Метод ранжирования пример: Метод ранжирования

Содержание

Метод экспертных оценок для нахождения оптимальных точек локации

1. докт.техн.наук, профессор кафедры информатики и вычислительной техники Новокузнецкого института (филиала) «Кемеровский государственный университет», г. Новокузнецк
2. Бакалавр по направлению «Прикладная информатика» Новокузнецкого института (филиала) «Кемеровский государственный университет», г.Новокузнецк

Аннотация: Предложена методика нахождения для открытия магазина розничной торговли. Рассмотрена классическая задача двунаправленной оптимизации, которая предполагает использование метода ранжирования, основанный на расположении объектов ранжирования в порядке возрастания/убывания суммарного коэффициента значимости, полученный из сумм произведений ранговых оценок на весовые коэффициенты критериев оценки. Разобран пример определения выгодного расположение торговых точек на основе рейтинга опорных точек относительно друг от друга, методом экспертных оценок.

Abstract: A method for locating locations for the opening of a retail store is proposed. The classical problem of bidirectional optimization is considered, which assumes the use of a ranking method based on the arrangement of ranking objects in the order of increasing / decreasing the total significance coefficient, obtained from the sums of products of rank rankings by the weighting coefficients of the evaluation criteria. The example of determining the profitable location of outlets on the basis of the reference points relative to each other is analyzed, by the method of peer reviews

Сегодня малый бизнес в России можно назвать органической частью структуры экономики. Он увеличивает количество рабочих мест, устанавливает собственный ассортимент товара и ценовую политику и т.п. В процессе становления малого бизнеса перед предпринимателями встают множество проблем, одной из которых является неправильное расположение торговой точки [1]. И если у фирм, занимающихся поставками услуг, есть возможность организовывать работу через Интернет, то магазинам часто бывает нерентабельно организовывать доставку этой продукции на дом [2]. Особенно это актуально для розничной торговли, например, продуктами питания.

Место для размещения такого магазина необходимо выбирать с расчётом быстрого и удобного доступа клиентов к нему. Выбор такого места можно производить разными способами, но чаще всего выбирается эмпирическим способом. При решении поставленной задачи приходится отвечать на следующие вопросы: «Как охватить как можно больший объём людей?» и «Как потратить как можно меньше средств на обслуживание?». В дальнейшем выбор альтернатив производится с учётом максимизации первого фактора, т.е. количества потенциальных клиентов, и минимизации второго – размеров затрат на содержание. Таким образом, формулируется классическая задача двунаправленной оптимизации, которая предполагает для создания математической модели расчёта местоположения данной опорной точки использовать метод ранжирования. Этот метод основан на расположении объектов ранжирования в порядке возрастания/убывания суммарного коэффициента значимости, который образуется из сумм произведений ранговых оценок на весовые коэффициенты критериев оценки.

Метод ранжирования в такой конфигурации можно использовать для выбора места создания опорной точки практически любого типа предприятия. В данной статье рассмотрен вариант с розничными магазинами пищевой продукции. В качестве критериев оценки точек были выбраны несколько параметров.

Данные параметры имеют кодификаторы от N1 до N5 соответственно. Критериев выбора оптимальной точки может быть множество в зависимости от предприятия. Такие критерии являются одними из основных и самых важных при выборе места размещения магазина [3].

Далее необходимо определить весовые коэффициенты приведенных критериев. Метод экспертных оценок предполагает, что будут созваны эксперты, каждый из которых ранжирует данные критерии в порядке убывания от самого значимого до наименее значимого, по их мнению [4].

Но перед использованием данного метода необходимо убедиться, что мнениям данных экспертов целесообразно доверять. При формировании экспертной группы целесообразно провести тестирование взаимооценки экспертов и проверку согласованности мнений.

Тестирование состоит в решении экспертами задач, с известными организаторам тестирования, но неизвестными экспертам результатами, и проверке по критерию Фишера гипотезы о принадлежности оценок разных экспертов к одной и той же генеральной совокупности оценок.

