Содержание
Тест по деловой оценке персонала – Сдал на 10! Ответы на вопросы по учёбе
Расстановка кадров – это:
– система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу.
– отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность
R закрепление работников за рабочими местами
R направление работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом
– система мер по оценке профессиональной пригодности человека
В странах с рыночной экономикой для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения рекомендуется использовать:
R профильный метод
– квалификационный метод
– метод показателей
– кадровый метод
– систематический метод
Деловая оценка – это:
– анализ затрат, связанных с наймом персонала
– целенаправленный процесс исследования трудовой мотивации персонала
R целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места
– сравнение работников и показателей их деятельности между собой
– установление функциональной роли работника
Процесс деловой оценки персонала не предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
– разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации
– формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника
– определение места и времени проведения деловой оценки
R предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива
– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки
Предварительным этапом проведения деловой оценки является:
– обобщение информации, полученной на предыдущем этапе
R сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки
– проведение оценочной беседы и подведение ее результатов
– формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию
– подготовка руководителя к оценочной беседе с подсиненными сотрудниками
Центральным вопросом деловой оценки является:
– написание характеристик на оцениваемых
– подбор экспертов
R установление показателей деловой оценки
– проведение деловой оценки
– подведение итогов деловой оценки
К показателям деловой оценки относят:
R результативность труда
– физические данные работника
R профессиональное поведение
R личностные качества
– производственные отношения
В оценке результативности труда следует различать так называемые:
– активные показатели
R жесткие показатели
– пассивные показатели
– узкие показатели
R мягкие показатели
Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления по отношению к:
– другим объектам воздействия
– самому себе
R другим объектам воздействия и самому себе
– определенным членам коллектива
– руководителю
Явной функцией деловой оценки является:
– придание большего веса принятым ранее кадровым решениям
– углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;
– эмоциональная разрядка недовольства деятельностью подчиненных
– придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы
R установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли
Невербальный тест – это тест на ______
R понимание взаимосвязей различных предметов
– понимание текста, речи
– общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата,
– специфический интеллект
Метод оценки персонала, предполагающий сравнение сотрудников между собой лишь по отдельным показателям называется:
– ранжирование
– критический инцидент
– шкалирование
R упорядочение рангов
– парные сравнения
Центр оценки это:
– здание в центре города, в котором проходит оценка персонала
– специально оснащенная комната в кадровой службе
R процесс установления стандартизированной оценки профессионального поведения персонала
– анализ кадровых данных
– анализ взаимоотношений в коллективе
Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называется:
R критический инцидент
– интервью
– упорядочение рангов
– парные сравнения
– самооценка
Метод оценки персонала, предполагающий проставление оценок по шкале с балльными оценками называется:
– анкетный опрос
– интервью
– ранжирование
R шкалирование
– упорядочение рангов
– парные сравнения
Метод оценки персонала «ранжирование» предполагает:
– беседу с работником в режиме «вопрос-ответ»
– анкетный опрос работников разных категорий
R сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания
– проставление оценок по шкале с балльными оценками
– сотрудники сравниваются между собой лишь по отдельным показателям
– сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре
Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:
– анкетный опрос
– интервью
– шкалирование
– парные сравнения
R самооценка
Вербальный тест – это тест на
– понимание взаимосвязей различных предметов
R понимание текста, речи
– общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата,
– специфический интеллект
рецензии на книги по управлению персоналом и менеджменте.
На портале Neo HR представлены материалы о современной деловой литературе
« Назад
07.04.2016 04:57
Оценка уровня профессионализма сотрудников – процедура, с которой неизбежно сталкивается любая компания. В арсенале HR-специалиста при этом имеется несколько различных методов, которые отличаются алгоритмом проведения, бюджетом и необходимой базовой подготовкой оценщиков. Но в любом случае оценка персонала помогает эйчарам в выполнении очень важной части их работы – определении степени подготовки того или иного сотрудника к выполнению конкретного круга обязанностей, которые на него возлагаются. Это позволяет выявить потенциальные возможности профессионального роста и определить недостатки.
