вы пройдете процесс и получите хороший проверенный инструмент, вы сможете его защитить».

Если принудительное ранжирование имеет несоизмеримое влияние — эффект отнесения непропорционально большого числа лиц защищенного класса к низким категориям — его можно признать незаконным, говорят Нобиле и другие эксперты. Однако, когда дело доходит до возраста, картина становится более мрачной. «Существует юридическая школа мысли, согласно которой разрозненные последствия не должны иметь значения в делах о дискриминации по возрасту. Это то, что люди должны смотреть», — говорит Джеймс Фетт из Пинкни, штат Мичиган, юридической фирмы Fett & Linderman, который представлял интересы рабочих, подавших в суд на Ford.

Всякий раз, когда система принудительного ранжирования может оказывать неравное воздействие на какую-либо группу рабочих, говорит он, «вы напрашиваетесь на неприятности — юридические и, что более важно, в плане морального духа и производительности труда».

«Лучший способ работы с исполнителями начинается с системы оценки, которая выходит за рамки простого измерения производительности и выявляет причины плохой работы», — говорит Лоулер. «Это побуждает менеджеров усердно работать над поиском решений, отличных от увольнения».

Но сторонники принудительного ранжирования говорят, что компании, которые формулируют четкие цели и конкретные критерии для принудительной системы ранжирования, хорошо обучают оценщиков, объединяют ранжирование с другими HR-метриками и вознаграждают лучших исполнителей, не должны сдерживаться угрозой судебных исков или заявлений о том, что процесс несправедливый.

Говорит Гроте: «Конечно, процесс носит дискриминационный характер. Он различает в пользу талантливых и энергичных и против ленивых и тупых. Но эта форма дискриминации еще не является незаконной».

Стив Бейтс — старший автор журнала HR.

Веб-дополнения

Боковая панель онлайн :

Миллиметровая бумага и стикеры

Юридический отчет SHRM :

Плюсы и минусы принудительного ранжирования и других систем ранжирования относительной эффективности этап в строгой системе принудительного ранжирования. Но некоторые руководители компаний посчитали, что этот процесс не подходит фирме, состоящей из трех подразделений, каждое из которых имеет свой собственный набор личностей и подходов, — говорит бизнес-партнер отдела кадров Джули Франк, SPHR, работающая в офисе First Consulting в Далласе.

После «всех видов философских дискуссий», говорит Франк, фирма продвинулась вперед с пятью числовыми классами и «свободной кривой», которая не требует точной пропорции сотрудников, которые должны быть отнесены к нижней категории, или того, что произойдет с теми. рабочие. Рейтинги объединяются с результатами традиционных оценок сотрудников и обзоров проектов, чтобы дать исчерпывающую картину сильных и слабых сторон каждого работника. Принудительное ранжирование «абсолютно является дополнением», подчеркивает она.

Менеджеры и тренеры обсуждают работу каждого сотрудника в течение примерно 10 минут, и каждый оценщик выставляет каждому работнику числовую оценку. Баллы каждого сотрудника усредняются.

В ходе одного недавнего сеанса оценки 11 сотрудников по шкале от 1 (лучший исполнитель) до 5 (низший исполнитель) почти каждый субъект первоначально был сгруппирован в 2 и 3 балла. «Тогда мы спросили: вам это подходит?» вспоминает Фрэнк. Один за другим сотрудники были рассредоточены по всему спектру. К концу сеанса был один лучший исполнитель и один худший, а все остальные были между ними.

Система «у нас хорошо работает», — говорит Фрэнк. «Мы продолжаем развивать его и настраивать. Главное — гибкость».

«Внезапно я стал неработающим»

Джим Сикора, 56-летний карьерный сотрудник компании Goodyear Tire & Rubber Co. , базирующейся в Огайо, говорит, что на протяжении десятилетий у него не было ничего, кроме оценок «хорошо/эффективно». пока два раунда принудительного ранжирования не выгнали его и многих других пожилых работников в прошлом году.

Сикора, шинный инженер, который живет в Юнионтауне, штат Огайо, и является одним из нескольких человек, подающих в суд на Goodyear за возрастную дискриминацию, говорит, что он получил шесть внутренних патентов, связанных с производством шин, и так много международных патентов, что «я даже не могу сосчитать». их.» Но после того, как в компании ввели принудительное ранжирование, «внезапно я стал неисполнителем. Я должен был получить коучинг», если бы его работа считалась некачественной, говорит он.

Стивен Д. Белл, юрист из Кливленда из юридической фирмы Simon, который представляет бывших сотрудников Goodyear в этом деле, говорит, что возрастная предвзятость очевидна, и дела «в конечном итоге окажут разрушительное влияние на компанию» через подавленное моральное состояние оставшихся сотрудников.

Кит Прайс, представитель Goodyear, говорит, что компания уверена, что выиграет дела. Однако он отмечает, что «после отзывов и оценок в течение нескольких лет» в прошлом году компания решила прекратить маркировку работников как A, B или C и оценивать их как «превышающих ожидания, отвечающих ожиданиям или неудовлетворительных».