Самооценка состоит в том, что каждый эксперт в ограниченное время отвечает на вопросы специально составленной анкеты. Такое испытание проводят на компьютере и затем получают балльную оценку. Эксперты могут оценивать и друг друга, но для этого необходима доверительная обстановка и опыт совместной работы. Согласованность мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:

Номер объекта экспертизы	Оценка эксперта				Сумма рангов	Отклонение от среднего	Квадрат отклонения
Номер объекта экспертизы	1	2	3	4
1	4	6	4	4	18	2	4
2	3	3	2	3	11	-5	25
3	2	2	1	2	7	-9	81
4	6	5	6	5	22	6	36
5	1	1	3	1	6	-10	100
6	5	4	5	6	20	4	16
7	7	7	7	7	28	12	144

	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Сумма	Вес
N₁	5	5	4	5	19	0.316
N₂	3	2	3	2	10	0.166
N₃	1	1	2	1	5	0.083
N₄	4	4	5	4	17	0.283
N₅	2	3	1	3	9	0.150

	N_1,чел	N₂, шт	N_3,шт	N_4, шт	N_5,руб/м²
Точка 1	432	15	10	4	200
Точка 2	370	21	5	2	150
Точка 3	386	25	6	1	180
Точка 4	412	16	3	3	170

В итоговой таблице (табл. 4) каждому из этих значений присваивается ранг в зависимости от порядка критериев, от приоритетности признака по возрастанию или по убыванию. Поле «Итого» показывает финальный рейтинг каждой из этих точек относительно друг друга. Он рассчитывается по формуле суммы произведений между весами и рангов критериев. По итогам данного примера видно, что целесообразно размещать магазины в точках 2 и 3.

	Вес	Точка 1	Точка 2	Точка 3	Точка 4
N₁	0,316	4	2	3	3
N₂	0,166	1	3	4	2
N₃	0,083	4	2	3	1
N₄	0,283	1	3	4	2
N₅	0,150	1	4	2	3
Итого	1	2.195	2.745	3.293	2.378

Таким образом, выгодное расположение опорных точек любого предприятия является одним из ключевых факторов успеха развития бизнеса на этом предприятии. Именно от успешного размещения торговых точек зависит сложность прочих решаемых проблем, не всегда связанных напрямую с местоположением, таких как необходимость и масштабы рекламных акций, уровень зарплаты работников и др.

1. Пять проблем малого бизнеса, с которыми стоит разобраться немедленно /Forbes: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya (дата обращения: 02.04.18)
2. Малый бизнес назвал четыре главные проблемы /РБК: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rbc.ru/economics/25/09/2015/ 560574bf9a7947d1198f6d29 (дата обращения: 02.04.18)
3. Как открыть магазин продуктов? /Свой бизнес: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://svoy-business.com/nachalo-deyatelnosti/vidyi-biznesa/kak-otkryit-magazin-produktov.html (дата обращения: 02.04.18)
4. Методы экспертных оценок [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://habrahabr. ru/post/189626/ (дата обращения: 02.04.18)

↑	Оглавление
←	Лабораторная работа 6, «Метод полного попарного сопоставления»	Лабораторная работа 8, «Поиск наилучшей альтернативы на основе принципа Кондорсе»	→

Пусть имеется m экспертов Э1, Э2, …, Эm и n проектов π₁, π₂, …, π_n, подлежащих оценке. Для определенности будем считать, что 4 эксперта оценивают важность 4-х проектов π₁, π₂, π₃, π₄. Рассмотрим метод экспертных оценок, позволяющий ранжировать проекты по их важности:

Э_j	π₁ ⇔ π₂		π₁ ⇔ π₃		π₁ ⇔ π₄		π₂ ⇔ π₃		π₂ ⇔ π₄		π₃ ⇔ π₄
Э₁	0,4	0,6	0,65	0,35	0,5	0,5	0,6	0,4	0,7	0,3	0,6	0,4
Э₂	0,3	0,7	0,55	0,45	0,6	0,4	0,7	0,3	0,6	0,4	0,6	0,4
Э₃	0,4	0,6	0,5	0,5	0,7	0,3	0,6	0,4	0,6	0,4	0,5	0,5
Э₄	0,5	0,5	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5	0,5	0,7	0,3	0,7	0,3
∑	1,6	2,4	2,2	1,8	2,4	1,6	2,4	1,6	2,6	1,4	2,4	1,6