В книге «Ценный кадр» бизнес-тренер Дмитрий Мальцев описывает 16 наиболее распространенных методов оценки персонала.
16 методов оценки персонала
1. Метод анкетирования
В оценочной анкете содержатся вопросы и описания.
В процессе оценки персонала анализу подвергается отсутствие или наличие тех или иных черт у человека. Подходящий вариант эйчар отмечает.
2. Описательный метод оценки
В процессе оценки персонала эйчар выявляет и описывает положительные и отрицательные черты поведения человека. Этот метод оценки не предполагает четкой фиксации результатов, поэтому может использоваться скорее как дополнительный.
3. Метод оценки по «решающей» ситуации
Необходимо подготовить список описаний правильного и неправильного поведения работников в определенных «решающих» ситуациях, а затем распределить их по рубрикам в соответствии с характером работы. Также необходимо подготовить журнал для записей по каждому сотруднику, проходящему оценку. Журнал нужен для внесения примеров поведения по каждой рубрике.
4. Метод классификации
В основе этого метода оценки персонала – ранжирование работников, которые проходят аттестацию, по принципу от лучшего к худшему.
При этом им устанавливается определенный порядковый номер.
5. Метод рейтинговых поведенческих установок
Предполагает использование «решающих» ситуаций (стоит иметь в виду метод оценки по «решающей» ситуации), с помощью которых выявляются необходимые для работника деловые и личные качества. Эти качества как раз и становятся критериями оценки персонала.
Как проходит оценка? В анкете рейтинга изучается описание критерия оценки и ставится отметка в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
6. Рейтинг (метод сравнения)
В основе этого метода шкалирования личных качеств – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Предполагает наличие списка задач (составляются на основе должностных инструкций), которые должен выполнять сотрудник, проходящий оценку.
Работа сотрудника анализируется с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений и выполнение задач, а также с учетом того, насколько экономно он использует материальные ресурсы.
Далее производится оценка перечисленных в списке качеств сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – самый высокий показатель, 1 – самый низкий.
Как проводится анализ результатов? По соответствию выявленных оценок эталонным или путем сравнения результатов, которые получены от сотрудников на одной и той же должности.
7. Метод шкалы наблюдения за поведением
В такой оценке персонала вместо определения поведения в «решающей» ситуации на шкале фиксируется количество случаев, когда сотрудник вел себя специфическим образом.
8. Тестирование
Тесты могут быть квалификационные, психологические и физиологические. В каждом случае определяется либо уровень квалификации сотрудника, либо его личностные качества, либо физиологические особенности.
Этот метод оценки персонала удобен тем, что дает возможность получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и обработать результаты с помощью компьютера. Но есть минус: тест не дает представление о том, как выявленные способности проявляются на работе.
9. Интервью
Очень удобная методика, позволяющая получить представление о мотивации человека, его профессиональном опыте, отношении к профессии и работе, уровне его образования и даже о том, как он сам себя оценивает. Все это характеризует личность и дает возможность сформировать базовую информацию о сотруднике.
10. Метод «360 градусов»
Этот метод позволяет провести всестороннюю оценку сотрудника с помощью коллег, подчиненных и руководителя. Все они заполняют специальные бланки. Результаты обрабатываются компьютером для сохранения анонимности.
11. Метод независимых судей
Комиссия состоит из 6-7 независимых судей, которые опрашивают человека на тему его профессиональной деятельности. Если ответ правильный, они ставят в компьютере +, если нет, то – . В конце процедуры программа выдает заключение.
12. Метод анкет и сравнительных анкет
Подразумевает наличие вопросов или описаний поведения сотрудника.
Напротив описания ставится отметка, присущая сотруднику, или оставляется пустое место. Рейтинг анкеты конкретного сотрудника формируется в результате суммирования отметок.
13. Метод оценки достижения целей
Вместе в руководителем подчиненный определяется на ближайшие полгода – год ключевые цели деятельности. Цели обязательно должны быть конкретными и достижимыми, но при этом заставлять человека прилагать усилия.