Принудительное ранжирование «имело желаемый эффект» выявления лучших и худших исполнителей, утверждает Прайс. И даже после устранения букв и намека на то, что работники из нижних 10 процентов должны были улучшить работу или уйти, «у вас все еще есть ситуация, когда кто-то работает неудовлетворительно. Если у вас нет улучшений, вы смотрите на перевод, или возможно увольнение».

Тем не менее, когда Goodyear сообщила рабочим, что отказывается от системы — примерно в то время, когда прошлой осенью были поданы иски — «люди, похоже, восприняли изменения».

​

Stack Ranking: что такое «Rank and Yank» и работает ли он?

Стековое ранжирование — это система управления производительностью с принудительным ранжированием, в которой вы измеряете производительность сотрудников по сравнению со всей вашей рабочей силой, а не по установленным вами индивидуальным стандартам производительности. В его традиционной форме вы вознаграждаете 20 % лучших исполнителей и увольняете 10 %.

Многие считают этот метод управления эффективностью сотрудников спорным. Сторонники утверждают, что подход «ранжировать и дергать» мотивирует сотрудников работать лучше и четко выявляет неэффективных. Однако противники такого подхода утверждают, что он создает нездоровую культуру, которая препятствует сотрудничеству и влияет на моральный дух сотрудников. Несмотря на этот факт, тридцать процентов компаний из списка Fortune 500, как говорят, используют сложенный рейтинг для оценки своих сотрудников.

В этом посте мы рассмотрим принудительную систему оценки эффективности ранжирования и почему она часто может быть проблематичной для оценки персонала. Мы также поделимся несколькими примерами ранжирования стека и обсудим альтернативы, которые помогут вам более справедливо и эффективно ранжировать производительность ваших сотрудников.

Содержание

Что такое Stack Ranking?

Ранжирование по стеку, также известное как принудительное ранжирование, Rank and yank и модель жизнеспособности, представляет собой систему ранжирования HR, используемую для ранжирования и оценки производительности сотрудников. Этот противоречивый метод отличается от других систем, таких как оплата за производительность или метод 9 коробок для оптимизации производительности.

При принудительной системе ранжирования вместо оценки производительности по установленным показателям производительности сотрудников, стандартам и ожиданиям, установленным индивидуальными планами повышения производительности, производительность сотрудников измеряется по сравнению со всеми другими сотрудниками в организации.

Типичная структура принудительной рейтинговой системы оценки эффективности основана на разделении сотрудников на три группы:

• Группа : 20% «лучших», которые являются самыми результативными. Это ваши самые вовлеченные, мотивированные, преданные делу и продуктивные сотрудники. Вы вознаграждаете эту группу повышением зарплаты, опционами на акции и обучением.
• Группа B : «средние» 70%, которые не так вовлечены или мотивированы, но все же важны для успеха вашей компании. Вы можете вознаграждать эту группу небольшими надбавками и поощрять их к совершенствованию.
• Группа C : «нижние» 10% — это ваши наименее эффективные сотрудники. Вы не вознаграждаете эту группу повышениями, премиями или обучением, и вы можете уволить их за неэффективность.

Проблемы с ранжированием стека

Система оценки эффективности ранжирования стека может помочь крупным организациям систематизировать свои процессы управления персоналом. Он может помочь вам определить лучших исполнителей и повысить производительность, прибыльность и акционерную стоимость.

Но ранжирование стека сотрудников также может быть рискованным и противоречивым, если вы не реализуете четкую и сбалансированную стратегию.

Вот некоторые из недостатков использования системы ранжирования стека:

• Система ранжирования производительности стека может иметь чрезвычайно негативное влияние на моральный дух и вовлеченность сотрудников . По сути, вы говорите своим сотрудникам, что, как бы усердно они ни работали, если их коллеги будут работать усерднее, то они могут оказаться в нижних 10% и потерять работу. Это может заставить ваших сотрудников чувствовать себя немотивированными и отстраненными. Система ранжирования персонала также может создать нездоровую культуру, основанную на ненужной внутренней конкуренции. И это может привести к отсутствию синергии, которая может разрушить любое чувство творчества и инноваций в вашей компании.
• Как вы измеряете нижние 10%? Сравниваете ли вы сотрудников со всеми остальными сотрудниками вашей компании с учетом вашего ранга или только с показателями их собственных отделов? Как вы сравниваете ценность одного отдела с другим? Если у вас нет четкого определения «высокой эффективности» в системе ранжирования вашей компании и способа измерения дохода на одного сотрудника, вы рискуете полагаться на субъективные оценки, которые могут быть предвзятыми .
• Принудительная рейтинговая аттестация также не учитывает факторы, которые могут повлиять на производительность . Предлагаете ли вы всем своим сотрудникам обучение, необходимое им для эффективной работы? Поддерживают ли ваши менеджеры мотивацию своих команд?

Stack Racking Примеры: компании, использующие принудительное ранжирование

В наши дни все больше и больше компаний осознают преимущества рассмотрения индивидуальных обстоятельств всех своих сотрудников, вместо того, чтобы разделять их на произвольные рейтинговые оценки. Все дело в том, что они делают каждый день, как они видят компанию, как они работают в своих командах, какой вклад они вносят в достижение стратегических целей и что поддерживает их мотивацию.