Э_j	П₁ ⇔ П₂		П₁ ⇔ П₃		П₁ ⇔ П₄		П₂ ⇔ П₃		П₂ ⇔ П₄		П₃ ⇔ П₄
Э₁	0,4	0,6	0,65	0,35	0,6	0,4	0,7	0,3	0,6	0,4	0,5	0,5
Э₂	0,3	0,7	0,55	0,45	0,7	0,3	0,6	0,4	0,6	0,4	0,6	0,4
Э₃	0,4	0,6	0,5	0,5	0,6	0,4	0,6	0,4	0,5	0,5	0,7	0,3
Э₄	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,7	0,3	0,7	0,3	0,6	0,4


void main(void)
{
// вводим оценки экспертов
float Psr[4][12];
// произведем подсчет суммы по столбцам
float Sum[12];
for(i=0;i<12;i++) Sum[i]=0;
for(j=0;j<12;j++)
{
for(i=0;i<4;i++)
{
cout < < Psr[i][j] < < « «;
Sum[j]+=Psr[i][j];
}
cout < < « Sum= < < Sum[j] < < endl;
}
//находим оценки,характирезующие предпочтения одного из проектов над остальными
f[0]=Sum[0]+Sum[2]+Sum[4];
f[1]=Sum[1]+Sum[6]+Sum[8];
f[2]=Sum[3]+Sum[7]+Sum[10];
f[3]=Sum[5]+Sum[9]+Sum[11];
for(i=0;i<4;i++)
{
cout < < f[i] < < «» < < endl;
Sumf+=f[i];
}
// вычисляем веса проектов
for(i=0;i<4;i++)
w[i]=f[i]/Sumf;
}

Крупная компания по ремонту автомобилей решает расширить свою деятельность посредством легального импорта автомобилей. Для этого необходимо определить социальную группу, для которой их поставлять и, следовательно, цены и марки автомобилей. Для этого проводится маркетинговое исследования населения, результаты которого оценивают 4-е эксперта

Э_j	Z₁ ⇔ Z₂		Z₁ ⇔ Z₃		Z₁ ⇔ Z₄		Z₂ ⇔ Z₃		Z₂ ⇔ Z₄		Z₃ ⇔ Z₄
Э₁	0,6	0,4	0,35	0,65	0,5	0,5	0,4	0,6	0,3	0,7	0,4	0,6
Э₂	0,7	0,3	0,45	0,55	0,4	0,6	0,3	0,7	0,4	0,6	0,4	0,6
Э₃	0,6	0,4	0,5	0,5	0,3	0,7	0,4	0,6	0,4	0,6	0,5	0,5
Э₄	0,5	0,5	0,5	0,5	0,4	0,6	0,5	0,5	0,3	0,7	0,3	0,7

Компания по производству бытовой техники принимает решение расширить производство, для чего необходимы некоторые денежные средства. Чтобы грамотнее выбрать источник финансирования финансовый директор приглашает группу экспертов из 5-ти человек, которые оценивают ниже перечисленные варианты:

Издательство «КРАСИКО» принимает решение о пополнение своего ассортимента за счет нового журнала/газеты. Был проведен анализ существующих изданий, в итоге появились некоторые новые идеи, которые были представлены для оценки группе из 4-х экспертов

Руководство компании мобильной связи МТС, желая увеличить количество абонентов, Объявила конкурс среди сотрудников на лучшую акцию по достижению поставленной цели. Наиболее перспективные проекты были вынесены на суд 2-х экспертов:

Документооборот предприятия увеличивается с каждым днем. Для более эффективной работы предприятия решили внедрить систему электронного документооборота. Для выбора самой подходящей системы создали группу экспертов из 5 человек.

↑	Оглавление
←	Лабораторная работа 6, «Метод полного попарного сопоставления»	Лабораторная работа 8, «Поиск наилучшей альтернативы на основе принципа Кондорсе»	→

Наверное, само собой разумеется, что для разных отраслей и профессий требуются разные методы оценки. Для наших целей мы обсудим некоторые из основных способов оценки производительности в форме оценки производительности. Конечно, они будут меняться в зависимости от должностных инструкций для каждой должности в компании. В дополнение к отраслевым и профессиональным методам многие организации будут использовать эти методы в комбинации, а не только один метод. Существует три основных метода определения производительности. Во-первых, это метод черт, при котором менеджеры рассматривают определенные черты работника по отношению к работе, такие как дружелюбие к клиенту. Поведенческий метод рассматривает отдельные действия в рамках конкретной работы. Сравнительные методы сравнивают одного работника с другими работниками. Методы результатов сосредоточены на достижениях сотрудников, например, выполнили ли они квоту.