Оценка результатов проводится вместе с руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей. Деталь – именно руководитель имеет решающий голос при подведении итогов.
14. Метод деловых игр
Для использования этого метода оценки персонала необходимо заранее разработать имитационные и развивающие деловые игры. Он позволяет определить эффективность командной работы персонала.
Деловые игры обычно проводятся на результат, это дает возможность определить, насколько персонал готов к решению текущих и будущих задач.
Еще одно преимущество метода деловых игр – это оценка вклада каждого участника игры.
15. Метод центров оценки
Как правило, этот метод оценки персонала применяется для топ-менеджмента. Он позволяет выявить деловые и личностные качества, а также определить программу индивидуальных тренировок для развития способностей и поведенческих навыков.
В рамках такого метода оценки персонала используются различные процедуры. Одна из них – разработка и представление проекта. Человеку, проходящему оценку, дается один час на создание проекта плана развития какого-то направления в компании, а затем он защищает его перед экспертами.
Еще одна процедура – обсуждение проблем в небольшой группе. Ее цель – выявить умение человека работать в группе. Для этого участникам процедуры выдается на изучение материал, на основе которого они должны принять решение и во время группового обсуждения убедить в его правильности остальных участников. Обычно на обсуждение выделяется не более 50 минут.
Наблюдатели во время процедуры следят за испытуемым и проставляют ему баллы.
16. Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности хороши тем, что дают представление об интеллектуальных и деловых качествах работника, его коммуникационных навыках. Если необходимый и имеющийся уровень компетентности между собой не согласуются, то появляется причина для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов выражается в конкретных результатах и становится предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.
Следует учитывать, что у метода оценки на основе моделей компетентности есть серьезные недостатки: высокая стоимость, трудозатратность (время и специальная подготовка специалистов для проведения оценки), кроме того, они не всегда говорят о реальной ситуации дел.
Обзор книги «Ценный кадр» издательства «Альпина Паблишер», Москва 2015.
Автор: Инга Хамми
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram.
Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Полное руководство по оценке работы для отдела кадров
Оценка работы — сложный, но важный процесс для достижения равенства в оплате труда. В этой статье мы объясним, что такое оценка работы, обсудим четыре основных метода оценки работы и проведем вас через весь процесс оценки работы. Давайте погрузимся!
Содержание
Что такое оценка работы? A определение
Методы оценки работы
Процесс оценки работы – 4 шага
Шаг 1 – Планирование и диагностика
Шаг 2 – Проектирование и разработка
Шаг 3 – Валидация и моделирование
Шаг 4 – Коммуникация и развертывание
Заключение
Часто задаваемые вопросы
Что такое оценка работы? Определение
Оценка должностей – это систематический процесс определения относительной ценности различных должностей в организации.
Цель оценки работы состоит в том, чтобы сравнить рабочие места друг с другом, чтобы создать структуру оплаты, которая была бы справедливой, равноправной и последовательной для всех. Это гарантирует, что каждому платят по достоинству, и что разные рабочие места имеют разные требования к поступающим и производительности.
Оценка должностей разрабатывается отделом кадров, часто совместно с профсоюзами и другими социальными партнерами и коммерческими консалтинговыми компаниями.
Преимущество оценки работы состоит в том, что она не принимает во внимание качества работника. Согласно отчету по этой теме Европейской комиссии, относительная ценность работы оценивается независимо от качеств конкретного работника.
Относительная стоимость соответствует рейтингу, который, в свою очередь, соответствует базовым уровням или шкалам заработной платы (называемым сетками заработной платы). Личные качества работника (включая трудовой стаж, уровень образования, срок пребывания в должности) вознаграждаются правом на более высокие ступени в рамках соответствующей категории заработной платы.
Оценка работы требует базового анализа работы, чтобы предоставить фактическую информацию о соответствующих должностях. Отправной точкой часто является анализ работы и полученное описание работы. На основании этого оценивается работа. Одним из ключевых критериев оценки является добавленная стоимость работы для организации. На основании этой оценки вакансия добавляется в структуру вакансий. Полученная структура обеспечивает прозрачность оплаты труда и равенство между мужчинами и женщинами.