Тем не менее, давайте взглянем на несколько хорошо известных компаний, которые использовали или все еще используют подход стекового ранжирования для измерения производительности сотрудников.

GE Forced Ranking System

Если мы собираемся говорить о ранжировании стека, то мы должны начать с одного из самых известных пионеров практики: General Electric.

Бывший генеральный директор Джек Уэлч создал «Кривую жизнеспособности» компании, которая, как он утверждал, способствовала почти удвоению доходов GE в 1980-х и 1990-х годов. Уэлч создал концепцию принудительного ранжирования, потому что считал, что компания стала слишком большой и слишком комфортной. H e также утверждал, что GE неэффективно измеряла производительность сотрудников, что приводило к отсутствию мотивации. Он хотел побудить своих сотрудников работать усерднее, иначе он рискует быть уволенным.

С тех пор GE отошла от своей философии ранжирования и дерганья, отдав предпочтение более современному подходу к управлению эффективностью и пересмотру заработной платы, который предлагает больше преимуществ для сотрудников при оценке эффективности.

Amazon Stack Ranking

В прошлом Amazon использовала рейтинг стека для оценки эффективности сотрудников. Однако вместо того, чтобы увольнять отстающих , компания взяла их на 3-месячный «План повышения производительности», чтобы помочь им вернуться на правильный путь.

В настоящее время Amazon пытается дистанцироваться от негативной репутации, связанной с ранжированием стека, и теперь больше внимания уделяет подходу непрерывной обратной связи.

Рейтинг Microsoft Stack

Microsoft — еще один корпоративный гигант, который известен тем, что использует принудительное ранжирование в качестве предпочтительной практики управления производительностью. Компания попросила своих менеджеров ранжировать свои команды по шкале от лучших до самых неэффективных. Они дали бы 2 из 10 сотрудников отличную оценку, 7 из 10 удовлетворительную оценку и 1 сотруднику ужасную оценку. Однако эта система оказала негативное влияние на рост, мотивацию и инновации. Поэтому они сдали его в 2012 году.

Система ранжирования сотрудников Google

Компания Google реализовала современный подход к традиционному методу принудительного ранжирования. Он опирается на слабое ранжирование, чтобы выделить кандидатов, готовых к продвижению по службе. Негативного воздействия нет, если сотрудник входит в нижние 10%. Это всего лишь инструмент для продвижения по службе.

Вместо этого, когда дело доходит до производительности, они используют внутреннюю систему оценок, известную как цели и ключевые результаты, или OKR. Эти OKR не связаны напрямую с оценкой эффективности, а предназначены для отслеживания прогресса и достижений.

Google использует два метода измерения эффективности: самооценку и всестороннюю обратную связь.

Что является хорошей альтернативой ранжированию стека?

Ранжирование стека может быть мощным инструментом управления производительностью, но если вы используете его, вам следует делать это с осторожностью. Если вы не будете следовать правильной стратегии, это может негативно повлиять на уровень вашей производительности и вашу общую культуру на рабочем месте.

Гораздо более эффективная система управления эффективностью опирается на более современный подход. Вместо того, чтобы натравливать сотрудников друг на друга, как в случае принудительного ранжирования , сосредоточьтесь на проведении регулярных обзоров эффективности сотрудников , чтобы активно способствовать здоровому и сбалансированному росту компании . Создавайте программы поощрения сотрудников и более справедливые оценки эффективности для удаленных сотрудников. Это поможет вам создать высокоэффективную культуру, состоящую из мотивированных и счастливых людей.

В конечном счете, вам нужно работать над , создавая возможности для развития, воспитывая культуру диалога и общения и поддерживая своих сотрудников, чтобы они могли достичь своих целей. Другими словами, вам нужно найти способы создать благоприятную, но интересную рабочую среду, которая будет способствовать профессиональному росту. А это означает создание культуры постоянной обратной связи.

Как оценить эффективность работы сотрудника

Одним из наиболее эффективных методов получения надежной оценки эффективности работы сотрудника является внедрение системы непрерывного управления эффективностью.

Непрерывное управление эффективностью (CPM) постоянно отслеживает прогресс каждого сотрудника в достижении общих целей компании. Цель состоит в том, чтобы определить области для улучшения и поощрять сотрудников к постоянному развитию своих навыков.

CPM основан на принципах непрерывного анализа , гибкого управления и обратной связи в режиме реального времени. Вы устанавливаете стандарты производительности для своих сотрудников и помогаете им достигать поставленных целей. Затем вы регулярно оцениваете их работу в соответствии с этими целями и ожиданиями. Это позволяет выявить любые проблемы до того, как они станут проблемой.

Наиболее важным аспектом CPM является поддержание регулярных обзоров и оценок. В отличие от традиционной системы ранжирования стека, CPM создает возможность для открытого диалога и обсуждения. Это создает культуру открытого двустороннего диалога и побуждает сотрудников брать на себя ответственность за собственное профессиональное развитие.