В рамках категорий служебной аттестации существуют два основных аспекта методов оценки. Во-первых, критерии — это те аспекты, по которым фактически оценивается сотрудник, которые должны быть непосредственно привязаны к должностной инструкции сотрудника. Во-вторых, рейтинг — это тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке эффективности: например, шкалы от 1 до 5, оценки эссе или оценки «да/нет». С рейтингом и критериями связан вес каждого элемента. Например, если «общение» и «взаимодействие с клиентом» являются двумя критериями, взаимодействие с клиентом может иметь больший вес, чем общение, в зависимости от типа работы. Далее мы обсудим типы критериев и методы оценки.

Графическая оценочная шкала, поведенческий метод, является, пожалуй, самым популярным выбором для оценки производительности. Этот тип оценки перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту. Дискретная шкала — это та, которая показывает несколько разных точек. Рейтинги могут включать шкалу от 1 до 10; отличный, средний или плохой; или соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям, например. Непрерывная шкала показывает шкалу, и менеджер ставит отметку на непрерывной шкале, которая лучше всего отражает производительность сотрудника. Например:

Бедный

—

Отлично

Недостатком этого типа шкалы является возможная субъективность. Этот тип шкалы фокусируется на поведенческих чертах и недостаточно специфичен для некоторых профессий. Разработка конкретных критериев может сэкономить организации на судебных издержках. Например, в деле Томас против IBM , IBM смогла успешно защититься от обвинений в дискриминации по возрасту благодаря объективным критериям, по которым оценивался сотрудник (Томас).

Многие организации используют графическую рейтинговую шкалу в сочетании с другими методами оценки, чтобы еще больше повысить надежность инструмента. Например, некоторые организации используют смешанную стандартную шкалу, аналогичную графической рейтинговой шкале. Эта шкала включает в себя серию смешанных утверждений, представляющих отличные, средние и плохие результаты, и менеджера просят оценить «+» (результаты лучше заявленных), «0» (результаты на заявленном уровне) или «-». (производительность ниже заявленного уровня). Смешанные стандартные утверждения могут включать следующее:

В эссе-оценке источник отвечает на ряд вопросов о работе сотрудника в форме эссе. Это может быть метод черт и/или поведенческий метод, в зависимости от того, как менеджер пишет эссе. Эти заявления могут включать сильные и слабые стороны сотрудника или заявления о прошлой работе. Они также могут включать конкретные примеры прошлой деятельности. Недостаток этого типа метода (если он не сочетается с другими системами оценки) заключается в том, что умение менеджера писать может способствовать эффективности оценки. Кроме того, менеджеры могут писать меньше или больше, что означает меньшую согласованность оценок эффективности, проводимых разными менеджерами.

Метод контрольных списков для оценки производительности уменьшает субъективность, хотя субъективность все же будет присутствовать в рейтинговой системе этого типа. При использовании шкалы контрольных списков задается ряд вопросов, и менеджер просто отвечает «да» или «нет» на вопросы, которые могут относиться либо к поведенческому, либо к методу черт, либо к обоим. Другим вариантом этой шкалы является галочка в критериях, которым соответствует сотрудник, и пробел в областях, которым сотрудник не соответствует. Проблема с этим форматом заключается в том, что он не позволяет получить более подробные ответы и анализ критериев эффективности, если только он не сочетается с другим методом, например, с рейтингом эссе. Образец шкалы контрольного списка представлен на рисунке 11.3 «Пример шкалы контрольного списка».

Этот метод оценки, хотя и требует больше времени для менеджера, может быть эффективным для предоставления конкретных примеров поведения. При критической оценке инцидента руководитель записывает примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в период времени между оценками, относящимися к поведенческой категории. Когда придет время для проверки сотрудника, менеджер вытащит этот файл и официально запишет инциденты, которые произошли за этот период времени. Недостатком этого метода является тенденция фиксировать только негативные инциденты вместо позитивных. Однако этот метод может работать хорошо, если менеджер имеет надлежащую подготовку для записи инцидентов (возможно, путем ведения еженедельного дневника) честным образом. Этот подход также может хорошо работать, когда конкретные работы сильно различаются от недели к неделе, в отличие, например, от фабричного рабочего, который регулярно выполняет одни и те же еженедельные задачи.