Европейская комиссия активно поощряет использование оценки работы. По данным Cordis, которая координирует научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, поддерживаемые ЕС, 49% европейских организаций в частном секторе используют официальную схему оценки работы, при этом доля МСП составляет менее 3%. Это отсутствие оценки приводит к неструктурированной практике выплаты заработной платы и отсутствию карьерного роста и развития навыков сотрудников на основе требований.
Методы оценки работы
Существуют различные методы оценки работы.
Самый простой способ разделить их — провести различие между качественными и количественными методами.
Четыре общих метода оценки работы
| Qualitative | Quantitative | |
| Job to job comparison | Ranking method/ pair comparison ranking | Factor-comparison method |
| Job to pre- сравнение определенных оценок | Классификация должностей | Метод балльных коэффициентов |
Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Качественные методы обычно быстрее, тогда как количественные методы более объективны и учитывают необходимые навыки и ответственность. Лучший подход — это всегда комбинация методов. Дадим краткое пояснение каждому из способов.
| Метод оценки | Описание |
| Метод ранжирования/ Парное сравнение | . Это приводит к принудительному ранжированию различных должностей в зависимости от их стажа работы. Этот подход рекомендуется только для небольших организаций с числом рабочих мест менее 100 |
| Классификация должностей | Вакансии ранжируются на основе заранее определенного сравнения оценок. Примером классификации является генеральный директор, вице-президент, директор, менеджер и оператор. Это заранее определенный рейтинг, который используют многие американские организации. Оценки создаются среди семейств должностей (например, маркетинг, управление персоналом, продажи). Для получения дополнительной информации см. нашу полную статью о классификации должностей. |
| Метод факторного сравнения | Рабочие места оцениваются по ряду факторов, наиболее часто используемыми факторами являются знания и навыки, общение и контакты, принятие решений, влияние, управление персоналом, свобода действий, рабочая среда и ответственность за финансовые ресурсы. Каждому фактору присваиваются баллы, а общее количество баллов указывает на рейтинг работы |
| Метод балльной оценки | Рабочие места оцениваются по требуемым ноу-хау, способностям решать проблемы и ответственности. Каждому фактору присваиваются баллы, а общее количество баллов указывает на рейтинг работы. |
| Рыночное ценообразование | Оценка ставок заработной платы на основе рыночных ставок для сопоставимых работ, что приводит к установлению цены на работу на основе ее стоимости. Не принимает во внимание внутреннюю справедливость, а также тот факт, что внутренняя стоимость работы может отличаться от ее рыночной стоимости. Рыночное ценообразование может увековечить рыночное неравенство, сводя на нет цель оценки работы. |
В зависимости от размера и сложности организации выбираются различные методы. Метод парного сравнения (как показано ниже) хорошо подходит для небольших организаций, а метод факторного сравнения или точечный фактор лучше подходит для более крупных организаций.
Упрощенная матрица парных сравнений, составленная Armstrong et al., 2003
Метод балльной оценки
Из всех методов оценки должностей метод балльной ставки, вероятно, наиболее известен. На высоком уровне шаги для этого подхода следующие:
- Перечень должностей
- Определены факторы оценки
- Определены степени оценки по этим факторам
- Баллы начисляются за каждое задание по каждому фактору
- Определена структура заработной платы
- Корректировка существующей структуры заработной платы
5
Результатом является распределение баллов и диапазон заработной платы за работу, как показано на изображении ниже. Любые выбросы могут быть рассчитаны и должны рассматриваться на индивидуальной основе. Мы рассмотрим более подробно в следующем разделе.
Процесс оценки работы: 4 этапа
Процесс оценки работы включает четыре этапа. Эти этапы включают планирование и диагностику, проектирование и разработку, проверку и моделирование, а также коммуникацию и развертывание.
Armstrong et al., 2003
Этап 1. Планирование и диагностика
На этом этапе проект оценки работы начинается с начального семинара. Во время этого семинара определяется масштаб оценки и определяются подходы к оценке.
