Цели организации могут приводиться в систему с помощью ранжирования: 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации

3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра. Менеджмент: конспект лекций

3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра

Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.

Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить:

1. Как протекала ваша жизнь до сих пор?

2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной?

3. Как вы представляете себе свое будущее?

4. До какого возраста вы хотели бы дожить?

5. Чего еще хотите достичь?

6. Какие удары судьбы и поражения возможны?

На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей.

Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее:

1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни;

2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет;

3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов.

После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т.  д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей.

В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны.

Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.

План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов».

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Преимущества работы по приоритетам.

1. Работа над действительно важными и сложными делами.

2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью.

3. Концентрация на выполнении только одной задачи.

4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам.

1. Соблюдаются установленные сроки.

2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы.

3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги.

4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок.

Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью.

Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 5). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.

Рис. 58. Анализ АБВ

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %.

2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать.

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.

2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.

3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.

4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Примеры жизненных целей, или ценностей

Примеры жизненных целей, или ценностей
Пытаясь разработать таксономию ценностей, мы создали представленный ниже достаточно обширный список возможных ценностей, не претендуя, однако, на какую-либо его завершенность. Некоторые не вполне одобряемые в обществе цели также

Глава вторая Выявление сильных сторон

Глава вторая
Выявление сильных сторон
Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных

Инструменты анализа

Инструменты анализа
Как известно, логическое мышление у взрослого человека практически не развивается, поэтому рекомендую тебе пользоваться инструментами упорядочивания и структурирования информации.Добавлю тебе в копилку знаний очень интересную теорию, которую

Способ постановки жизненных целей и задач

Способ постановки жизненных целей и задач
Казалось бы, что может быть проще, чем поставить себе цель? Ведь это же не поиск путей ее решения. А между тем этап постановки цели один из самых важных. От того, насколько четко будет сформулирована идея, зависят и спектр возможных

4. Анализ сильных и слабых сторон проекта, его перспектив и угроз (SWOT-анализ)

4. Анализ сильных и слабых сторон проекта, его перспектив и угроз (SWOT-анализ)
При оценке целесообразности запуска нового проекта играет роль совокупность факторов, причем не всегда финансовый результат имеет первостепенное значение. Например, для выставочной компании

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения
Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано

Глава 30 Не концентрируйтесь на своих слабых сторонах

Глава 30
Не концентрируйтесь на своих слабых сторонах
«Я преклонялась перед силой покойных, забыв о том, что и сама сильна».
Вита Сэквилл-Уэст
«С каких это пор обращать внимание на собственные слабости – пораженческое поведение? – спросите вы. – Ведь вся эта книга как

Установление целей

Установление целей
Определение проблемы связано с целью, которая стоит перед нами, или конкретными задачами. Их формулирование также должно рассматриваться как своего рода проблема, поскольку правильная постановка цели, как и правильная формулировка проблемы, повышает

Миссия и цели организации |

Миссия организации

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании “Марриот” формулируется следующим образом: “Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров”.

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга

Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих показателей эффективности.

Очень часто таким показателем считают прибыль предприятия. При этом исходят из того, что максимизация прибыли— это главная цель деятельности организации.

Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:

1. Максимизация прибыли — это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
2. Прибыль — это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
3. Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании целей, ориентированных на потребителей и нововведения.

Максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений. На последующий стадии анализа должны учитываться и другие критерии.

Выбор критерия эффективности деятельности некоммерческой организации

Прежде всего следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации. Выбор в качестве критерия эффективности деятельности школы или больницы противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.

Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.

Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные и притом совершенно законные методы амортизационного учета оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот.

Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления, как культура компании (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, “работающих на публику”, а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель — получение прибыли.

Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, а достижение его определенных результатов способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

Сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин заключается в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они всего лишь надеются на получение удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности — это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний — это рост объема реализации, оборота или величины активов. Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Поэтому все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1-2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал Forbes использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние 5 лет уровень прибыльности (доходность акций их суммарной рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.

Источник: материалы сайта “Энциклопедия Экономиста”

Организационные цели — определение и руководство

ИТ-директор

Что такое организационные цели?