Для определенных должностей, где производительность наиболее важна, подход на основе рабочих стандартов может быть более эффективным способом оценки сотрудников. При таком подходе, ориентированном на результат, устанавливается минимальный уровень, и оценка работы сотрудника основывается на этом уровне. Например, если продавец не выполняет квоту в 1 миллион долларов, это будет зарегистрировано как неработоспособное. Минус в том, что этот метод не допускает разумных отклонений. Например, если квота не выполнена, возможно, у сотрудника просто был плохой месяц, но обычно он работает хорошо. Этот подход лучше всего работает в долгосрочных ситуациях, когда разумная мера производительности может относиться к определенному периоду времени. Этот метод также используется в производственных ситуациях, когда производство чрезвычайно важно. Например, на конвейере по сборке автомобилей основное внимание уделяется количеству автомобилей, построенных за определенный период, и, следовательно, таким же образом измеряется производительность труда сотрудников. Поскольку этот подход сосредоточен на производстве, он не позволяет оценивать другие факторы, такие как способность работать в команде или навыки общения, которые также могут быть важной частью работы.

В системе ранжирования (также называемой ранжированием стека) сотрудники определенного отдела ранжируются на основе их ценности для менеджера или начальника. Эта система представляет собой сравнительный метод оценки эффективности. У менеджера будет список всех сотрудников, и он сначала выберет наиболее ценного сотрудника и поместит его имя вверху. Затем он или она выберет наименее ценного сотрудника и поместит его имя в конец списка. С оставшимися сотрудниками этот процесс будет повторяться. Очевидно, что в этом методе есть место для предвзятости, и он может не сработать в более крупной организации, где менеджеры могут не взаимодействовать с каждым сотрудником на ежедневной основе.

Чтобы сделать этот тип оценки наиболее ценным (и законным), каждый руководитель должен использовать одни и те же критерии для ранжирования каждого человека. В противном случае, если критерии четко не разработаны, могут иметь место эффекты валидности и ореола. Дело Roper v. Exxon Corp иллюстрирует необходимость четких указаний при использовании системы ранжирования. В Exxon юристы юридического отдела ежегодно оценивались, а затем ранжировались на основе отзывов юристов, руководителей и клиентов. На основе отзывов каждый юрист Exxon был ранжирован на основе их относительного вклада и эффективности. Каждому адвокату был присвоен групповой процентильный ранг (т.е. 99 процентов были лучшими адвокатами). Когда Роупер в течение трех лет находился в нижних 10 процентах и был проинформирован о своем уходе из компании, он подал иск о дискриминации по возрасту. Суды не обнаружили корреляции между возрастом и лицами с самым низким рейтингом, и, поскольку у Exxon был набор установленных критериев ранжирования, они выиграли дело (Grote, 2005).

Еще одним соображением является влияние на моральный дух сотрудников, если рейтинги будут обнародованы. Если они не будут обнародованы, проблемы с моральным духом все еще могут существовать, поскольку у руководства может сложиться впечатление, что у руководства есть «секретные» документы.

Критики уже давно говорят, что принудительная система ранжирования может нанести ущерб моральному духу; он слишком много внимания уделяет индивидуальной производительности, а не командной. Некоторые говорят, что система принудительного ранжирования способствует слишком большой конкуренции на рабочем месте. Тем не менее, многие компаний из списка Fortune 500 используют эту систему и считают, что она работает для их культуры. General Electric (GE) использовала, пожалуй, одну из самых известных систем принудительного ранжирования. В этой системе менеджеры каждый год помещали своих сотрудников в одну из трех категорий: сотрудники «А» — это 20% лучших, сотрудники «В» — средние 70%, а работники «С» — 10% худших. В системе GE нижние 10 % обычно либо увольняются, либо назначают план производительности. Лучшие 20 процентов получают больше ответственности и, возможно, даже продвигаются по службе. Однако даже GE заново изобрела эту строгую принудительную систему ранжирования. В 2006 году она изменила систему, убрав ссылки на разделение 20/70/10, и теперь GE представляет кривую в качестве ориентира. Это дает менеджерам больше свободы в распределении сотрудников менее строгим образом ¹ .