Что касается масштаба, необходимо принять решение о стоимости, временных ограничениях, применяемой степени строгости, администрировании, инструментах и программном обеспечении, объеме необходимой внешней помощи, способах развития предыдущих проектов и способе оценки работы. используется для поддержки равной оплаты труда.
Организация также должна принять решение о своей схеме оценки работы. Существует несколько схем с разной степенью настройки.
- Собственный . Это существующий фреймворк, созданный консультантами. Он был опробован и протестирован, прост в реализации и не требует больших внутренних усилий. Минус в том, что это может подойти не каждой организации и создает зависимость от поставщика.
- Индивидуальные .
Это основано на существующей структуре, такой как (устаревшая) структура работы, которая уже существует и строится поверх нее. Это обеспечивает хорошую отправную точку, способствует более быстрому внедрению и помогает заинтересовать сотрудников. Его самый большой недостаток заключается в том, что структура должна быть в достаточной мере пересмотрена, поскольку в противном случае она может не подойти организации. - Изготовление на заказ. Это полностью индивидуальная схема, разработанная собственными силами с помощью внешних консультантов. Это приводит к отличному сочетанию с организацией, процесс участия приводит к заинтересованности и позволяет соответствовать структуре компетенций. Недостатком является то, что процесс займет больше времени и является дорогостоящим мероприятием.
Затем определяются контрольные задания, планируется сбор данных и создается план коммуникации.
Этап 2. Проектирование и разработка
На следующем этапе определяются элементы и уровни оценки. Часто это происходит через мастерскую. На этом этапе важно определить элементы, которые относительно вневременны. Имейте в виду: схема работы актуальна до тех пор, пока актуальны элементы, на которых она основана.
Из-за затрат и усилий на создание схемы работы они могут оставаться актуальными более 25 лет. В нашей статье о классификации должностей я привожу пример российских организаций, которые до сих пор работают в рамках, установленных государством во времена СССР.
Когда все это будет сделано, будут собраны данные о различных ролях в организации.
Этап 3. Валидация и моделирование
На третьем этапе анализируются результаты сбора данных и обсуждаются весовые коэффициенты различных элементов. Это может потребовать некоторой тонкой настройки, поскольку первоначальные определения могут исказить результаты.
Затем составляется структура уровня заработной платы и классифицируются рабочие места. Всегда будет набор рабочих мест, которые не соответствуют структуре заработной платы. Примером могут быть роли специалистов в области искусственного интеллекта и машинного обучения, которых очень мало, но они имеют решающее значение для будущего компании. Их, возможно, придется поместить в другую шкалу окладов. Риск здесь заключается в том, что этих рабочих мест может быть гораздо больше, скажем, через 10 лет, поэтому к тому времени они могут получить сверхоплату, и это, возможно, придется пересмотреть позже.
Этап 4. Коммуникация и развертывание
На заключительном этапе процесса оценки работы внедряется структура. Передовой опыт заключается в том, чтобы объяснить всем затронутым лицам, почему могла измениться структура их заработной платы. Также должна быть возможность обжаловать решения, которые воспринимаются как несправедливые. Здесь важно услышать и изучить то, что говорят сотрудники.
Этот этап будет проще, если у организации есть поддержка. Также обратите внимание, что снижение заработной платы работников может оказаться невозможным, поскольку заработная плата может быть защищена национальным трудовым законодательством или это может побудить людей покинуть организацию. Принятие всего этого во внимание будет административной проблемой.
Заключение
Это все для оценки работы. Конечно, на эту тему можно сказать гораздо больше, но это потребует от нас написания книги. Ресурсы, которые мы можем порекомендовать, — это руководство Hay по оценке работы и книга «Оценка работы» Армстронга и его коллег, которую мы использовали в качестве одного из ресурсов для этой статьи.
Часто задаваемые вопросы
Что такое оценка работы?
Оценка должностей — это систематический процесс определения относительной ценности различных должностей в организации. Цель оценки работы состоит в том, чтобы сравнить рабочие места друг с другом, чтобы создать структуру оплаты, которая была бы справедливой, равноправной и последовательной для всех.