Организационные цели — это стратегические задачи, которые руководство компании устанавливает для описания ожидаемых результатов и направления усилий сотрудников.

Установление организационных целей дает много преимуществ. Они направляют усилия сотрудников, оправдывают деятельность и существование компании, определяют стандарты производительности, устанавливают ограничения для достижения ненужных целей и функционируют как поведенческие стимулы.

Чтобы цели имели ценность для бизнеса, организации должны разработать стратегический план их выбора и достижения. Общая стратегия компании также включает организационные цели.

Организации стремятся к достижению разных целей.

Почему важно иметь организационные цели?

Цели

могут помочь бизнесу расти и обеспечивать соблюдение требований, а также устанавливать общие финансовые цели. Организации устанавливают конкретные цели, чтобы помочь измерить их прогресс и определить задачи, которые необходимо улучшить.

Цели должны быть следующими:

• специальный,
• измеримый,
• достижимо,
• актуально и
• своевременно.

Вместе эти критерии формируют цели SMART, которые представляют собой структуру, которую предприятия используют для постановки организационных целей.

Цели SMART дают организациям основу для постановки и достижения целей в области качества.

Ставя комплексные реалистичные цели, организации получают более четкий путь к успеху и реализации своего видения. Постановка целей и их достижение также могут помочь организации повысить эффективность, производительность и прибыльность.

Организации должны сообщать о целях, чтобы вовлечь сотрудников в свою работу и достичь желаемых результатов организации. Четкое представление об организационных целях помогает сотрудникам определить курс действий, который поможет бизнесу достичь этих целей. Сотрудники также должны иметь надлежащие инструменты и ресурсы, которые помогут им достичь организационных целей.

Постановка целей может помочь компаниям оценить производительность сотрудников — например, создание индивидуальных целей для сотрудников, которые поддерживают цели организации, и измерение индивидуальной производительности в сравнении с этими индивидуальными целями. Хотя организация может сообщать о своих организационных целях по формальным каналам, наиболее эффективный и прямой способ сделать это — через непосредственных руководителей сотрудников. Это позволяет менеджерам работать со своими сотрудниками над разработкой целей SMART, которые соответствуют целям организации. Постановка организационных целей также помогает создать гармонию на рабочем месте, поскольку заставляет сотрудников работать над достижением схожих целей.

Хотя разработка разумных целей помогает организациям в стратегическом планировании, со временем цели могут оказаться нереалистичными и должны быть изменены.

Типы организационных целей

Существует три основных типа организационных целей:

1. Стратегические цели

Это цели, часто масштабные, качественные, долгосрочные, к достижению которых стремится организация. Их также можно назвать стратегическими целями .

Стратегические цели детализируют цели компании, описанные в заявлении о миссии или в публичных заявлениях, таких как корпоративный устав или годовые отчеты. Они помогают создать общественный имидж и репутацию организации. Такие цели часто являются качественными и их сложнее измерить.

2. Тактические цели

Это более мелкие качественные цели, часто с количественным элементом, которые сосредоточены на преобразовании официальных целей в операционные цели. Это командные цели.

Тактические цели ликвидируют разрыв между стратегическими и оперативными целями. Они помогают связать измеримые повседневные бизнес-процессы с общими целями, изложенными в стратегическом плане компании.

3. Оперативные цели

Это цели с измеримыми шагами, необходимыми для достижения желаемого результата. Часто это небольшие командные или индивидуальные цели.

Оперативные цели — это фактические, конкретные шаги, которые организация намерена предпринять для достижения своей цели. Оперативные цели бизнеса часто не совпадают с его официальными целями; например, в то время как основной официальной целью некоммерческой волонтерской организации могут быть общественные работы, ограниченное финансирование может означать, что ее оперативная цель сбора средств будет иметь приоритет.

Оперативные цели часто являются краткосрочными целями, которые организации стремятся достичь с помощью своей операционной политики и мероприятий, и измеряются количественно. Их успех основан на метриках. Компании могут наметить конкретные шаги, которые необходимо предпринять для достижения оперативных целей.