Преимущества системы принудительного ранжирования заключаются в том, что она создает культуру высокопроизводительной работы и устанавливает четко определенные последствия за несоблюдение стандартов производительности. Согласно недавним исследованиям, система принудительного ранжирования хорошо коррелирует с рентабельностью инвестиций для акционеров. Например, исследование (Sprenkel, 2011) показывает, что компании, которые используют индивидуальные критерии (в отличие от общей эффективности) для измерения эффективности, превосходят тех, кто измеряет эффективность на основе общего успеха компании. Чтобы система ранжирования работала, важно, чтобы менеджеры четко понимали критерии, по которым будут ранжироваться сотрудники. Компании, использующие принудительные рейтинги без установленных критериев, открывают себя для судебных исков, потому что может показаться, что рейтинги основаны на фаворитизме, а не на количественных данных о производительности. Например, Ford в прошлом использовал системы принудительного ранжирования, но отменил эту систему после урегулирования коллективных исков о дискриминации (Lowery, 2011). Conoco также урегулировала судебные иски по поводу своих систем принудительного ранжирования, поскольку домашние работники утверждали, что система отдает предпочтение иностранным работникам (Lowery, 2011). Чтобы избежать этих проблем, лучший способ разработать и поддерживать систему принудительного ранжирования — поставить перед каждым сотрудником конкретные и измеримые цели, а также обеспечить обучение управленческих кадров, чтобы система работала справедливо и поддавалась количественной оценке.

В системе принудительного распределения, подобной той, что используется в GE, сотрудники ранжируются по группам на основе высокоэффективных, среднеэффективных и неэффективных сотрудников. Проблема с этой системой в том, что она не учитывает, что все сотрудники могут относиться к двум высшим категориям, высокоэффективным или средним, и требует, чтобы некоторые сотрудники были отнесены к категории неэффективных.

В системе парного сравнения руководитель должен сравнивать каждого сотрудника с каждым другим сотрудником в отделе или рабочей группе. Каждый сотрудник сравнивается с другим, и из двух лучшему работнику присваивается 1 балл. После сравнения всех пар баллы суммируются. Этот метод требует много времени и, опять же, должен иметь определенные критерии при сравнении сотрудников.

Управление по целям (MBO) — это концепция, разработанная Питером Друкером в его книге 1954 года «Практика управления » (Drucker, 2006). Этот метод ориентирован на результат и аналогичен подходу, основанному на рабочих стандартах, с некоторыми отличиями. Во-первых, менеджер и сотрудник садятся вместе и разрабатывают цели на определенный период времени. Затем, когда наступает время оценки эффективности, менеджер и сотрудник садятся, чтобы просмотреть поставленные цели и определить, были ли они достигнуты. Преимуществом этого является открытое общение между менеджером и сотрудником. Сотрудник также имеет «покупку», так как он или она помогли установить цели, и оценка может использоваться как метод для дальнейшего развития навыков. Этот метод лучше всего применяется для должностей, которые не являются рутинными и требуют более высокого уровня мышления для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в MBO, менеджеры и сотрудники должны уметь формулировать четкие цели. Чтобы писать цели, они должны быть SMART (Доран, 19 лет).81):

Измеримый. По истечении периода времени должно быть ясно, достигнута цель или нет. Обычно к цели можно прикрепить число, чтобы сделать ее измеримой, например, «продать новый бизнес на 1 000 000 долларов в третьем квартале».

Чтобы сделать MBO эффективным инструментом оценки производительности, было бы неплохо обучить менеджеров и определить, какие должности могут получить наибольшую пользу от этого типа метода. Вы можете обнаружить, что для некоторых более рутинных должностей, таких как помощники по административным вопросам, лучше подойдет другой метод.

Метод BARS сначала определяет основные параметры работы, например межличностные отношения. Затем инструмент использует описательную информацию, например, из файла критических инцидентов, и присваивает количественные ранги каждому ожидаемому поведению. В этой системе есть особое повествование, описывающее, что является примером «хорошего» и «плохого» поведения для каждой категории. Преимущество этого типа системы заключается в том, что она фокусируется на желаемом поведении, важном для выполнения задачи или выполнения конкретной работы. Этот метод сочетает в себе графическую рейтинговую шкалу с системой критических инцидентов. Исследовательский институт армии США (Phillips, et. al., 2006) разработал шкалу BARS для измерения способностей тактического мышления боевых лидеров. На рис. 11.4 «Пример BARS» показан пример того, как армия измеряет эти навыки.

Вас только что повысили до менеджера элитного розничного магазина. Разбираясь со своими обязанностями, вы получаете электронное письмо от отдела кадров с изложением процесса оценки эффективности. Вас также уведомляют о том, что в течение следующих двух недель вы должны дать две оценки эффективности. Это касается вас, потому что вы еще не знаете никого из сотрудников и их способностей. Вы не уверены, следует ли вам основывать их работу на том, что вы видите за короткий период времени, или вам следует спросить других сотрудников, что они думают о работе своих коллег. Просматривая файлы на компьютере, вы находите файл критического инцидента, оставшийся от предыдущего менеджера, и думаете, что это может помочь. Когда вы просматриваете его, становится очевидным, что у предыдущего менеджера были «любимые» сотрудники, и вы не уверены, должны ли вы основывать оценки на этой информации. Как бы вы справились с этим?