Каковы четыре метода оценки работы?
Четыре распространенных метода оценки должностей: метод ранжирования, классификация должностей, метод сравнения факторов и метод балльных факторов.
Каков классификационный метод оценки работы?
Метод классификации должностей ранжирует должности на основе предварительно определенного сравнения оценок. Примером классификации является генеральный директор, вице-президент, директор, менеджер и оператор.
Оценка и отбор
Добро пожаловать на веб-сайт оценки и отбора. Этот веб-сайт предоставляет ресурсы для людей, которые хотят узнать больше об оценке персонала, методах оценки, этапах разработки эффективных стратегий оценки и важности эффективной оценки персонала.
Мы надеемся, что этот сайт окажется для вас информативным. Если у вас есть какие-либо вопросы или предложения по дополнениям на сайте, пожалуйста, свяжитесь с нами.
Что такое оценка персонала? Посмотреть еще
Под оценкой персонала понимается любой метод сбора информации о лицах с целью принятия решения о выборе. Решения по отбору включают, помимо прочего, прием на работу, размещение, продвижение по службе, направление, удержание и участие в программах, ведущих к продвижению по службе (например, ученичество, обучение, развитие карьеры).
Отбор квалифицированных кандидатов является важным шагом в создании талантливых и преданных своему делу сотрудников, поддержке эффективной организационной культуры и повышении общей эффективности агентства.Хотя многие кандидаты могут претендовать на любую конкретную должность, количество не гарантирует качество. Процедуры оценки могут быть экономически эффективным инструментом для сужения большого числа кандидатов. Инструменты оценки также могут сделать процесс принятия решения об отборе более эффективным, поскольку при работе с кандидатами, чья квалификация не соответствует требованиям агентства, затрачивается меньше времени и ресурсов.
Эффективная оценка персонала предполагает систематический подход к сбору информации о квалификации кандидатов. Факторы, способствующие успешному выполнению работы (например, устное общение, решение проблем), выявляются с помощью процесса, называемого анализом работы. Анализ работы определяет обязанности, выполняемые на работе, и компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы.
Тесная оценка персонала на основе результатов анализа работы делает связь между требованиями к работе и инструментами оценки персонала более прозрачной, тем самым повышая воспринимаемую справедливость процесса оценки.Что такое инструменты оценки персонала? Посмотреть еще
Вообще говоря, инструмент оценки — это любой тест или процедура, применяемая к лицам для оценки их связанных с работой компетенций, интересов или пригодности для работы. Точность, с которой оценочные баллы кандидатов могут быть использованы для прогнозирования эффективности работы, является наиболее важной характеристикой инструмента, называемой прогностической достоверностью (Schmidt & Hunter, 19).98). [1]
Не все инструменты оценки подходят для каждой должности и организационной структуры. Агентства должны учитывать ряд факторов при определении наиболее подходящей стратегии оценки для конкретной ситуации. Эти соображения включают графики заполнения вакансий, наличие персонала и финансовых ресурсов, количество должностей, подлежащих заполнению, а также характер и сложность работы, выполняемой на должностях, подлежащих заполнению.
[1] Шмидт, Ф. Л., и Хантер, Дж. Э. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практические и теоретические последствия 85-летних результатов исследований. Психологический бюллетень, 124, 262-274.
Каковы шаги для эффективной оценки персонала? Посмотреть еще
Вкратце, первым шагом к созданию эффективной оценки персонала является проведение (или наличие) достоверного текущего анализа работы. Второй шаг заключается в использовании информации, полученной в результате анализа работы, для создания оценки, используемой для отбора или оценки кандидатов (популярным вариантом является анкета по профессии). После завершения первоначального отбора вы можете использовать другие типы методов оценки, которые могут быть более ресурсоемкими, например, структурированные интервью.
Другие разделы этого веб-сайта будут более подробно обсуждать эти варианты и предоставлять дополнительную информацию и ресурсы.
Почему важна эффективная оценка персонала? Посмотреть еще
Очень просто — использование эффективных инструментов оценки снизит степень ошибки при принятии решения о приеме на работу.
Хорошо разработанные инструменты оценки позволяют агентствам конкретно ориентироваться на те компетенции и навыки, которые им нужны. Это помогает гарантировать, что время, затрачиваемое как заявителями, так и персоналом агентства, повышает ценность процесса принятия решений. Ошибки выбора имеют финансовые и практические последствия для организаций. Последствия даже одной ошибки выбора могут создать проблемы для всей рабочей единицы. Например, менеджерам, возможно, придется посвятить значительное время обучению и консультированию маргинальных сотрудников, а коллегам часто приходится справляться с повышенной рабочей нагрузкой, поскольку они исправляют или выполняют работу сотрудника. Некоторые ошибки выбора могут иметь последствия для всего агентства, такие как жалобы на обслуживание клиентов, увеличение числа несчастных случаев и травм, связанных с работой, большое количество прогулов, низкое качество работы, увеличение текучести кадров или ущерб репутации агентства.Хорошая оценка также будет полезна сотрудникам, которые испытывают большую организационную приверженность и удовлетворенность работой, потому что они соответствуют работе, для которой они хорошо подходят.
Кроме того, использование инструментов оценки, связанных с работой, часто приводит к более благоприятной реакции соискателей на процесс отбора. Такое восприятие имеет длительные последствия для агентства, в том числе: продвижение положительного имиджа организации, повышение вероятности того, что соискатель примет предложение о работе, увеличение количества направлений на работу и снижение риска проблем и жалоб в системе отбора.Что такое компетенция и что такое оценка на основе компетенций? Посмотреть еще
OPM определяет компетенцию как «измеримый образец знаний, навыков, способностей, поведения и других характеристик, которые необходимы человеку для успешного выполнения рабочих ролей или профессиональных функций». Компетенции определяют, «как» выполнять рабочие задачи или что человеку нужно для успешного выполнения работы (Shippmann et al., 2000). [2] Компетенции представляют собой комплексный подход к оценке отдельных лиц.
Компетенции обычно бывают общими или техническими.
Общие компетенции отражают когнитивные и социальные способности (например, решение проблем, навыки межличностного общения), необходимые для выполнения работы в различных профессиях. С другой стороны, технические компетенции более специфичны, поскольку они приспособлены к конкретным требованиям к знаниям и навыкам, необходимым для конкретной работы. OPM провел ряд профессиональных исследований, чтобы определить компетенции для многих федеральных профессий. Эти компетенции доступны в Руководстве по проведению делегированных экзаменов.[2] Шиппман, Дж. С., Эш, Р. А., Карр, Л., Хескет, Б., Перлман, К., Баттиста, М., Эйде, Л. Д., Кехо., Дж., Прин, Е. П., и Санчес, JI (2000). Практика моделирования компетенций. Психология персонала, 53, 703-740.
Как определить, какие компетенции необходимы для должности? Посмотреть еще
Анализ работы определяет рабочие задачи, роли и обязанности должностного лица, выполняющего работу, а также компетенции, необходимые для выполнения работы, ресурсы, используемые во время работы, и контекст (или среду), в которой происходит выполнение работы.
Таким образом, анализ работы демонстрирует четкую связь между рабочими задачами и компетенциями, необходимыми для выполнения этих задач.Проведение анализа работы включает сбор информации от специалистов по работе. Термин «специалист в предметной области» (SME) правильно применяется к любому, кто имеет непосредственный современный опыт работы и знаком со всеми ее задачами. В настоящее время человек может занимать эту должность или руководить работой. МСП должны предоставлять точную информацию и эффективно доносить свои идеи. МСП должны оценивать рабочие задачи и компетенции по важности для успешного выполнения работы. Критические инциденты (т. е. примеры особенно эффективного или неэффективного рабочего поведения) также разрабатываются в некоторых случаях для описания основных рабочих функций. Документирование процесса анализа работы и связей между рабочими задачами, компетенциями и содержанием инструментов отбора необходимо для обеспечения того, чтобы стратегия оценки соответствовала юридическим и профессиональным нормам.