Тип метода служебной аттестации	Преимущества	Недостатки
Графическая шкала оценок	Недорогая разработка	Субъективность
Графическая шкала оценок	Понятно для сотрудников и менеджеров	Может быть сложно использовать при принятии решений о компенсации и продвижении по службе
Эссе	Может легко дать отзыв о положительных способностях сотрудника	Субъективность
		Умение писать рецензента влияет на достоверность
		Требует много времени (если не сочетается с другими методами)
Весы для контрольного списка	Измеримые черты могут указывать на определенные поведенческие ожидания	Не дает подробных ответов или объяснений (если не сочетается с другим методом)
Критические инциденты	Содержит конкретные примеры	Склонность сообщать о негативных инцидентах
Критические инциденты	Занимает много времени для менеджера	Склонность сообщать о негативных инцидентах
Подход к рабочим стандартам	Возможность измерения определенных компонентов задания	Не допускает отклонений
Рейтинг	Может создать высокопроизводительную рабочую культуру	Возможное смещение
	Срок действия зависит от количества взаимодействий между работниками и руководителем
	Может отрицательно сказаться на командной работе
MBO	Открытая связь	Многие работают только на некоторых должностях
MBO	Сотрудник может иметь больше «бай-ина»	Многие работают только на некоторых должностях
БАРЫ	Основное внимание уделяется желаемому поведению	Установка занимает много времени
	Шкала для каждого конкретного задания
	Желаемое поведение четко очерчено
Ни одна из оценок эффективности не является лучшей, поэтому большинство компаний используют различные методы для достижения наилучших результатов.

В графическом рейтинге оценки эффективности сотрудники оцениваются по определенным желаемым характеристикам. С этим методом можно использовать различные рейтинговые шкалы. Недостатком является возможная субъективность.
Некоторые менеджеры ведут файл критических инцидентов . Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать в служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для этого.
Подход к оценке эффективности стандартов работы рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий. Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
MBO или система управления по целям заключается в том, что менеджер и сотрудник садятся вместе, определяют цели, а затем через некоторое время менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты. Это может создать большие возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.

Филлипс, Дж., Дженнифер Шафтер, Карол Росс, Дональд Кокс и Скотт Шадрик, 9 лет0045 Поведенчески привязанные рейтинговые шкалы для оценки ментальных моделей тактического мышления (Research Report 1854), июнь 2006 г., Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США, по состоянию на 15 августа 2011 г., http://www.hqda.army. mil/ari/pdf/RR1854.pdf.

Основное различие между этими двумя методами заключается в том, что при неколичественных методах работа сравнивается в целом с другими работами в организации, тогда как при количественных методах выбираются ключевые факторы работы и , то измерил. Четыре метода оценки работы теперь обсуждаются один за другим.

Метод ранжирования — это простейшая форма оценки должностей. В этом методе каждая работа в целом сравнивается с другими, и это сравнение работ продолжается до тех пор, пока все работы не будут оценены и ранжированы. Все задания ранжированы в порядке их важности от самого простого к самому сложному или от самого высокого к самому низкому.

Важность порядка работы оценивается с точки зрения обязанностей, ответственности и требований к лицу, занимающему должность. Рабочие места ранжируются по принципу «работа в целом», а не по ряду компенсируемых факторов. Рейтинг вакансий в университете, основанный на методе ранжирования, может быть таким:

Порядок ранжирования

Шкала оплаты

Профессор/регистратор

Считыватель/крас. Регистратор

Преподаватель/ассистент. Регистратор

рупий. 16,40(М50-20,900-500-22,400

рупий. 12 000-420-18 300

рупий. 8 000-275-13 500

2. Определите контрольные должности (от 10 до 20 должностей, которые включают все основные отделы и функции). Рабочие места могут быть наиболее и наименее важными работами, работой посередине между двумя крайностями и другими в более высоких или более низких промежуточных точках.

4. Наконец, разделите все ранжированные должности на соответствующие группы или классификации, учитывая общие черты должностей, такие как схожие обязанности, навыки или требования к обучению. Все рабочие места в пределах определенной группы или классификации получают одинаковую заработную плату или диапазон ставок.

Метод ранжирования подходит для небольших организаций, где рабочие места просты и их мало. Он также подходит для оценки управленческих должностей, содержание которых невозможно измерить в количественном выражении. Метод ранжирования, будучи простым, может использоваться на начальных этапах оценки работы в организации.

Метод классификации также известен как «метод классификации». Этот метод оценки работы стал популярен благодаря Комиссии по государственной службе США. Согласно этому методу разряды или классы должностей устанавливаются уполномоченным органом или комитетом, назначенным для этой цели. Класс работы определяется как группа различных работ одинаковой сложности или требующих одинаковых навыков для их выполнения. Классы работы определяются на основе информации, полученной в результате анализа работы.

Уровни или классы создаются путем определения некоторого общего знаменателя, такого как навыки, знания и обязанности. Примеры должностей могут включать в себя, в зависимости от типа работы, которую предлагает организация, квалифицированных, неквалифицированных, бухгалтера, клерка-машинистки, стенографистки, суперинтенданта офиса, лаборанта и так далее.

После того, как оценки установлены, каждая работа помещается в соответствующую категорию или класс в зависимости от того, насколько хорошо ее характеристики соответствуют оценке. Таким образом, создается серия рангов работы. Затем для каждого разряда устанавливается разная ставка заработной платы.

Это наиболее широко используемый метод оценки работы. В соответствии с этим методом рабочие места распределяются на основе различных идентифицируемых факторов, таких как навыки, усилия, обучение, знания, опасности, ответственность и т. д. После этого каждому из этих факторов присваиваются баллы.

Веса присваиваются факторам в зависимости от их важности для выполнения работы. Баллы, присвоенные таким образом различным факторам работы, затем суммируются. Затем рабочие места с одинаковым количеством баллов размещаются в одинаковых классах оплаты. Сумма баллов дает индекс относительной значимости оцениваемых должностей.

Определите факторы, которые будут использоваться при анализе и оценке заданий. Количество факторов должно быть ограничено, потому что слишком много факторов приводит к чрезмерно сложной схеме с перекрытием и дублированием между факторами.

Этот метод представляет собой комбинацию как рейтингового, так и балльного методов в том смысле, что он оценивает рабочие места путем их сравнения и проводит анализ, разбивая рабочие места на компенсируемые факторы. Эта система обычно используется для оценки белых воротничков, профессиональных и управленческих должностей.

1. Прежде всего, в качестве эталонов выбираются ключевые или эталонные задания. Выбранные ключевые рабочие места должны иметь стандартное содержание, общепринятые ставки оплаты в сообществе и должны состоять из репрезентативного сечения всех оцениваемых рабочих мест — от самых низкооплачиваемых до самых высокооплачиваемых, от самых важных до наименее важных. важны — и охватывают весь спектр требований каждого фактора, как это согласовано комитетом, представляющим работников и руководство.

2. Факторы, общие для всех профессий, идентифицируются, выбираются и точно определяются. Общих факторов для всех работ обычно пять, а именно: умственные требования, физические требования, требования к навыкам, условия труда и ответственность.

4. Следующим шагом является определение справедливой и справедливой базовой ставки (обычно выраженной в почасовой основе), а затем распределение этой базовой ставки среди пяти общих факторов, как упоминалось ранее. Ниже приведен пример базовой ставки и схемы ее распределения: 5. Последний шаг в методе факторного сравнения заключается в сравнении и оценке оставшихся рабочих мест в организации. Чтобы проиллюстрировать, работа «инструментальщик» должна быть оценена.

Метод экспертных оценок для нахождения оптимальных точек локации

Библиографический список

лекции и учебные пособия. «Системный анализ и проектирование» (Е. Н. Живицкая)

Лабораторная работа 7: Принципы решения неструктуризованных проблем. Ранжирование проектов методом парных сравнений

Цель работы:

Пример:

Решение:

Результат выполнения программы:

Варианты заданий:

11.

Цель обучения

Графическая оценочная шкала

Эссе-оценка

Шкала контрольных списков

Оценка критических происшествий

Подход на основе рабочих стандартов

Методы ранжирования

Отзыв отдела кадров

Управление по целям (MBO)

Установка MBO с сотрудниками

Шкала оценки с привязкой к поведению (BARS)

Как бы вы справились с этим?

Ключевые выводы

Ссылки

4 основных метода оценки работы (поясняется диаграммой)

Метод оценки: